Unidade III LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO

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1 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Unidade III 5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Como é comum dentro da administração, a função de planejamento, programação e o controle da produção (PCP) apresentou uma dinâmica forte de renovação na qual muitos conceitos incipientes na década de 80 se consolidaram; alguns promissores sumiram por deficiência em sua prática e outros tantos novos surgiram e precisam ser equacionados dentro de um modelo consistente de PCP. Saiba mais Se quiser se inteirar mais sobre o assunto, leia o livro Planejamento e controle da produção, teoria e prática de TUBINO, D. F. Atlas: São Paulo, O que é planejamento e controle? Para Severo Filho (2006, p. 73), o planejamento e controle da produção (PCP) é o conjunto de funções necessárias para coordenar o processo de produção de forma que os produtos sejam fabricados nas quantidades e prazos certos. Como você pode notar, esse departamento tem uma grande preocupação com o produto fabricado, principalmente nas questões de quantidade e de prazo. Existem várias metodologias de medição do desempenho da Logística e do PCP. A que mais se destaca é a BSC Balanced Scored Card, que é uma ferramenta completa para os executivos, traduzindo a visão e a estratégia da empresa num conjunto adequado e coerente de medidas de desempenho. O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, conforme relata-se na figura adiante. O BSC cria uma linguagem para comunicar a missão e a estratégia, utilizando indicadores de desempenho para informar os funcionários sobre o sucesso atual e futuro (KAPLAN e NORTON, 1997): 65

2 Unidade III Finanças Objetivo Medida Meta Iniciativa Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos parecer aos olhos dos acionistas? Clientes Objetivo Medida Meta Iniciativa Visão Missão Processos internos Objetivo Medida Meta Iniciativa Para realizar a visão, como devemos parecer aos olhos dos clientes? Aprendizado e crescimento Objetivo Medida Meta Iniciativa Para realizar a visão, como promoveremos nossa capacidade de mudar o melhorar? Para satisfazer aos acionistas e clientes, em que processos organizacionais devemos ser excelentes? Figura 29 Desenho esquemático das quatro perspectivas do BSC Fonte: (KAPLAN e NORTON,1997) 5.2 Tarefa de planejamento e controle As funções do PCP são diversas, como: emissão de ordens de produção, gestão de estoques, programação das ordens de fabricação, bem como acompanhamento da produção. A seguir, veja as principais atividades do departamento: Planejamento estratégico da produção: defini-se a estratégia de produção que será adotada e que deverá estar de acordo com o planejamento estratégico da corporação e, ainda, em conformidade com os planejamentos estratégicos de marketing e de finanças. Planejamento-mestre da produção: local em que se definem as quantidades de produtos que deverão ser produzidos em cada período. Programação da produção: local em que são emitidas as ordens de fabricação, de compra e de montagem. Acompanhamento da produção: consiste na verificação se a execução está de acordo como planejado. 66

3 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO O PCP divide-se em funções de longo, médio e curto prazo, conforme descrito a seguir: Funções de longo prazo do PCP Funções que são mais próximas ao planejamento estratégico da organização e que, de forma mais ampla, envolve pontos mais abrangentes relacionados à produção, como: A definição da estratégia de produção a ser adotada. Se será tradicional ou mais avançada. Se será do tipo Just-in-Time. Previsão de vendas. É fundamental que a estratégia de produção adotada esteja compatível com o plano estratégico da empresa. Neste sentido, o PCP deve conhecer claramente como poderá contribuir para o atendimento dos objetivos organizacionais (TUBINO, 1997). Funções de médio prazo São aquelas atividades que se relacionam com a definição do plano-mestre, que é definida a partir do plano de produção estabelecido. Com o plano-mestre de produção serão determinados os produtos que serão produzidos por período, e será realizada uma avaliação da capacidade de produção da empresa em relação à carga de trabalho que será exigida da máquina ou mão de obra para o cumprimento do plano (TUBINO, 1997). O planejamento-mestre da produção ou MPS Master Production Schedule coordena a demanda de mercado com os recursos internos da empresa, de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, sendo um nível intermediário de planejamento responsável pelo processo de desdobramento dos planos estratégicos, de vendas e de operações em planos operacionais (CORRÊA; GIANESI; 1997). Funções de curto prazo São aquelas funções que se relacionam com o planejamento operacional do PCP como: Gestão do estoque. Sequenciamento da produção. Programação das ordens de fabricação. Acompanhamento e controle da produção. 67

