UNIVERSIDADE DO ALGARVE ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA

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1 UNIVERSIDADE DO ALGARVE ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA Trabalho elaborado por: Paulo Borges N.º Vítor Miguel N.º Ariel Assunção N.º João Mapisse N.º Vera Dinis N.º Rubrica do Docente: Data de Entrega: / /2007 Faro, 05 de Novembro de 2007

2 ÍNDICE INTRODUÇÃO... 3 NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO... 4 MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO... 7 SISTEMA DE CONTROLO... 8 CONTEXTO ORGANIZACIONAL... 8 CONTEXTO SOCIAL... 8 A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO... 9 CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL LIMITAÇÕES: CONCLUSÃO QUESTÕES BIBLIOGRAFIA CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 2

3 INTRODUÇÃO Vamos falar do controlo de gestão de modo a chamar a atenção para a: Importância da consideração adequada dos aspectos socioeconómicos, políticos, culturais e estruturais no desenho de sistemas de controlo organizacional; Ligação do planeamento estratégico com o controlo de gestão, que é considerada fundamental para o desenvolvimento dos sistemas de controlo voltados para os desafios do mundo contemporâneo, altamente competitivo; Tipologia de sistemas de controlo organizacional, a qual assinala a necessidade de se desenhar sistemas de controlo que sejam capazes de identificar os factores chave e possibilitar a sua utilização no processo de planeamento e controlo estratégico, de modo a facilitar a melhoria contínua da gestão dos mais diversos tipos de organização. A filosofia de Controlo teve uma considerável expansão desde a década de 60. Actualmente as empresas vêm enfrentando bruscas mudanças no mercado em que actuam, o que as leva à necessidade de evoluírem das práticas gerênciais existentes para uma abordagem contemporânea acerca de suas necessidades reais. Para isso, os gestores precisam conhecer os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças externas da sua empresa para implementar acções que permitam o acompanhamento das novas tendências a fim de alcançar seus objectivos. Para o estudo teremos em conta os seguintes parâmetros: O meio ambiente A estrutura organizacional Impacto do meio ambiente e da estrutura organizacional no desenho e tipologia dos sistemas de controlo organizacional. Por fim, nunca é demais chamar a atenção para as relações existentes entre os mecanismos de controlo e os aspectos tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais que afectam as organizações num cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivo. CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 3

4 NECESSIDADE DO CONTROLO DE GESTÃO As rápidas mudanças ocorridas no meio ambiente a partir da crise petrolífera justificam o interesse no controlo de gestão. Grande parte das empresas passou a desenvolver-se num meio ambiente caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil e que passou a exigir um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com vista a enfrentar uma concorrência competitiva, decorrente da globalização da economia. O controlo muito ou pouco formalizado (o importante é que exista), é fundamental para assegurar que as actividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos membros da organização (e não por objectivos pessoais) e contribuam para a manutenção e melhoria da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas, e operações consentâneos com as necessidades identificadas dos clientes. Controlo (enquanto mecanismo de reforço de comportamento positivo e correcção de rumo no caso de resultados não desejados) é necessário como instrumento para auxiliar os membros da organização a desenvolverem acções congruentes com os interesses das partes: Donos do capital Empregados de todos os níveis Quanto maior for a incerteza e a arbitrariedade mais difícil se torna o controlo. O processo de controlo exige a obtenção de informação que possibilite a formulação de directrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. A informação obtida é relativa a vários aspectos: Evolução do meio ambiente global (tecnológico, económico, social, demográfico, etc.) Evolução do sector (clientes, mercado, concorrência, distribuidores, credores, regulamentação, etc.) Evolução da empresa (aspectos comercial, financeiro, produtivo, etc.) A partir da existência de um sistema de informação que recolhe e selecciona a informação mais relevante, tanto se pode tomar decisões (o sistema de informação quando utiliza informação preditiva permite antecipar o que pode acontecer e adaptar o processo de decisão em função destes resultados, assim como, permitir um controlo CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 4

