IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO METAL MECÂNICO

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1 ISSN IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO METAL MECÂNICO Rosane de Almeida do Amaral (Universidade de Caxias do Sul) Roberto Biasio (Universidade de Caxias do Sul) Marcia Rohr da Cruz (Universidade de Caxias do Sul) Maria Emilia Camargo (Universidade de Caxias do Sul) Resumo A permanente busca pela competitividade que o mercado automobilístico apresenta, está influenciando as organizações a implementarem sistemas de gestão da qualidade como uma ferramenta estratégica, ou até mesmo um diferencial para se manter no mercado. Diante disso, este trabalho tem como objetivo apresentar quais os procedimentos para a implementação de um sistema de gestão da qualidade e quais os seus impactos.o método de pesquisa a ser utilizado para a pesquisa proposta é a metodologia baseada em pesquisa bibliográfica, na qual serão abordados assuntos referentes ao tema a ser pesquisado, e aspectos diversos que devem ser considerados no sistema de gestão da qualidade. Também será apresentado um estudo de caso em uma empresa do segmento metal mecânico situada no município de Caxias do Sul, para relacionar de forma prática os conceitos teóricos. Percebeu-se que um sistema de gestão da qualidade se implementado de forma eficaz traz informações importantes para a tomada de decisão da alta direção, onde os resultados mais significativos estão no aumento da satisfação do cliente. Percebe-se também que são muitos os procedimentos a serem adotados ao implementar um sistema de gestão da qualidade, no entanto a empresa precisa fazer um planejamento adequado antes de tomar qualquer decisão, entre os principais procedimentos que a empresa estudada adotou estão o treinamento e conscientização dos colaboradores, tabulação dos dados dos processos, treinamento com fornecedores e pesquisa com os clientes para confirmar se os mesmos realmente estão satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos pela empresa.

2 Palavras-chaves: Qualidade. Sistemas de gestão da qualidade. Satisfação do cliente. Implementação. 2

3 1 INTRODUÇÃO A busca pela qualidade é um dos principais objetivos em uma empresa que produz eficientemente sem deixar de atender os requisitos exigidos pelos consumidores. Apesar da mesma não ter uma definição específica, alguns autores definem um produto com qualidade, como sendo aquele que satisfaz as necessidades e expectativas dos clientes. O fato dos clientes exigirem cada vez mais produtos de boa qualidade, a concorrência cada vez mais buscando produzir produtos de melhor qualidade, tem obrigado as empresas a programarem sistemas de qualidade visando atender essas exigências. Porém, muitas delas se quer sabem quais procedimentos adotar e muito menos têm o conhecimento dos impactos (positivos e negativos) que a implementação desses sistemas causa na gestão e no resultado. Diante deste fato e da relevância que a implementação do sistema de gestão da qualidade apresenta, entende-se que pesquisar os procedimentos para a implementação desses sistemas e os impactos que os mesmos causam na gestão das empresas é de extrema importância, justificando-se amplamente a realização da pesquisa. O aumento constante da competitividade e a globalização da economia induzem as organizações a buscarem alternativas para manterem-se competitivas no mercado. A primeira iniciativa para busca da melhoria contínua é a implementação de um sistema de gestão da qualidade melhorando o processo. De acordo com González e Martins (2006) as relações comerciais têm exigências dos clientes em relação aos seus fornecedores quanto à obtenção de certificação por órgãos especializados em qualidade, como uma premissa de qualificação e garantia de melhor atendimento aos requisitos contratuais. Dentro deste contexto apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: quais os procedimentos que devem ser adotados para a implementação do sistema de gestão da qualidade nas empresas e quais os impactos gerados pela sua implementação? O estudo teve como objetivo verificar quais são os procedimentos que devem ser adotados para a implementação do sistema de gestão da qualidade nas empresas e quais os impactos gerados pela sua implementação. 3