4 Unidade III As atividades relacionadas a essas funções estão mais relacionadas com o nível de chão de fábrica, necessitando, assim, de maior detalhamento. 5.3 Natureza da demanda e do fornecimento MRP I e MRP II (árvore de produto/ plano-mestre de produção) Alguns autores como Severo Filho (2006) acreditam que o MRP surgiu na década de Sua sigla significa Material Requirements Planning planejamento de recursos materiais; outros, porém, como Ballou, comentam que somente na década de 1970 sua técnica foi formalizada. Independente de datas, o que mais importa é o apoio dado à produção. De acordo com Ballou (2004, p. 346), o MRP é um método usado principalmente para programar peças especiais de alto valor, materiais e suprimentos, cuja demanda seja razoavelmente conhecida. Do ponto de vista logístico, o MRP tem o objetivo de evitar, tanto quanto possível, conservar itens de alto valor em estoque. Para Severo Filho (2006, p. 77), o MRP é um sistema que auxilia as organizações no cálculo do volume de materiais (matéria-prima) que deverão entrar na linha de produção, ou seja, ele planeja e controla toda a necessidade de materiais da organização. Conforme Bertaglia (2009, p ), o MRP surgiu da necessidade do Just-in-Time. O autor comenta que o JIT requer um fluxo de material que considera a quantidade exata, no momento exato. No entanto, para se encontrar esse valor exato, deve-se usar uma ferramenta de planejamento para se identificar previamente as necessidades, garantindo, assim, a disponibilidade de material quando necessário. A aplicação do MRP II é a melhor técnica para se atingir esses resultados. O autor comenta, ainda, que o MRP fornece a lógica para se quantificar a necessidade futura de material bem como as restrições de capacidade de produção, ainda que de maneira restrita, auxiliando no processo de estimativas e nas negociações com fornecedores. Outro aspecto do uso conjunto do MRP II com o JIT está relacionado às necessidades de material que não possuem uma disponibilidade linear no mercado. Exemplos: Materiais provenientes de colheitas agrícolas. Materiais provenientes de origem animal, como: óleos vegetais, gordura animal e leite. Safras agrícolas, como: ervilhas, tomates, frutas críticas etc. O autor comenta que o JIT é mais usado nas operações de curto e médio prazo, auxiliando no controle da produção. Já o MRP é mais utilizado para operações de longo prazo. 68

5 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Kanban / Just-In-Time MRP Planejamento de longo prazo Curto prazo Longo prazo Tempo Figura 30 Utilização do MRP combinado com o Just-in-Time 5.4 Demanda versus capacidade de produção De acordo com Slack (1993), o equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto equilíbrio errado pode ser potencialmente desastroso. O planejamento e controle da capacidade é uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção. Atualmente, essa responsabilidade cabe somente à área de produção, ela é extensa a outras áreas, principalmente porque: As decisões da capacidade têm um impacto em toda a empresa. Todas as outras áreas fornecem entradas vitais para o processo de planejamento. Normalmente, cada área deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias microoperações para atender à função produção principal. A capacidade dentro da área de produção caracteriza-se pelo sentido estático, sentido físico do volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício. Um exemplo é um fabricante de produtos farmacêuticos, que pode investir em novos reatores de capacidade de litros, como também uma empresa de investimentos em propriedades pode comprar um estacionamento com capacidade para 500 carros no centro da cidade. Embora essas medidas de capacidade descrevam a escala dessas operações, elas não refletem suas capacidades de processamento. Para fazer isso, devemos incorporar a dimensão (tempo) adequada para o uso dos ativos (SLACK, 1993). Para melhor entendimento, vamos analisar o exemplo do estacionamento; pode estar totalmente ocupado pelos trabalhadores de escritório durante o dia, com processamento de somente 500 por dia. Alternativamente, pode ser usado por pessoas que o utilizam somente durante uma hora enquanto fazem compras, e por pessoas que o usam durante três horas à noite enquanto estão no teatro. A capacidade de processamento seria de até carros por dia. Logo, a definição da capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período, em que o processo pode realizar sob condições normais de operação. 69

6 Unidade III Restrições de capacidade Há diversas organizações que operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento. Isso pode ocorrer haja vista a demanda não ser suficiente para preencher sua capacidade, ou por uma política liberada, de forma que a operação possa atender rapidamente cada novo pedido. Frequentemente, entretanto, as organizações encontram algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes que estão trabalhando em sua capacidade máxima é que são as restrições de capacidade de toda a operação. Dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para toda a operação. Por exemplo: um grande supermercado varejista pode oferecer um serviço de embalagens para presentes, que em épocas normais pode atender a toda a demanda por seus serviços, sem atrasar, indevidamente, os clientes. No Natal, entretanto, a demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente, muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordinários sejam providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperação, ela poderia restringir a capacidade de toda a loja. O grande problema encontrado para a capacidade é que a demanda nem sempre é estável, pois existem flutuações importantes. Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing. Entretanto, é um insumo principal para a decisão do planejamento e controle da capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de produção. Afinal, sem uma estimativa da demanda futura, não é possível planejar efetivamente para futuros eventos, mas somente reagir a eles. Por isso, é importante que os gerentes de produção entendam a base e os fundamentos lógicos para essas previsões de demanda. Existem três requisitos para uma previsão de demanda: 1) Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade Se as previsões somente forem expressas em termos monetários, não dando qualquer indicação de demanda sobre a capacidade da operação, elas precisarão ser traduzidas em expectativas realistas de demanda e expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo: horas-máquina por ano, pessoal operacional necessário, espaço etc.). 2) Ser tão exata quanto possível Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é importante, porque enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito. Por isso, muitos gerentes de produção se defrontam com um dilema. Para tentar atender à demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção de forma antecipada, baseados em uma precisão que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou pior ainda, que pode se mostrar muito diferente da demanda real. 70

