GESTÃO DE PROJETOS. "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W.

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1 GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Francisco César Vendrame "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS,2003, p.5) 1

2 O que é um projeto? Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos preestabelecidos. (DARCI PRAD0) É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações.(american MANAGEMENT ASSOCIATION) Exemplos de Projetos: Instalação de uma nova planta industrial; Redação de um livro; Reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; Elaboração de um plano de marketing e publicidade; Lançamento de um novo produto ou serviço; Exemplos de Projetos: Informatização de um determinado setor da empresa; Construção de uma casa; Realização de uma viagem; Execução de campanha política; etc... 2

3 E Sub Projetos? Subdivisão de um projeto em projetos menores afim de facilitar sua gestão. Diferença entre Projeto e Operação Projetos Operações É um esforço temporário e único. A equipe planeja e executa o projeto Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos Utiliza equipe multidisciplinar Termina com um resultado único e específico Exemplo: A minha mudança de residência É um esforço contínuo, estável, repetitivo e consistente. As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada ciclo do processo Não exige uma equipe multidisciplinar O controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção Exemplo: O trabalho da empresa de mudanças Gestão de Projetos Termo amplo e abrangente; Sinônimos: Gerência de Programas; Gerência de Construção; Gerência de Produtos; Gestão de Empreendimentos 3

4 Mas o que é Gestão de Projetos ou Gerência de Projetos? Gerência de projetos ou gestão de projetos é o planejamento, a programação e o controle das atividades para atingir os objetivos do projeto. Os principais objetivos a serem alcançados incluem metas de desempenho, custo e tempo, mantendo o escopo do projeto no nível correto. O escopo é a magnitude do trabalho a ser desenvolvido. Mas o que é Gestão de Projetos ou Gerência de Projetos? Aplicação de habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com objetivo de atingir os seus requisitos. (PMBOK Guide 2000). 4

5 Escopo do Projeto: O Escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar. Em projetos grandes, poderão ser incluídas as organizações, as transações afetadas, os tipos de dados, etc.) Características: o Envolve os processos necessários a garantir que o projeto inclui todo e apenas o trabalho requerido para se alcançar os objetivos; o Busca também definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto; o Escopo é o conjunto dos trabalhos e atividades que devem ser realizadas para se atingir o resultado final do projeto, define também os limites de atuação; o A definição do escopo confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos. Principais Processos: Inicialização: Reconhecer formalmente que um novo projeto existe; o Planejamento de Escopo: Descrição formal de todos os trabalhos que deverão ser realizados para que se obtenha o produto do projeto; o Decomposição do Escopo: o Subdividir o trabalho a ser realizado no projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis; Verificação do Escopo: Formalizar a aceitação do escopo do projeto pelos principais envolvidos no projeto, tais como patrocinador e o cliente; o Controle de Modificação do Escopo: Já que as mudanças são inevitáveis, devemos controlar o processo de mudanças. 5

6 Gestão de Prazo: Definições das Atividades: Identificar e documentar as atividades que deverão ser executadas para produzir os produtos intermediários do projeto; Sequenciamento das Atividades: Identificar as interdependências necessárias e desejáveis na execução das atividades do projeto (Rede de Precedências); Estimativa de Recurso e Duração das Atividades: Avaliar o número de períodos de trabalho provavelmente necessários para completar cada uma das atividades identificadas, normalmente é realizada pelos indivíduos ou grupos, que tenham familiaridade com as atividades específicas; Desenvolvimento do Cronograma: Determinar as datas de início e de término de cada uma das atividades do projeto; Controle de Programação: Monitorar o progresso das atividades, identificar desvios entre real X planejado. 6