4 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Sistema de gestão da qualidade e ferramentas O entendimento do que seja qualidade depende da percepção de cada indivíduo, da cultura ou até mesmo do objetivo que cada pessoa tem em relação ao produto que está adquirindo. O aspecto da qualidade na visão do cliente pode ser diferente da visão do fornecedor, pois o primeiro pode relacionar qualidade à adequação ao uso enquanto que o outro pode relacionar a satisfação do cliente. Para Catelli (2001) qualidade é definida pelo cliente, enquanto que Paladini (2006) enfatiza que para definir corretamente qualidade, o primeiro passo é considerar como um conjunto de atributos ou elementos que compõem o produto ou serviço. Feigenbaum (1994) define qualidade em produtos e serviços como a combinação de características de produtos e serviços em marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais em uso corresponderão às expectativas do cliente. Para Crosby (1999) a qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, os problemas da qualidade na verdade são oriundos da não conformidade. Para reforçar o conceito de qualidade, Crosby (1999) coloca: se um Cadillac satisfaz todos os requisitos de um Cadillac, ele é um carro de qualidade. Se um Fusca está de acordo com o seu modelopadrão, ele é um carro de qualidade. O luxo, ou ausência, expressa-se em requisitos específicos, como o carpete ou o tapete de borracha. Neste sentido um produto de qualidade é aquele que atende as expectativas do cliente, podendo variar em diversos requisitos como, durabilidade, estética, preço, entre outros, dependendo do padrão de qualidade de cada um. Para Juran (1991), a qualidade está ligada as características do produto que versam para as necessidades dos clientes proporcionando satisfação em relação a um determinado produto. Na mesma linha de Juran, Barreto (2008) refere-se a um produto de qualidade como sendo aquele que atende o cliente com perfeição, de forma confiável, acessível, segura e também no tempo certo, ou seja, o projeto tem que estar correto, sem defeitos, possuir baixo custo, permitindo segurança e deve ser entregue no tempo e quantidade certa. Neste contexto, a qualidade depende do padrão de exigência de cada pessoa. As organizações devem sempre estar atentas as necessidades e expectativas dos clientes, as quais mudam constantemente, mas as empresas devem se adequar a essas mudanças, a fim de oferecer produtos que satisfaçam seus clientes, a um preço justo. 4

5 Mauriti (2001) define sistema de gestão da qualidade (SGQ) como um conjunto de recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade). A Norma ISO 9001 (2000), adota um sistema de gestão de qualidade, é uma estratégia da organização, os sistemas são influenciados por aspectos como: objetivos específicos, produtos fornecidos, processos, empregados, tamanhos e estrutura da empresa. O grande desafio para os sistemas da qualidade é estabelecer um diferencial competitivo, é preciso fazer com que as pessoas acreditem que a qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização, assim como delas próprias. Persiste a idéia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também permanece a visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo a uma maior qualificação das pessoas. Porém muita gente já vê a qualidade como um diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da empresa viva. Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada (CARVALHO, et al, 2005). O processo de gestão que passa por planejamento eficaz, pode produzir informações e análise importantes que direcionam aos objetivos da organização. Os sistemas de gestão referem-se às normas, métodos e procedimentos. Paladini (2006) coloca esses aspectos da gestão da qualidade da seguinte forma: normas: é definido pela política de qualidade da empresa, em alguns casos, pode restringir a somente implantação dessa política na empresa; métodos: aplica ao modo que são organizados os recursos da organização, para que se atinjam os objetivos desejados; procedimentos: são as operações necessárias para aplicação dos métodos, respeitando as regras que envolvem as operações. Os sistemas de gestão da qualidade são representados por várias ações, porém seu direcionamento está mais voltado para o cliente. Conforme Paladini (2006), a qualidade está relacionada à adequação do produto ao uso, ou seja, o produto deve apresentar toda a diversidade de itens que ele puder dispor para melhor se adequar a sua utilização. Esses itens podem ser relacionados como desempenho, durabilidade, apresentação, praticidade, preço de compra, confiabilidade na fabricação, entre outros. De acordo com Luz (2002), a implementação de um sistema de gestão da qualidade, é sem dúvida muito importante para o desenvolvimento de qualquer organização, porém não pode ser considerado um sinônimo de produzir qualidade. 5