7 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO 3) Dar uma indicação da incerteza relativa As decisões de trabalhar horas extras e recrutar pessoal extra, em geral, são baseadas nos níveis de demanda previstos e que, na prática, podem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos desnecessários ou serviço insatisfatório aos clientes. Por exemplo: a figura 35 mostra os níveis médios de demanda de um supermercado durante um dia em termos do número de clientes que entram na loja. A demanda é inicialmente baixa, mas depois aumenta até a hora do almoço. Depois disso, diminui, para somente cair novamente no final da atividade comercial. O gerente do supermercado pode usar essa previsão para ajustar a capacidade dos caixas durante o dia. Embora essa possa ser uma previsão precisa da demanda média, nenhum dia será exatamente igual a esse padrão. De igual importância é uma estimativa de quanto a demanda real pode diferir da média. Isso pode ser descoberto examinando-se a estatística de demanda, para determinar uma distribuição da demanda em cada momento do dia. A importância disso reside no fato de que nesse momento, o gerente sabe quando será importante ter pessoal de reserva e, talvez, até alimente as prateleiras nas gôndolas, mas estando de prontidão para atender nos caixas se a demanda o justificar. Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permite que os gerentes de produção optem entre as políticas que minimizam custos. O ideal seria que essa opção deveria ser influenciada pela forma como o negócio ganha pedidos: mercados sensíveis aos preços podem exigir uma política de minimização de custos e eliminação de riscos, que nem sempre satisfaz à demanda de pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do serviço podem justificar uma provisão mais generosa de capacidade operacional. Figura 31 Demanda de um supermercado 71

8 Unidade III Sazonalidade da demanda O que é sazonalidade, afinal? Segundo Wallis e Thomas (1971), a sazonalidade pode ser definida como o conjunto dos movimentos ou flutuações (sistemáticos), com período igual ou inferior a um ano, mas não necessariamente regular, que ocorre numa série temporal. A sazonalidade é o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de séries temporais para a variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente dita e a remoção da sazonalidade da série para depois estudá-la em seus demais aspectos. Em muitas organizações, o planejamento e o controle da capacidade está preocupado em lidar com flutuações sazonais da demanda. Quase todos os produtos e serviços têm alguma sazonalidade de demanda, e alguns também têm sazonalidade de suprimentos, normalmente quando os insumos são produtos de agricultura sazonal, como por exemplo, o processamento de vegetais congelados. Essas flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser razoavelmente previsíveis, mas algumas normalmente também são afetadas por variações inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas. Métodos de previsão da demanda Martins e Laugeni (1999, p. 173) definem previsão da seguinte maneira: Previsão é um processo metodológico para a determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos, ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. A escolha do método a ser adotado para a previsão de demanda depende da natureza do produto e de vários fatores, tais como disponibilidade de dados históricos, horizonte de previsão a longo, médio ou curto prazo, precisão necessária, orçamento disponível e padrão dos dados existentes (horizontal, sazonal, cíclico ou tendência) (DAVIS 1997). Existem vários métodos para prever a demanda, os quais podem ser agrupados em duas categorias principais: quantitativos e qualitativos. Os métodos qualitativos envolvem estimação subjetiva mediante opiniões de especialistas e definem explicitamente como a previsão é determinada. A lógica é claramente determinada e as operações são matemáticas. Dois tipos básicos de modelos são usados: modelos de séries temporais e modelos causais. Verifique a seguir alguns exemplos de empresas de segmentos diferentes: O negócio de malhas de lã e o hotel na cidade têm padrões sazonais de demanda de vendas, mas por motivos diferentes: a malharia de lã baseia-se nos padrões climáticos (invernos frios, verões quentes) e o hotel baseia-se na demanda de pessoal de negócios, que tira férias do trabalho no Natal e no verão. O supermercado varejista é um pouco menos sazonal, mas é afetado por picos pré-férias e vendas reduzidas durante os períodos de férias. O produtor de alumínio não mostra realmente qualquer sazonalidade, mas sim um crescimento constante das vendas nos períodos de previsão. 72

9 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO 6 INTEGRAÇÃO DA PRODUÇÃO COM OUTRAS ÁREAS Marketing Marketing como ferramenta logística é um dos processos da cadeia de suprimentos. Hoje, sua atividade é interligar o cliente ao restante da cadeia. Muito sabemos da sua importância, mas, como função logística, vai além do simples fato do atendimento ao cliente e as vendas. Isso se relaciona com o posicionamento da empresa em relação ao mercado. Posicionamento com objetivo de alcançar competitividade e, consequentemente, a lucratividade. Na Logística é uma das atividades de conexão com o cliente: demanda, produto e estruturação dos canais de distribuição. Para termos distribuição física, é necessário implantarmos, primeiramente, toda a estrutura de canais de distribuição. Hoje, dentro de uma visão moderna de Supply Chain Management gerenciamento da cadeia de suprimentos, os canais de distribuição têm quatro funções básicas: indução da demanda, satisfação da demanda, pós-vendas (todo o trabalho de relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novos produtos e serviços com base em pesquisas no ponto de consumo) e troca de informações. Com isso, percebemos a importância de marketing a serviço da atividade logística, conectando o cliente à cadeia. Toda essa conexão dentro da cadeia (indústria, fornecedores e clientes) traz à tona essas funções alavancadas pelo start do cliente gerando uma previsão na cadeia. Notamos como o cliente inicia o processo logístico lá no ponto de venda. A indução de demanda é uma ferramenta poderosa na logística de marketing como propulsora do processo e conduz às outras funções como a satisfação da demanda em que iremos perceber não só a satisfação da demanda prevista, mas sim poderemos observar uma demanda reprimida por algum produto ou serviço inexistente no mercado, embora seja desejado por algum consumidor. É no ponto de venda que conseguimos captar essa satisfação da demanda por meio de pesquisas e informações obtidas diretamente com o cliente. A pós-venda é uma das funções que atende o cliente quanto à satisfação, pesquisa de novos produtos e serviços e informações sobre o cliente. Em recente pesquisa, revela-se que a eficiência deste serviço disponível ao cliente demonstra a redução de custos ao longo da cadeia logística quanto à previsão (forecast), diminui a margem de oscilações e, consequentemente, de erros (falta ou excesso de produto), bem como auxilia no processo de compras (quando e quanto comprar); aumento significativo na qualidade das informações sobre os clientes e suas preferências. Isso nos leva a trabalhar com dados mais verídicos; maior confiabilidade no desenvolvimento de novos produtos e serviços; redução de custos e transparência de informações ao longo da cadeia (NOVAES, 2004). Além das funções dos canais de distribuição citadas, devemos verificar o número de níveis intermediários e a largura do canal (número de empresas que atuam) na cadeia de suprimento. Na questão do número de níveis de intermediários temos três tipos, a saber: canal de nível zero (não possui intermediários entre o fabricante e o consumidor); canal de nível um (existência de um intermediário entre o fabricante e o consumidor); e canal de dois níveis (com dois intermediários entre o fabricante e o consumidor). 73