5 à priori da actuação) como avaliar o comportamento de cada responsável (o sistema de informação quando utiliza informação histórica permite analisar o que aconteceu, possibilitando, um controlo à posteriori). Uma vez que as organizações se estão a desenvolver num meio ambiente caracterizado por fortes mudanças e bastante competitivo é fundamental obter informação, tanto externa como interna, para facilitar a adaptação estratégica. Por outro lado, na medida em que as organizações alcançam uma maior dimensão e complexidade e se realiza uma progressiva descentralização das decisões, é necessário orientar a actuação individual e de cada unidade aos objectivos globais dos membros da administração. Para isso é imprescindível possuir um conjunto de sistemas e instrumentos que promovam a actuação das diferentes pessoas ou grupos, a responderem aos desafios de meio ambiente de forma oportuna e guardando coerência com as directrizes estabelecidas. Dentro destes instrumentos, o sistema de controlo ocupa um lugar de destaque. Estes mecanismos de controlo devem ser bastante flexíveis de modo a facilitarem a adaptação aos processos de gestão: PLANEAMENTO o estratégica e competitividade o Análise do meio ambiente externo o Análise do meio ambiente interno o Desenvolvimento de estratégias ORGANIZAÇÃO LIDERANÇA Dentro do conceito de controlo pode-se distinguir duas perspectivas distintas: uma perspectiva limitada do que significa o controlo da organização, baseado normalmente em aspectos financeiros, e em segundo lugar, uma perspectiva mais ampla de controlo onde se considera também o contexto em que ocorrem as actividades e, em particular os aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacional, comportamento individual, cultura organizacional e o meio ambiente. A partir de uma perspectiva mais ampla pode-se considerar que o controlo organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para que o comportamento individual e organizacional seja o mais CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 5

6 conveniente para alcançar os objectivos a longo prazo dos membros da organização. Nesta segunda perspectiva o controlo: Não é realizado apenas pela administração mas também por todas e cada uma das pessoas que fazem parte da mesma. Não é realizado apenas a posteriori mas permanentemente. Não se limita apenas aos aspectos técnicos e ao seu desenho mas adequa-se tanto à cultura da organização como às pessoas que fazem parte da entidade. Não se centra exclusivamente no resultado mas é utilizado de forma flexível, considerando o processo de controlo como um instrumento orientado ao aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos. O seguinte quadro sintetiza os aspectos das duas perspectivas de controlo. ASPECTO Quadro 1: Perspectivas de Controlo PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLA Filosofia Controlo de cima para baixo Controlo realizado por Ênfase Medição do Resultado baseado na análise de desvios e geração de relatórios Conceito de controlo Comparação do resultado obtido com o previsto todos Desenvolvimento de uma consciência estratégica orientada para o aperfeiçoamento contínuo Orientação para alcance de objectivos de longo alcance Mecanismos de controlo Sistema de controlo financeiro Medidas qualitativas e quantitativas (inclusive financeiros) Consideração do Limitado. Ênfase no desenho Amplo. Meio ambiente. contexto social e de aspectos técnicos. Cultura. Emoções. Valores. comportamental Repetitivo. Normas rígidas, Antropologia. Psicologia. padrões, valores monetários. Influência vital. Indicadores Quantitativos Qualitativos e Formulação de objectivos e planeamento. Medidas Avaliação Quantitativos e integrados no orçamento. Controlo financeiro baseado no resultado quantitativos. Qualitativos e quantitativos não integrados ao orçamento. Formal e informal, Outras variáveis. CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 6

7 MODELO INTEGRADO DE CONTROLO DE GESTÃO A maior parte da literatura existente sobre controlo de gestão tem abordado parcialmente a problemática real do controlo, ignorando por completo o real funcionamento dos sistemas de controlo na prática e, especialmente o contexto social e organizacional em que estes sistemas se desenvolvem. Isto é importante para a compreensão do funcionamento das empresas actuais pois os aspectos não financeiros e informais desempenham um papel fundamental dentro do processo de controlo. Por exemplo em Espanha, os sistemas de controlo só começaram a ganhar relevância na década de 90. Até essa época eram geralmente irrelevantes como instrumentos de controlo, ou seja, não se notava a preocupação com a adaptação estratégica ou com os aspectos comportamentais. O meio ambiente, o grau de proteccionismo existente, a estrutura política, o sistema de valores e a ideologia dominante é que determinavam as características dos sistemas de controlo existentes num determinado momento histórico e numa determinada organização. Na figura seguinte apresenta-se um modelo que procura integrar as ideias discutidas até agora e que considera o controlo dentro de uma perspectiva estratégica e organizacional. Neste modelo são evidenciados três elementos dentro do processo de controlo: O sistema de controlo, o contexto organizacional e o contexto social Figura 1. Modelo Integrado de Controlo de CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 7