6 Para Paladini, (1997) as ferramentas da qualidade são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Existem diversas ferramentas para a prática da qualidade, no entanto, não é objetivo desta pesquisa evidenciar todas elas, mas sim, as que se entende como sendo as principais. Toda empresa antes de realizar mudanças, faz um planejamento, traça metas e objetivos a serem alcançados, que ao longo do projeto poderá ser revisto, caso alguma coisa precise ser mudado. Figura 1: Ciclo do PDCA Fonte: Adaptado de Pacheco et al (2005, p. 4) O clico PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisão, que garante o alcance das metas estabelecidas, envolve as fases da gestão da qualidade: planejamento, execução e controle. Pode ser aplicado a qualquer organização independente do ramo ou tamanho, pois as variações podem ocorrer de acordo com os objetivos de cada empresa. De acordo com Carvalho et al (2005) o ciclo PDCA foi criado por um engenheiro empresarial chamado Walter A. Shewhart, onde alguns anos mais tarde foi aprimorado em conjunto com W. Edwards Deming. O ciclo é composto da seguinte forma: P Planejar (PLAN) Nesta etapa defini-se as metas que se deseja alcançar e os procedimentos que serão utilizados na execução e inspeção dos serviços, as metas são geralmente anuais. D Fazer (DO) É a fase de execução efetiva das ações planejadas, realizar as tarefas propostas e coletas de dados. C Verificar (CHECK) compara-se a execução com o planejamento, apropriando - se de dados já coletados. A Ação corretiva (ACTION) Propõe-se uma ação corretiva, caso as operações realizadas não estejam de acordo com o planejado. Se os resultados propostos forem atingidos deve-se então padronizar o processo, para assegurar sua continuidade. 6

7 Figura 2: Fluxograma Fonte: Adaptado de Collaziol (Apud RODRIGUES 2004, p.75) O fluxograma pode ser interpretado coma representação gráfica de um processo, com o andamento sequencial de etapas: entrada, processo e saída. Desta forma o fluxograma demonstra as ações e decisões voltadas para a descoberta de erros, assim como, avalia o desempenho e capacidade do processo. Paladini (1997, p. 67) define fluxograma como sendo representações gráficas das etapas pelas quais passa um processo. Como em programação computacional, os fluxogramas permitem rápido entendimento de como o processo opera. Figura 3: Histograma de tempo de atendimento Fonte: Behr et al (2008, p. 37) Histogramas são gráficos de barras, mostram variações sobre uma faixa específica, as informações obtidas através de amostra servem de base para tomada de decisão. A maneira como os dados são distribuídos é o fator decisivo para a identificação dos mesmos. O histograma descreve a frequência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. Conforme Paladini (2006) poucas estruturas são tão simples e úteis como os histogramas, na gestão da qualidade sua aplicação é feita de forma simples e eficiente para 7