10 Unidade III 74 A largura do canal, ou seja, o número de empresas atuante no canal é verificado da seguinte maneira: distribuição exclusiva (único distribuidor na região); distribuição seletiva (mais de um distribuidor, porém haverá controle de sua atuação) e distribuição intensiva (mais de um distribuidor de maneira aberta). A importância da quantidade dos níveis de intermediários e a largura do canal são fundamentais no posicionamento da empresa no mercado, ou seja, de que maneira irá conquistar fatia de mercado (market share). É claro que essas decisões estão intrinsicamente ligadas na observação do tipo de produto com o seguinte questionamento: se forem produtos de consumo frequente, produtos que irão envolver pesquisa e se são produtos especiais. A partir destas observações, há condições para a estruturação e definição dos canais de distribuição e posteriormente chegarmos à distribuição física. Portanto, a logística do marketing leva a empresa a se posicionar em relação ao seu produto: participação de mercado, da marca, dos serviços. A empresa passa a questionar se o cliente adquire seu produto ou o serviço oferecido em relação ao produto ofertado, e ainda sobre o percentual de participação dos produtos. Em relação à distribuição, deve-se ter o cuidado de verificar algumas características em relação ao produto. Estas características são fundamentais para o posicionamento da empresa no mercado, pois uma má escolha no tipo de distribuição pode acarretar na interrupção das atividades da empresa. Como citamos anteriormente, a preocupação com a demanda (indução e satisfação) é uma das funções do marketing, pois é por meio da previsão (forecast) que conseguimos o ponto de equilíbrio entre a capacidade de produção e os pedidos dos clientes. Além disso, a previsão auxilia outras áreas como compras e distribuição. Outra função dos canais de distribuição é a constante troca de informações ao longo da cadeia, objetivando a qualidade do nível de serviço entre os parceiros. A importância do marketing para a logística vai além do pensamento de comercializar (vendas) os produtos, embora isso seja importante. Mas não devemos nos ater somente nisso. A amplitude de marketing na cadeia está para o posicionamento de mercado, ou seja, como a empresa posiciona-se em relação ao mercado (NOVAES, 2004). Quem manda: Marketing ou Logística? Algumas organizações ainda enxergam alguma razão nesse questionamento. Entretanto, se analisarmos a fundo, notaremos que, hoje em dia, essa questão não faz mais sentido. A visão da logística é de otimização e racionalidade. A visão de marketing e vendas é de escoamento do produto ou serviço. Portanto, ambos, logística e marketing, estão preocupados com a mesma coisa: a satisfação do cliente, que é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais envolvidos. Antigamente, o produto percorria um longo caminho até chegar ao consumidor final, parando em diversos pontos intermediários. Na atual concepção, busca-se, sempre que possível, eliminar estoques e depósitos intermediários, possibilitando que o produto, já embalado e etiquetado, seja enviado diretamente aos pontos de venda. Percebe-se que a concepção atual teve contribuição tanto da logística pela racionalidade, eficiência, rapidez e redução de custos, quanto do marketing no sentido de pressionar para que o produto estivesse o quanto antes à vista do cliente, fundamentalmente, com custos menores. Os dois posicionamentos convergem na luta pela perpetuidade da empresa no mercado, que apresenta um acirramento exponencial de concorrência. A cada dia têm-se novidades, quer na concepção do produto, nos acessórios, nos serviços agregados ou na redução de preços. Nesse sentido, qualquer disputa entre as duas áreas pode ser considerada como estupidez, ou melhor, suicídio. Está claro que se desejarem sobreviver, marketing, vendas, logística e outras áreas da empresa precisam atuar em conjunto e em sintonia. Só essa parceria é capaz de levar ao sucesso (NOVAES, 2004).