7 Porque os Projetos Atrasam: 1. Planejamento Insuficiente; 2. Plano não realista; 3. Escopo do projeto subestimado; 4. Alterações dos requisitos pelos clientes; 5. Incapacidade de controlar o progresso; 6. Incapacidade de detectar problemas com antecedência; 7. Número insuficiente de verificações; 8. Complexidade técnica; 9. Mudanças de prioridades; 10.Falta de Comprometimento da Equipe; 11.Grupos de Suporte não Cooperativos; 12.Espírito de Equipe em baixa; 13.Pessoal não Qualificado. Gestão de Custo: Gerenciar bem os custos reflete em todo o projeto! Características: o Envolve os processos necessários a garantir que o projeto seja concluído dentro do seu orçamento aprovado; o Focaliza os custos dos recursos necessários para desenvolver as atividades do escopo do projeto; o Considera também o efeito das decisões tomadas ao longo do projeto, no custo do ciclo de vida do produto do projeto. 7

8 Principais Processos: 1. Estimativas de Custos: o Previsão de Custos é uma previsão dos custos mais prováveis a serem incorridos na implantação de um projeto; 2 Orçamentação: o Associa valores aos diversos elementos do projeto, em seus respectivos prazos de realização; estabelece a referência de valores no tempo usualmente representada através de uma curva S ($ x t), que é utilizada para monitorar e aferir o desempenho de custo; 3. Controle de Custos: o Influenciar os fatores que provocam modificações na base de custo do projeto, para garantir que as modificações sejam benéficas ao projeto e gerenciar modificações quando elas ocorrerem; o Monitorar o desempenho de custo para detectar variâncias e garantir que todas as modificações necessárias sejam registradas na base de custo do projeto; o Prevenir que modificações desnecessárias, incorretas e não autorizadas sejam incluídas na base de custo do projeto e informar adequadamente os envolvidos das modificações autorizadas. Gestão de Pessoas: As pessoas são o cerne de todo o movimento que as permitirá permanecer verdadeiramente competitivas. 8

9 Principais Processos: 1. Planejamento Organizacional: o Identificar, documentar e atribuir papéis e responsabilidades aos indivíduos ou grupos de indivíduos envolvidos com o projeto; o Normalmente feito nas fases iniciais do projeto e pode oferecer alta ou nenhuma autoridade ao Gerente de Projetos, dependendo da matriz utilizada. o 2. Montagem da Equipe: o Obter os recursos humanos (indivíduos ou grupos) necessários à realização do projeto. o Pode ocorrer que nem todos os indivíduos necessários estão disponíveis, naquele momento na organização. 3. Desenvolvimento da Equipe: o Aprimorar as habilidades dos componentes da equipe de gestão, bem como aumentar a capacidade da equipe como time, evitando conflitos. o O desenvolvimento é a base para a equipe, que por sua vez é fator crítico para o sucesso do projeto. 9

10 Gestão da Comunicação: Características: Garantir que as informações do projeto, serão geradas, coletadas, distribuídas e armazenadas de maneira apropriada e no tempo correto; Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para receber e transmitir informações na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações em que estão individualmente envolvidos, afetam o projeto como um todo. Principais Processos: 1. Planejamento da Comunicação: Determinar as diferentes necessidades de informação dos diversos envolvidos no projeto: Quem necessita da informação; O que necessita saber; Quando necessita da informação; Como necessita da informação. 2. Distribuição de Informações: Disponibilizar as informações necessárias aos diversos envolvidos no projeto, de forma conveniente, no devido prazo, e caso necessário responder às eventuais novas necessidades de informação. 10

11 3. Análise de Desempenho: Coletar, organizar e comparar as informações obtidas e apresentar os resultados das análises realizadas. Neste processo deverá conter informações de: Escopo; Prazo; Custos; Qualidade; Contratações; Riscos. 4. Encerramento Administrativo: Verificar e documentar os resultados do projeto, para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores, clientes, etc... E também deve garantir os registros das posições finais do projeto para a análise do sucesso e da efetividade do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro. Gestão de Riscos: Características: Identificar, analisar e responder aos riscos do projeto; Busca minimizar as consequências de eventos negativos, como também de maximizar os resultados de eventos positivos; Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de ocorrer desvios do resultado esperado ou planejado; Riscos são situações de desvio planejado, em que se consegue prever o resultado e associar a ele uma probabilidade de ocorrência estimada; Incertezas são situações prováveis de desvio do planejado, em que não se consegue prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrência. 11