8 descrever dada situação, assim como, influencia o uso de imagens para descrever a realidade dos processos, induzindo as pessoas a ter visões globais para melhor entendê-los. Figura 4: Diagrama espinha-de-peixe Fonte: Collaziol (apud HOSPITAL GERAL 2005, p. 52) O diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta conhecida como diagrama de espinha de peixe, mostra a relação entre as características da qualidade e os fatores. Paladini (1997) descreve este diagrama como um instrumento voltado para a análise de processos, onde ilustra as causas principais de uma ação que convergem para subcausas, levando ao resultado final de cada uma delas. Para Colazziol (2006) o diagrama de causa e efeito também pode ser chamado Diagrama 4M, pois geralmente as categorias de origem das causas estão associadas ao efeito do uso de elementos, tais como: mão de obra: depende do treinamento e motivação; máquina: depende da manutenção e capacidade; material: depende da qualidade, estocagem, rendimento e perdas; método: depende do processo de fabricação e fluxo. As listas de verificação são tabelas ou planilhas planejadas de forma simples para facilitar a coleta e análise de dados. Esta ferramenta registra os dados dos itens a serem verificados, permitindo interpretar com rapidez a situação do processo, ajudando a diminuir erros. As listas de verificação são úteis para identificar: localização de defeitos; desempenho das operações e processos; causas de defeitos; verificações da manutenção. Para a construção da lista de verificação precisa se identificar claramente o objetivo da coleta, assim como, decidir como coletar tais dados, identificando a quantidade e tempo para a realização do trabalho. 2.2 Custos da qualidade O custo da qualidade poderá variar de acordo com a estratégia de cada empresa. Desta forma, este custo pode ser visto não como um custo da qualidade, mas sim como um diferencial muito importante para a competitividade, pois ajuda na tomada de decisão, ou seja, 8

9 agindo como ferramenta estratégica de custo produz informações reais sobre suas perdas, auxiliando a organização a encontrar meio mais eficaz para reduzi-lo. Para Feigenbaum (1994, p.151) custos da qualidade são custos operacionais da qualidade. Já Barreto (2008) explicita dois tipos de custos relacionados aos aspectos da qualidade, que são: custos da qualidade: gastos na busca da qualidade, no atendimento às necessidades do cliente, ou seja, relacionados ao controle da qualidade; custos da não-qualidade: ocorrem devido à existência de falhas no controle da qualidade. De acordo com Feigenbaum (1994) qualidade é determinação do cliente, e não da engenharia nem do marketing e nem da alta administração. Deve estar baseada na experiência do cliente com o produto e o serviço, medidos por meio das necessidades percebidas que representem uma meta do mercado competitivo. Qualidade de produto e serviços pode ser definida, então, como a combinação de características de produtos e serviços, referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, mediante as quais produtos e serviços em uso corresponderão à expectativa do cliente. Envolvem gastos gerais com atividades desenvolvidas pela empresa buscando prevenir ocorrência de falhas e também atender necessidades e expectativas dos clientes. Barreto (2008) destaca esses custos como sendo relacionados a custos com mercado, cliente e usuário, projeto do produto e serviço, compras, operações como manufaturas e serviço, administração da qualidade. Os custos de avaliação referem-se a gastos durante todo o processo produtivo, desde a inspeção até a expedição do produto. Assim Barreto (2008), considera custos de avaliação referentes à avaliação de compras, avaliação das operações, avaliação externa, revisão dos dados, teste e inspeção. Os custos da não qualidade dividem-se em: custos de falhas internas e custos de falhas externas. Os custos de falhas internas estão relacionados aqueles oriundos de falhas no projeto do produto, falhas nas compras ou falhas nas operações. Já os custos de falhas externas implicam em aqueles como as investigações de reclamações de clientes, devolução de vendas, reclamações dentro da garantia, vendas perdidas. Juran e Gryna (1991) argumentam que a interpretação que os especialistas em qualidade chegaram foi equiparar custo da qualidade com o custo da má qualidade, ou seja, a maioria dos gestores quando se referem a custo da qualidade, na verdade eles querem se referir a custo da má qualidade. 9