11 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Transporte O transporte é uma área fundamental de decisões no mix logístico. Excetuando os produtos adquiridos, o transporte é, dentre as atividades logísticas, a que absorve a maior percentagem dos custos. Embora as decisões de transportes se manifestem automaticamente em diversos formatos, as principais são: a seleção do modal, a roteirização dos embarques, a programação dos veículos e a consolidação dos fretes. Os serviços de transportes são realizados por meio de combinação de modais. É uma atividade fundamental na logística, pois movimenta os produtos por meio dos diversos estágios de produção e, por fim, até os consumidores. O sistema de transportes contém cinco modais de operação: ferroviário, rodoviário, hidroviário, dutoviário e aéreo. Cada modal tem atributos específicos e que o tornam a opção mais adequada de transporte para uma movimentação de carga específica. A falta inicial de transportes coordenados resultava em ineficiência e alto custo. Hora de refletir Por que a quantidade de milhas de ferrovias diminuiu durante um período de crescimento nacional? Resposta: Apesar do crescimento pelo qual nosso país vem passando nos últimos anos, a malha ferroviária tendeu a diminuir por causa da falta de procura pelo modal e, ainda, pela falta de manutenção adequada das linhas. Muitas empresas não têm conhecimento de que é uma opção barata, e que pode atender grandes quantidades de uma única vez. Os modais possuem características mais ou menos adequadas para cada tipo de carga. De acordo com Martins (2006), os modais e seus tipos de carga podem ser divididos em: Dutoviários: altamente eficientes para mover líquidos ou gasosos por grandes distâncias. Exemplo: petróleo, derivados e gás. Os custos de movimentação são baixos, mas a linha de produtos atendida é limitada. Aéreos: limitados pelas altas taxas de frete limitado aos produtos (de alto valor específico ou que necessitam de rapidez na entrega) que podem compensar os custos elevados por melhor nível de serviço. Exemplo: equipamentos eletrônicos e instrumentos óticos. Hidroviários: produtos de baixo valor específico e não perecíveis. Custos de estoque mais baixos permitem a utilização de um modal mais lento com fretes mais baixos. Exemplo: granéis, minérios, areia, grãos e cimento. Ferroviários e Rodoviários: há competição pelos produtos que são transportados pelo modal ferroviário com o modal rodoviário. O trem, que possui fretes mais baratos e desempenho um pouco inferior, concentra-se nas cargas de valor específico menor. Exemplo: produtos químicos, siderúrgicos e plásticos. O oposto ocorre com as cargas rodoviárias. Exemplo: móveis, bebidas etc. 75

12 Unidade III 76 Saiba mais Para você ter um entendimento melhor de como foi o início dos transportes ferroviários, assista ao filme: MAUÁ o imperador e o rei. Dir. Sérgio Rezende, 135 min, Brasil, A escolha do serviço de transporte A escolha de um modal de transporte ou oferta de serviços, no âmbito desses modais, depende de uma variedade de características dos serviços. De acordo com Ballou (2006) apud McGinnis (1990) foram constatadas suas variáveis fundamentais na escolha do serviço de transporte: 1. Tarifas dos fretes. 2. Confiabilidade. 3. Tempo em trânsito. 4. Perdas, danos, processamento das respectivas reclamações e rastreabilidade. 5. Considerações de mercado do embarcador. 6. Considerações relativas aos transportadores. Embora as tarifas de frete sejam importantíssimas, e muitas vezes constituam o fator determinante da opção, o serviço continua sendo o principal dentre os fatores. Levando em conta que não se pode escolher um serviço que não esteja disponível, o tempo em trânsito (agilidade) e a variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade) tornam-se, necessariamente, os fatores principais na escolha de um serviço, seguidos pelo custo. Compensações básicas de custos Quando o serviço de transporte não é utilizado de maneira a proporcionar vantagem competitiva, a melhor opção é aquela obtida mediante a compensação do custo da utilização de um serviço de transporte, com o custo indireto do estoque ligado ao desempenho do modal selecionado. Ou seja, a rapidez e confiabilidade afetam os níveis de estoques do embarcador e comprador (estoque de pedido e estoque de segurança), tanto quanto o nível dos estoques em trânsito entre as sedes do embarcador e do comprador. Quando se escolhem serviços menos ágeis e de menor confiabilidade, mais estoques aparecerão no canal. O custo de manutenção dos estoques pode estar compensado com o menor custo do serviço de transporte. Dadas as alternativas, o serviço preferido será aquele que oferecer os menores custos totais compatíveis com os objetivos do serviço aos clientes e, ao mesmo tempo, aquele que se mostrar capaz de concretizar tais objetivos. Considerações sobre competitividade A escolha do modal de transporte pode ser usada para criar uma vantagem de serviço competitivo. Quando um comprador na cadeia de suprimentos adquire produtos de mais um fornecedor, o serviço logístico oferecido e o preço influenciam na escolha do fornecedor. Inversamente, quando os fornecedores