8 SISTEMA DE CONTROLO O sistema de controlo compreende a estrutura e o processo de controlo. A estrutura de controlo está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor e compreende três elementos: Sistema de medidas Sistema de informação Sistema de incentivos O processo de controlo compreende outros três elementos: A formulação de objectivos O orçamento Avaliação do desempenho CONTEXTO ORGANIZACIONAL O contexto organizacional em que opera o sistema de controlo, influencia fortemente o desenho e o funcionamento do sistema. Compreende os seguintes elementos: A estrutura (que facilita uma maior ou menor coordenação e eficiência das diversas unidades) A estratégia, as pessoas que fazem parte da organização e as relações interpessoais (que favorecem a maior ou menor motivação) A cultura organizacional (que favorece uma maior ou menor identificação dos componentes da organização com ela) CONTEXTO SOCIAL O meio ambiente social (contexto social) inclui: O mercado O sector (clientes, fornecedores, concorrência, etc.) O país (valores, instituições, história, nível de desenvolvimento) CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 8

9 A sociedade de determinado país, em seu todo, (meio ambiente tecnológico, cultural, político, demográfico, ecológico, etc.). Este elemento é o mais difícil de ser controlado. A EMERGÊNCIA DO CONTROLO ESTRATÉGICO Existem na actualidade, uma série de factores coincidentes que promovem e justificam a realização de mudanças estratégicas e organizacionais que, paralelamente, também se justificam nos sistemas de controlo. Entre essas mudanças há a destacar: A crise energética; As mudanças socioeconómicas e políticas ocorridas em diversos países; As inovações tecnológicas; As novas técnicas administrativas e a nova organização ; A globalização; Os novos hábitos de consumo; A preocupação com o meio ambiente; Aparecimento de novos empreendedores comerciais e indústrias mundiais; Mudanças drásticas de valores socioculturais; E outras. A maior pressão e hostilidade da concorrência internacional (mercado comum europeu, Mercosul, países asiáticos, e em geral a internacionalização e globalização mundial dos mercados), a progressiva maturação de um elevado número de produtos e serviços obriga as empresas a prestarem uma maior atenção à melhoria da sua posição competitiva. O sistema de controlo deve ser modificado quando a empresa se vê diante de um meio ambiente mais competitivo, como consequência, mudando a sua estratégia (tecnológica, produtiva, comercial) e a sua estrutura organizacional. Esta situação ocorre principalmente quando: Os indicadores do controlo não são adequados para medir os factores críticos dos quais depende a manutenção da posição competitiva; A informação que é fornecida distorce ou não facilita a tomada de decisões estratégicas não permitindo a adequada avaliação de cada unidade; CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 9