12 Risco, Ameaça, Oportunidade e Incerteza: Risco > Envolve resultados quantificáveis, que podem ser associados à probabilidade de ocorrência; Ameaça > representa a possibilidade de perdas, danos ou resultados aquém dos esperados; Oportunidade > representa a possibilidade de ganhos e resultados além dos esperados; Incerteza > Envolve resultados não qualificáveis, imprevisíveis e imponderáveis. Principais Processos: 1. Identificação dos Riscos: Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um e é um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez no início do projeto. 2. Quantificações dos Riscos: Avaliar os riscos e suas interações para estimar a amplitude das possíveis consequências e determinar quais eventos de risco merecem resposta (reação). 3. Desenvolvimento de Resposta aos Riscos: Definir as ações necessárias para aproveitar as oportunidades e para responder às ameaças e também é definido o responsável para proteger o projeto de cada um dos riscos e selecionada a resposta mais adequada a cada um dos riscos. 4. Controle de Respostas aos Riscos: Executar o Plano de Gestão dos Riscos de modo a responder aos eventos de risco ao longo do desenvolvimento do projeto. Quando ocorrem modificações, o ciclo de identificação, quantificação e resposta deve ser repetido. Sabemos que nem mesmo a análise mais detalhada pode identificar todos os riscos e, portanto, o Plano de Gestão de Risco deve ser otimizado contínua e interativamente. 12

13 Gestão da Qualidade Inclui todos os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Integração Inclui todos os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. Desenvolvimento do termo de abertura do projeto; Desenvolvimento da declaração de escopo preliminar; Desenvolvimento do plano de gestão do projeto; Orientação e gestão a execução do projeto; Monitoramento e controle; Controle integrado de mudanças; Encerramento do projeto. Causas de Fracassos em Projetos: As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; Há pouca compreensão da complexidade do projeto; O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizálas; Estimativas financeiras são pobres e incompletas; O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados; O sistema de controle é inadequado; O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelo aos previamente estabelecidos; 13

14 Causas de Fracassos em Projetos: Criou-se muita dependência no uso de software de gestão de projetos; O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; O treinamento e a capacitação foram inadequados; Faltou liderença do gerente de projeto; Não foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento; Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; Causas de Fracassos em Projetos: Fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto; Cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; Não se conheciam os pontos-chave do projeto; Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos. 14

15 Metodologia PMI e o PMBOK Descrição de um conjunto de conhecimentos e práticas aplicáveis à maioria dos projetos; Nove áreas de conhecimento; Trinta e nove processos; Entradas, Ferramentas e Técnicas, Saídas 15

16 16

17 Ciclo de Vida Fase de Iniciação; Fase de Planejamento; Fase de Execução; Fase de Controle; Fase de Finalização. REFERÊNCIAS: ALDABÓ, R. Gernciamento de projetos: procedimentos básicos e etapas essenciais. 1 ed. São Paulo: Artliber, p. BRUCE, A.; LANGDON, K. Como gerenciar projetos. São Paulo: Publifolha, p. (Série Sucesso Profissional.) CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, p. DINSMORE, P.C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de "preparação para certificação PMP-=Project Management Professional". 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, p. LEWIS, J.P. Como gerenciar projetos com eficácia. Rio de Janeiro: Campus, p. (Série trabalho eficaz.) 17

18 REFERÊNCIAS: MAXIMIANO, A.C.A. Administração de projeto: como transformar idéias em resultados. 2 ed. São Paulo: Atlas, p. MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, p. MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, p. PRADO, D. Planejamento e Controle de Projetos.São Paulo: INDG, PIM. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). : Project Management Institute, p. REFERÊNCIAS: VALERIANO, D.L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, p. VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, p. VERZUH, E. Gestão de projetos. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, p. (MBA Compacto.) 18

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