13 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO escolhem o modal de transporte a ser usado em suas respectivas cadeias, conseguem controlar esse elemento da oferta de serviço logístico e, com isso, influir na preferência do cliente. Para o comprador, o melhor serviço de transporte (com o menor tempo em trânsito e menor variabilidade de tempo de trânsito) significa possuir a perspectiva de manter menores níveis de estoques e/ou a maior certeza de concretização dos cronogramas operacionais. A fim de incentivar a escolha do mais desejável serviço de transporte, e com isso diminuir seus custos, seu comprador oferece ao fornecedor o único atributo que é a sua exclusividade a preferência. A ação do comprador pode ser transferir sua porção de compras para o fornecedor que lhe oferecer o melhor serviço de transporte. A vantagem decorrente desse aumento de negócios pode compensar os custos decorrentes de um melhor serviço de transporte e incentivar o fornecedor a optar pelo transporte mais conveniente para o comprador, em lugar de simplesmente procurar aquele com o menor custo. Sempre que existirem alternativas de fontes de suprimentos do canal de distribuição, a escolha do serviço de transporte se transformará numa decisão conjunta do fornecedor e do comprador. O fornecedor compete pela preferência do comprador por meio da escolha do modal de transporte. Um comprador racional reage a essa escolha oferecendo mais negócios ao fornecedor. Qual será a proporção desse aumento de negócios é algo que irá depender do diferencial de serviços de transporte criado entre fornecedores concorrentes. Para um fornecedor, é sempre difícil consolidar-se num ambiente dinâmico, competitivo, em que os concorrentes conseguem oferecer serviços capazes de compensar as vantagens prometidas pelos demais, e a relação entre a escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencialmente oferecido pelos compradores é de difícil estimativa. Um exemplo simples dessa situação é apresentado em um mercado no qual não existem contra-ofertas de serviços apresentados por um concorrente, e o grau de transferência de compras para fornecedores com melhor serviço de transporte já é conhecido. Sistemas de informação Transporte Armazenagem Transporte Clientes Fábrica Fluxo de informações Transporte Armazenagem Transporte Fornecedor/Planta Figura 32 Sistema de informação para um grande varejista 77

14 Unidade III 78 Os sistemas de informações destinados a assessorar o planejamento e a operação de cadeias de suprimentos aparecem em diversas formas nas empresas. Veremos alguns exemplos: Um sistema de varejo Empresas com grandes operações de varejo desenvolveram complexos sistemas de informação, a fim de agilizar o checkout (melhoria do serviço ao cliente) e de aumentar a eficiência de estocagem e reabastecimento dos muitos itens, que normalmente são oferecidos aos clientes (menores custos). O alto volume de transações rotineiras realizadas bem como o elevado giro dos estoques almejados, levou os varejistas a usar computadores e a tecnologia mais moderna para a concretização dos pedidos, a fim de atingir seus objetivos gerais. Aplicação Um importante varejista tem quase mil lojas em sua rede. Só o sistema logístico envolve 200 mil itens que fluem a partir de mais de 20 mil fornecedores. A estratégia da empresa é que cada loja seja um centro de lucros. Isto significa que decisões sobre estoques envolvendo mais de 40 mil departamentos de vendas precisam ser tomadas na loja. Ao mesmo tempo, a compra é centralizada. O sistema de informação projetado para dar suporte a essa filosofia descentralizada de gerenciamento exigiu a instalação de registradoras com capacidade de leitura ótica nas lojas, para ler os códigos de barras nas etiquetas das mercadorias. Com microcomputadores e mainframes em locais centralizados, as atividades de vendas de cada loja podem ser registradas instantaneamente. O sistema oferece inúmeros benefícios, entre eles, os checouks agéis, melhor controle de estoques, verificação de crédito mais rápida, relatórios instantâneos dos níveis de estoque e das quantidades das compras. A operação do sistema, primeiro passo, recebe o produto do armazém ou do fornecedor. Pode ser qualquer tipo de produto. Uma máquina automática produz um tíquete que indica a cor, o preço, o número de estoque e o número do vendedor do produto. Quando o comprador leva o produto à caixa registradora, o funcionário examina o tíquete pela leitora ótica ou digita as informações do produto na registradora. Se o cliente utiliza cartão de crédito, a leitora ótica reconhece um código magnético e, em menos de um segundo, libera a compra pelo computador da loja. Os dados do produto ficam arquivados no computador até o final daquele dia útil e, então, sendo automaticamente transferidos para um dos 22 centros regionais da empresa em questão para processamento em mainframes. Faz-se, então, o débito na conta do cliente, os dados da venda e respectivos impostos entram nos arquivos do departamento de contabilidade, e a comissão do vendedor é encaminhada ao setor de pessoal. Os dados da venda são registrados igualmente no sistema de gerenciamento de estoques do departamento daquele produto. Quando o número daquele produto vendido num dia reduz o estoque abaixo de um ponto predeterminado, o computador imprime automaticamente uma ordem de compra, que é enviada ao gerente do departamento na manhã seguinte. Se o gerente determina a compra de mais alguns desses produtos, o pedido é enviado via EDI ao fornecedor, que se encarrega de supri-lo.