10 A informação não se utiliza porque não é relevante a respeito das necessidades de quem gere (por exemplo, margens de lucro de cada produto ou serviço e o custo das actividades são variáveis difíceis de explicar ou quando os responsáveis por um centro criam o seu próprio sistema porque o que existe não serve). Um sistema deve adequar-se às características do meio ambiente, as quais se reflectem na estratégia da empresa. Assim por exemplo: Uma estratégia orientada a uma expansão de vendas mediante preços de venda inferiores aos da concorrência (estratégia centrada em liderança de custos) exigirá uma maior ênfase no controlo de custos, do que seria necessário numa empresa que tivesse uma estratégia de diferenciação de produtos com base na inovação, qualidade e tecnologia. Numa empresa orientada estrategicamente para liderança de custos, o sistema de controlo deve ser desenhado atribuindo maior ênfase à formalização, à definição de indicadores quantitativos, ao estabelecimento de padrões e ao cálculo de desvios orçamentais. Pelo contrário, numa empresa orientada estrategicamente para a diferenciação o sistema de controlo deve ser mais flexível, com ênfase no estímulo de autocontrolo à utilização de indicadores qualitativos e com menos formalismos, orientados para o longo prazo e que fomentem a motivação, a criatividade e a aprendizagem. O quadro seguinte apresenta um resumo das influências do tipo de estratégia no sistema de controlo baseado no modelo de PORTER. SISTEMA DE CONTROLO INDICADORES DE CONTROLO Quadro 2: Características do sistema de controlo estratégico LIDERANÇA DE CUSTOS Formalizado e rotineiro, orientado para o controlo de custos. Pode ser rígido, lento e travar a motivação. Ênfase na eficiência. Indicadores quantitativos, financeiros e de produção. DIFERENCIAÇÃO Flexível e com ênfase em sistemas de informação orientados para resultados do controlo baseado na selecção de pessoal. Promove o autocontrolo. Importância na eficácia Indicadores qualitativos e externos CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 10

11 SISTEMA DE INFORMAÇÃO SISTEMA DE INCENTIVOS FORMULAÇÃO DE OBJECTIVOS E DE PLANOS PROCESSO DE AVALIAÇÃO Ênfase em sistemas de custos. Medição rotineira e periódica de custos e resultados Orientação para a imagem que reflecte. Melhoria dos custos, produtividade e das despesas. Orientados para curto prazo. Fixação de padrões. Processo muito formalizado e rotineiro. Ênfase na análise dos desvios em relação ao orçamento. Sistemas adaptados a diferentes decisões e necessidades. Pouco formalizado Orientação para a inovação, qualidade e diferenciação. Orientados para o longo prazo. Prevê as tendências do meio ambiente. Flexível, e um estimulo à criatividade. Análise como aprendizagem para o futuro. PONTO DE SITUAÇÃO Na realidade as empresas dão excessiva importância à informação financeira mas utilizam pouco a informação contabilística na formulação da estratégia e no controlo estratégico. É preferível ter informação qualitativa, tanto interna como externa, isto porque, a informação contabilística tradicional apresenta deficiências para poder ser utilizada no processo estratégico, devido aos seguintes aspectos: É direccionada para curto prazo (mensal, anual) e para a análise do passado (que desvios ocorreram?), sem facilitar a tomada de decisão a longo prazo (por exemplo, decisões de investimento) ou a avaliação a posteriori da estratégia. Os métodos usados para decidir sobre investimentos de capital e para facilitar o seu controlo a posteriori são incompatíveis devido a diferenças de critérios utilizados pela contabilidade. Fica muito difícil separar a informação correspondente à estratégia, a projectos de investimento ou a decisões estratégicas a respeito da informação que é apresentada pela contabilidade sobre a exploração normal do negócio; Baseia-se no fornecimento de informação financeira e, em geral, quantitativa, e dispõe de limitada informação de carácter qualitativo (quota de mercado, produtividade, flexibilidade, inovação, etc.); Concentra-se na análise da situação interna da organização com uma limitada consideração sobre o meio ambiente competitivo (fornecedores nacionais e CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 11