15 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Ao mesmo tempo, os dados da venda são canalizados pelo centro regional de dados a uma estação central de processamento na sede da empresa, que faz a compilação da informação do número de unidades vendidas. 6.1 Gerenciamento de estoque pelo fornecedor Quando os varejistas gerenciavam, um dos métodos de controle de estoques era usar um tipo de programa de reposição acionado por um gatilho. Isto é, quando um item em estoque diminuía a uma quantidade ao nível do ponto de disparo, emitia-se uma ordem de compra a um fornecedor para a sua reposição. Em tais sistemas, os varejistas fazem suas próprias previsões e determinam regras de supervisão de estoque. Como alternativas, os varejistas podem fazer a reposição por ciclo fixo (por exemplo, uma vez a cada dez dias) e encomendar uma quantidade suficiente para preencher determinado espaço de prateleira com um artigo. Embora tudo indique que os programas de reposição gerenciados pelos varejistas tenham longa vida pela frente, espera-se, igualmente, um crescimento substancial do gerenciamento do estoque pelo fornecedor VMI Vendedor Managed Inventory, isto é, da reposição contínua. Com o intercâmbio eletrônico de dados e os dados de pontos de venda, os vendedores têm condições de saber, tanto quanto o próprio dono da loja, o que existe nas prateleiras do varejista. Alguns grandes varejistas capacitam os vendedores a manter o controle de seus estoques, decidindo, assim, o que e quando despachar. A propriedade do estoque, em geral, é transferida aos varejistas (que gostariam de chegar ao ponto em que não tenham a propriedade, mesmo que as mercadorias estejam em suas prateleiras). A crescente disponibilidade de informação vem permitindo o surgimento de novas alternativas para o gerenciamento do fluxo de mercadorias na cadeia de suprimentos. Os fornecedores querem que seus clientes os abasteçam com informação sobre vendas de produtos, níveis atualizados de estoques, data precisa do recebimento de mercadorias, estoque obsoleto e devoluções. A informação flui para o fornecedor por uma rede de EDI ou outros meios eletrônicos e, por isso, estão sempre atualizados. Os fornecedores, muitas vezes, incorrem em elevados custos em matéria de VMI, por exemplo, ao absorver os custos de transporte, mas sentem que esses custos adicionais são cobertos pelo aumento de vendas concretizado a partir da utilização do VMI. 6.2 Comércio eletrônico Para um número cada vez maior de empresas, o comércio eletrônico, que faz ampla utilização da internet a fim de descomplicar todo tipo de negociação, é uma extensão dos negócios tradicionais dos armazéns e lojas. Em contraste com empresas nascidas a partir da web, que não são dotadas de infraestrutura logística, e despacham produtos diretamente de fornecedores mediante transporte alugado, as empresas tradicionais têm escolhido o espaço de armazenagem, capacidade de transporte e especialização logística. Com o acréscimo de um website para a entrada dos pedidos dos clientes, as companhias tradicionais conseguem acrescentar e integrar os pedidos pela internet às suas operações logísticas normais. Outras conseguem separar as operações pela internet das operações internas e, até mesmo procurar suporte externo de um provedor de serviços logísticos, sob o argumento de que as exigências dos clientes são suficientemente diferenciadas para justificar tal separação. No entanto, podemos esperar que se os pedidos chegam pela internet ou pelo setor de vendas a logística necessária para servi-los não será mais tão diferente do que era no passado recente, quando o comércio eletrônico representava não apenas a novidade mas também o desconhecido. 79

16 Unidade III De acordo com dados obtidos da empresa de consultoria e-bit em 2007, os consumidores que mais consomem na internet têm faixa de idade entre 21 a 40 anos, conforme mostra a figura: 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% E-consumidores x Faixa etária Figura 33 E-consumidores x Faixa etária Até 20 anos De 21 a 30 anos De 31 a 40 anos De 41 a 50 anos Mais de 50 anos De acordo com Facchini (2011), os produtos mais comprados pelos brasileiros nas lojas virtuais foram os eletrodomésticos, como geladeira, fogões e lavadoras. As vendas nesse segmento corresponderam a 17% do faturamento do comércio eletrônico que cresceu 40%, em 2010, totalizando R$ 14,8 bilhões. O mercado digital vem mudando nas vendas de seus produtos, alguns já não são mais líderes de vendas como CDs e DVDs que representavam 40% dos pedidos da internet e, hoje, não passam de 4% das vendas. Outro produto que deixou a liderança foi o livro. O motivo dessas mudanças se deve à tecnologia. No primeiro caso, pelos downloads de filmes e músicas e, no segundo caso, com o lançamento dos tablets e livros eletrônicos. Esses produtos foram substituídos pelo segmento de beleza, moda, cosméticos, turismo, entretenimento, saúde e medicamentos. Para se ter uma ideia de como ficaram alguns segmento em 2010, o segundo segmento foi o da beleza, saúde e medicamentos, com 12% de faturamento e em terceiro lugar ficou o segmento dos itens de informática, com 11%. A previsão para 2011 de compradores on-line deve chegar aos 27 milhões, conforme figura a seguir. Milhões E- consumidores Número de E-consumidores Figura 34 Número de e-consumidores 80

17 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Saiba mais Se você ainda não é um e-consumidor e quer conhecer mais sobre esse formato de compra, acesse o E-Commerce Jornal no site: < blogspot.com/2011/04/comercio-eletronico-representa-um-terco.html>. Acesso em: 2 jul Estoque Lembrete Não esqueça que tanto o consumidor como o e-consumidor devem consumir com consciência para não prejudicar o meio ambiente. O objetivo de gerir estoques é otimizar seu investimento, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as necessidades de capital investido (CHRISTOPHER, 1997). A principal dificuldade em gestão de estoques está em conciliar os diferentes objetivos de cada departamento da empresa sem prejudicar a operacionalidade. Cita-se, como exemplo, a demonstração dos conflitos interdepartamentais (departamento de compras e o departamento financeiro). Para o departamento de compras ter um grande estoque de matéria-prima, isso requer a obtenção de bons descontos sobre a quantidade comprada. Já para o departamento financeiro é considerado um investimento alto com perdas financeiras e recurso improdutivo, até que seja utilizado. Existem alguns motivos que evidenciam deficiências ao se controlar estoques. Vejamos: Dificuldades em cumprir prazos de entregas para produtos acabados e tempo de reposição de matéria-prima. Alto índice de cancelamento de pedidos ou devoluções. Produção frequentemente parada por falta de material ou por manutenção de equipamentos. Falta de espaço para armazenagem. Baixa rotatividade de estoques. 81