12 estrangeiros, concorrência, distribuidores, clientes, etc.). Por exemplo: não fornece informação por grupo de clientes, não há informação sobre custos dos concorrentes, etc. Além disso, a informação fornecida não é elaborada em função do valor que incorpora cada actividade, não considera os custos diferenciais e supõe ainda, uma série de simplificações como a que considera os custos indirectos como sendo fixos; Utiliza procedimentos que podem ser, muitas vezes, burocráticos e rotineiros (periodicidade, padronização da informação, etc.) orientados para os registos contabilísticos dos custos e das suas imputações aos produtos que dificultam a sua utilização em decisões estratégicas e promovem um comportamento pouco flexível e criativo. A atitude proactiva, flexível, e criativa necessária para se adaptar a um meio ambiente dinâmico, incerto, e ambíguo, como o que caracteriza as decisões estratégicas, não são compatíveis com a informação contabilística que se concentra no passado e no registo rotineiro de dados. Devem ser considerados os seguintes aspectos, no desenho de sistemas de controlo, para que a informação seja útil ao processo de controlo estratégico: Reduzam a burocracia e a formalização em excesso e estimulem a flexibilidade para adequar a informação a cada tipo de necessidade de decisão e a criatividade, para fazer face à ambiguidade que está presente nas decisões estratégicas. A informação estratégica não requer a precisão da informação contabilística tradicional; Apresentem informação referente ao mercado, ao meio ambiente competitivo do país e do exterior ou ao meio ambiente global; Apresentem informação interna não financeira, quantitativa e qualitativa sobre os aspectos estratégicos mais relevantes. Esta informação interna deve ser complementada com informação sobre os competidores e sua situação no mercado. Isto significa desenvolver técnicas de benchmarketing e os denominados sistemas de inteligência competitivos; Sejam orientados para longo prazo, facilitando as decisões estratégicas e seu controlo à posteriori. A informação deve ser voltada para o futuro e a geração de cenários. Por exemplo: facilitando a análise que pode ter um impacto duma CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 12

13 mudança da política comercial (preços, produtos, promoção, canais de distribuição, etc.), de uma mudança no tipo de serviço, da qualidade das matérias-primas, das acções da concorrência ou de uma mudança no meio ambiente, etc. Trata-se da utilização de modelos de simulação. CONCEITO HORIZONTE TEMPORAL FINALIDADE NIVEL HIERÁRQUICO Quadro 3: Tipos de Sistemas de Controlo CONTROLO ESTRATÉGICO Longo prazo. Fixar e avaliar: 1-Objectivos e estratégias. 2-Facilitar a adaptação ao meio ambiente, promover a melhoria competitiva Direcção e gestores de unidades de negócio. CONTROLO ORÇAMENTAL 1 Ano, orçamento mensal, desvios. Fixar e avaliar: 1-Metas e politicas a curto prazo. 2-Facilitar a descentralização de recursos para alcançar as metas e avaliar a actuação. Gestores unidades das de negócio e de departamentos CONTROLO OPERACIONAL Diário, semanal. Fixar e avaliar: 1-Procedimentos operacionais. 2-Influenciar comportamento promover melhoria continua. Supervisores, departamento, sector e secção. COMPLEXIDADE Elevada Moderada Pequena ACTIVIDADE A CONTROLAR PONTO DE PARTIDA Posição competitiva global e por unidades Análise do meio ambiente e da organização. Desvios orçamento. Planeamento estratégico. do Padrão operacional. o e a técnico Metas operacionais. CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 13

14 Quadro 3: Tipos de Sistemas de Controlo (continuação) CONTEÚDO INFORMAÇÃO GRAU DE PREDIÇÃO ESTRUTURA DE DECISÃO Amplo, Geral e Especifico e Repetitivo, com quantitativo. detalhado a nível dados físicos. das medidas financeiras. Externa e interna, Interna, financeira e Interna, técnica e de intuitiva, semiconfusa. precisa. grande precisão. Muito Baixo Alto Muito alto Não programáveis Pouco estruturadas. Muito estruturadas. imprevisíveis. CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE CONTROLO DE GESTÃO Na sequência de uma série de transformações que ocorreram, durante a última década, no contexto socioeconómico mundial e nos seus ambientes internos, os diferentes tipos de organizações efectuaram mudanças significativas nos seus sistemas de controlo. A crise dos mecanismos de controlo social associados à crise económica mundial e ao seu impacto na redução da rentabilidade, o desenvolvimento do neoliberalismo e as bruscas alterações verificadas no cenário internacional, deram origem à introdução de sistemas de controlo essencialmente financeiros que passaram a ser institucionalizados e legitimados como sistemas de controlo por excelência. A preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e do meio ambiente. As características das organizações mais determinantes são: Dimensão; Relação de propriedade; Cultura; Estilo dos gestores e relações interpessoais; Grau de descentralização; CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 14

15 Formalização da actividade. Na situação de o meio ambiente ser mais local a concorrência será menor e a organização estará mais protegida. Quanto mais internacional for o meio, maior deverá ser a concorrência. Assim sendo, a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo de controlo de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais formalizado deverá ser o sistema de controlo para garantir que a delegação de autoridade possa ser adequadamente avaliada. As características do controle organizacional são também influenciadas pelo tipo de meio ambiente e grau de descentralização. Se o meio ambiente é mais dinâmico e competitivo tende-se a uma maior descentralização e à utilização de controlos financeiros orientados para a gestão de resultados. Esses sistemas podem ser mais flexíveis e informais em empresas de alta tecnologia ou em empresas que tem um elevado componente de criatividade e inovação e em que os custos são menos relevantes, ou podem ser mais formalizados, mediante o desenho de sistemas de controlo financeiro, por centros de responsabilidade (muito orientados para controle de custos) quando os custos são mais críticos e a formalização e quantificação dos factores críticos é viável. TIPOLOGIA DO CONTROLO ORGANIZACIONAL As organizações apresentam diferentes tipos de controlo organizacional: Controlo familiar; Controlo burocrático; Controlo por resultados; Controlo ad-hoc. CONTROLO FAMILIAR Quadro 4: Tipos de Controlo Organizacional CONTROLO AD-HOC -Dimensão: pequena. -Meio ambiente: geralmente estável, pouco hostil, pouco complexo, depende da visão do líder. -Estratégia: traçada pelo líder. -Dimensão: regular. -Meio ambiente: muito dinâmico, relativamente hostil, bastante complexo. -Estratégia: pouco formalizada flexível a longo prazo. CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 15

16 Quadro 4: Tipos de Controlo Organizacional (continuação) -Estrutura organizacional muito centralizada, personalista, necessidade de supervisão directa, actividades rotineiras com limitada formalização e pouca profissionalização. -Estilo de gestão personalista -Cultura organizacional paternalista, baseada na fidelidade ao líder. CONTROLO BUROCRÁTICO -Dimensão: grande -Meio ambiente: pouco dinâmico, pouco hostil, não muito complexo. -Estratégia: de curtíssimo prazo, atenção voltada para operações. -Estrutura organizacional centralizada delegação sem autonomia funcional, elevada formalização, coordenação através de normas e regulamentos. -Estilo de gestão: burocrática -Cultura organizacional paternalista -Estrutura organizacional com elevada descentralização, organização matricial, actividades desestruturadas, elevada profissionalização. -Estilo de gestão: gestão empreendedora. -Cultura baseada no individualismo e na busca de consensos. CONTROLO POR RESULTADOS -Dimensão: grande -Meio ambiente: muito hostil e complexo. -Estratégia: formalizada com ênfase no mercado e no curto prazo. -Estrutura descentralizada, centros de responsabilidade, grande formalização, coordenação através de preços de cedência e orçamento. -Estilo de gestão: profissional. -Cultura voltada para os resultados. LIMITAÇÕES: CONTROLO FAMILIAR As limitações acentuam-se quando a empresa se volta para um ambiente mais competitivo, aumenta a sua dimensão ou surgem ameaças à figura do líder. Para superar estas limitações torna-se necessário a adopção de um estilo mais participativo e uma maior orientação para resultados. CONTROLO BUROCRÁTICO As limitações deste tipo aparecem principalmente quando ocorrem mudanças importantes no meio ambiente socioeconómico ou político que impliquem uma maior CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 16