18 Unidade III Veja a seguir alguns exemplos diários de gerenciamento de estoques: a) Empresa: gerentes fazem pedidos de peças e matéria-prima para manter os estoques suficientes para a produção. Precisam estar atentos às oscilações. b) Individual: a regulagem da temperatura da água do banho; dirigir um carro numa estrada; controlar uma conta bancária. c) Governo: Banco Central controla a quantidade de dinheiro no mercado, a fim de evitar inflação e controlar o crescimento da economia. Idem para o dólar. Decisões sobre política de estoques De acordo com Ballou (2006), estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas. Após conceituarmos, é importante respondermos uma pergunta: Por que existem estoques? É simples, porque não existe a possibilidade de se obter estoque de forma instantânea. Razões da existência dos estoques Compras ou produção de forma mais econômica. Redução de fretes. Prevenir incertezas de abastecimentos. Reduzir efeitos de sazonalidades. Atender melhor aos consumidores. As políticas de estoques visam estabelecer padrões que sirvam de auxílio a programadores e controladores, bem como meçam a performance do departamento de estoques. O principal problema em dimensionar estoques está na relação entre capital investido, disponibilidade de estoques, custos incorridos e consumo ou demanda. Se analisarmos o problema focando o departamento financeiro, o retorno de capital RC pode ser descrito da seguinte maneira: RC = Lucro x Vendas Vendas Capital RC = rentabilidade das vendas x giro de capital 82

19 LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO Para Bowersox (2007), as principais funções existentes para o controle dos estoques são: Determinar o tempo de permanência dos itens no local armazenado. Determinar a periodicidade de reabastecimento. Determinar o volume necessário de estoque para determinado período. Acionar o departamento de compras quando necessário. Receber, armazenar, bem como atender solicitações conforme as necessidades. Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e também fornecer informações sobre sua posição. Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados. O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20% a 40% do seu valor por ano. Por esse motivo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente sensato. Apesar da utilização de inúmeras técnicas como: Just-in-Time, compressão dos prazos, cooperação mútua, entre outras, há muito ainda a se aprender sobre o gerenciamento de estoques. São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de suprimentos e, apesar disso, nos últimos anos, a manutenção de estoques vem sendo cada vez mais criticada, pois seria desnecessária e onerosa. Os estoques podem ser classificados em 5 tipos distintos, conforme Christofer (1997): 1. Estoque de matéria-prima: materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte do processo produtivo da empresa. 2. Estoque de produtos em processo: produtos em fabricação, ou seja, aqueles que estão sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa. Não são matérias-primas e nem produtos acabados. 3. Estoque de materiais semiacabados: aqueles que por qualquer razão não tiveram sua produção concluída. 4. Estoque de produtos acabados PA: produtos que fazem parte do estágio final do processo produtivo, portanto, prontos. 5. Estoque em consignação: aqueles que não foram vendidos nem doados. 83

20 Unidade III Para entendermos melhor os estoques, é importante conhecermos alguns conceitos básicos. A seguir, algumas definições de Silva (1981): Demanda ou Consumo (D ou C): quantidade de material requerido para atendimento das necessidades de produção, comercialização etc, relacionada a uma determinada unidade de tempo. Quantidade de Ressuprimento (Q): quantidade de material que deve ser adquirida para completar o nível de estoque operacional. Tratado também como quantidade de compra. Intervalo de Ressuprimento (IR): período estabelecido entre duas reposições sucessivas. Também denominado Ciclo de Ressuprimento; Ponto de Ressuprimento (PR): quantidade de material predeterminada que, ao ser atingida pela ação do consumo, dá origem a uma solicitação de ressuprimento. Também denominado nível ou ponto de reposição. Tempo de Ressuprimento (TR): intervalo de tempo decorrido entre a solicitação e a inclusão do material no estoque. É composto por termos internos como também por externos. Estoque de Segurança (ES): quantidade predeterminada de material destinada a evitar ou minimizar os efeitos causados pela variação da demanda ou do tempo de ressuprimento. Ruptura de estoque: situação em que o material existente chega a zero, após ser consumido todo o estoque de segurança. A partir desse ponto de ruptura, a ação continuada da demanda irá provocar a falta de material e seu consequente custo. Estoque real: é a quantidade (saldo) de material existente em estoque no almoxarifado da empresa. Tratado também como nível de operação (NO). Estoque virtual ou nível de ressuprimento: é o estoque potencial, isto é, corresponde à soma do material existente com aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor máximo no ponto de ressuprimento. Índice de rotatividade de estoque: indica quantas vezes o estoque foi renovado no ano, calculado pelo quociente entre o somatório dos consumos e o estoque médio no período considerado. Estoque Médio (EM): quantidade de natureza teórica, equivalente a uma quantidade não movimentada em determinado intervalo de tempo. Após vários ciclos de suprimento, corresponderá ao valor médio de Q acrescido do estoque de segurança. Além destes conceitos, é importante salientar suas relações: D= Q/IR => Q= D.IR => IR= Q/D 84