17 exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo. Este tipo de controlo diminui a motivação e valoriza os aspectos políticos ligados à exploração do sistema (por ex. a distribuição do orçamento entre unidades de negócio ou departamentos em função do poder de influência de cada responsável). CONTROLO POR RESULTADOS A fragilidade deste sistema decorre da fragilidade do próprio conceito de resultado que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no processo de definição dos mecanismos de controlo que serão utilizados para avaliar o desempenho dos centros de responsabilidade. O horizonte temporal, a arbitrariedade na fixação de critérios relativos ao resultado, são exemplos de problemas que podem direccionar os esforços das pessoas para situações não desejáveis ou não previstas pelos responsáveis pelo desenho do sistema de controlo. CONTROLO AD-HOC Trata-se aqui sobretudo de auto controlo. Estas organizações realizam actividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de comportamentos por não possuírem características rotineiras e cujos factores críticos não são de carácter financeiro ou de produção fabril mas de marketing, predominantemente direccionados para a inovação. CONCLUSÃO Apresentamos um modelo integrado de controlo de gestão com o objectivo de facilitar a compreensão do papel desempenhado pelos sistemas do controlo numa organização. Chamou-se a atenção para a importância do contexto social e organizacional em que se desenvolvem e aplicam os sistemas de controlo a serem considerados no desenho e a respectiva implantação e utilização de mecanismos de controlo organizacional. Foi evidenciado a necessidade de adaptação dos sistemas de controlo às mudanças ocorridas no meio ambiente de modo a se poder dispor de um planeamento que possibilite o aperfeiçoamento contínuo da posição competitiva e do desenvolvimento das organizações. Foram apresentados os quatro tipos de controlo mais comuns. Demonstrou-se ao longo da exposição que as transformações ocorridas no meio ambiente e no contexto organizacional se encontram de tal forma ligadas às CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 17

18 características dos sistemas de controlo que não se pode imaginar controlo de gestão como um simples sistema de controlo financeiro. Outra conclusão diz respeito à impossibilidade de distinção entre planeamento estratégico e controlo de gestão, já que tanto interna como externamente, qualquer organização deve desenhar sistemas de controlo que comportem a adaptação e a flexibilidade como variáveis chave deste processo de congruência de interesses dos diversos actores que cooperam com ela (capitalistas, empregados, clientes, fornecedores, governo, etc.). Uma reflexão importante é a interacção entre meio ambiente e planeamento estratégico (dependendo da dimensão da organização torna-se possível que a sua estratégia mude o meio ambiente em que se desenvolve). Por último, há que repensar o controlo de gestão à luz da sua capacidade para captar os aspectos contextuais relativos ao país, região ou sector em que se desenvolve a organização para o qual se está a desenhar o sistema de controlo. Muitas das técnicas recomendadas pelos gurus da nova organização não resolveram os problemas de competitividade dos seus países de origem e em alguns casos até os ampliaram. CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 18

19 QUESTÕES Questão nº1: Explique sucintamente como o meio ambiente pode influenciar na elaboração dum sistema de controlo. Resposta: O meio é um cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivas, caracterizado por grande instabilidade, muito complexo e bastante hostil, onde é exigido um constante aperfeiçoamento dos sistemas de controlo com vista a enfrentar uma concorrência competitiva, decorrente da globalização da economia. Questão nº2: Diga o que necessita o colaborador de uma empresa para realizar adequadamente uma tarefa atribuída. Resposta: O colaborador precisa: Uma definição clara daquilo que deve realizar. Um Plano pessoal sobre o modo de executar o trabalho exigido. Mão-de-obra especializada e recursos que sejam adequados. Informação sobre o progresso que vai directamente para a pessoa a partir do próprio trabalho. Uma definição clara da sua autoridade para tomar acções quando existir um desvio do plano. Questão nº3: O que poderá ser prejudicial para uma empresa a nível da inovação? Resposta: A existência de um clima de medo, desconfiança ou antagonismo. Quando os colaboradores de uma empresa sabem que poderão ser castigados por cometerem erros, estamos perante um entrave à inovação, pois, assim os colaboradores das empresas jogarão pelo seguro, ou seja, farão pouca coisa inovadora, porque isso aumenta-lhes o risco de sofrerem represálias. Questão nº4: Indica alguns dos factores que podem influenciar a organização de uma empresa. Resposta: Os factores que podem afectar as organizações num cenário de mudanças bruscas e marcadamente competitivo são os mecanismos de controlo e os aspectos tecnológicos, culturais, estruturais e ambientais. CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 19

20 BIBLIOGRAFIA Pesquisa na Internet. Direcção e de Projectos, Jaime Pereña Brand Manual Prático da de Projectos, James P. Lewis CONTROLO Trabalho Prático/Módulo de Pág. 20

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