10 2.3 NBR ISO 9001 Para Barreto (2008) as normas da família NBR ISO 9000 foram concebidas para prover um conjunto genérico de normas de sistemas da qualidade, aplicáveis a uma extensão de indústrias e de setores econômicos, de maneira a garantir aos clientes que a organização dispõe de condições técnicas para o atendimento das especificações exigidas. Segundo, Carvalho et al (2005), a série da família ISO 9000, é composta por quatro principais normas: ISO 9000: SGQ fundamentos e vocabulários estabelece o ponto de partida e define os termos fundamentais para o entendimento de toda a série; ISO 9001: SGQ requisitos possui os requisitos a serem utilizados para atender eficazmente os requisitos de clientes e regulamentares aplicáveis para aumentar a satisfação do cliente; ISO 9004: SGQ diretrizes para a melhoria de desempenho fornece diretrizes para melhoria do sistema de gestão da qualidade, mediado por meio da satisfação dos clientes e de outras partes interessadas; ISO 9011 diretrizes sobre auditorias e sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental - fornece as diretrizes para verificação da capacidade do sistema em alcançar os objetivos da qualidade. A NBR ISO 9001 (2000) enfatiza que a mesma pode ser utilizada com a finalidade de certificações por partes internas e externas das organizações, tendo como objetivo avaliar a capacidade da empresa de atender os requisitos do cliente. Destaca também que durante o desenvolvimento da norma foram levados em consideração os princípios de gestão da qualidade declarados na NBR ISO 9000 e NBR ISO Carvalho et al (2005) resume os objetivos da norma ISO 9001 mencionando que a mesma deixa claro que é uma norma de requisitos, sendo assim certificável. Ela enfatiza os itens de atendimento aos requisitos dos clientes e requisitos regulamentares (requisitos obrigatórios, impostos por uma autoridade), menciona também a melhoria contínua. De acordo com a NBR ISO 9001 (2000) a organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia, de acordo com os requisitos desta norma. Para Mauriti (2001) estes requisitos estabelecem uma visão ampla do SGQ a ser implementado, pois fixa a lista de ações operacionais e está diretamente ligada à realização do produto, isto é, ligadas a finalidade da organização. 3 MÉTODO A metodologia utilizada para a pesquisa é bibliográfica, onde foram abordados assuntos referentes ao tema a ser pesquisado, e aspectos diversos que devem ser considerados 10

11 no sistema de gestão da qualidade. Também será apresentado um estudo de caso em uma empresa do segmento metal mecânico situada no município de Caxias do Sul, para relacionar de forma prática os conceitos teóricos. A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal que requer um tratamento científico, tem como finalidade auxiliar o pesquisador sobre tudo que já foi escrito ou publicado sobre determinado assunto. De acordo com Marconi e Lakatos (2009) a pesquisa bibliográfica trata-se de levantamento de bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Segundo Gil (2002), o estudo de caso consiste em um estudo profundo e exaustivo de algum objeto, permitindo seu conhecimento amplo e detalhado. Já Yin (2001) compreende que o estudo de caso como estratégia de pesquisa é um método abrangente, onde se beneficia do desenvolvimento prévio de preposições teóricas para conduzir abordagens específicas a coleta e análise de dados. 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO A implementação do sistema de gestão da qualidade adotado pela empresa Beta surgiu a partir de uma necessidade apresentada pelo mercado comprador e também como uma ferramenta estratégica para a competitividade que o ramo automobilístico apresenta.a empresa implementou um sistema de gestão da qualidade logo nos primeiros anos de produção, mas somente em 2008 que os investimentos nesta área foram intensificados e dado ênfase, ou seja, quando a empresa implementou o sistema de gestão da qualidade obtendo certificação pela ISO O planejamento do sistema de gestão da qualidade obteve em primeiro momento a participação da direção, gerência e o responsável pelo setor da qualidade, onde neste momento todos procuraram conhecer os requisitos que envolvem a implementação de um SGQ. A partir do conhecimento da norma e planejamento do SGQ, ocorreu o envolvimento dos líderes de diferentes setores da empresa, juntamente com todos os demais colaboradores. 4.1 Etapas e procedimentos adotados O ponto de partida para a implementação do sistema de qualidade ocorreu por iniciativa do responsável pelo setor da qualidade da empresa Beta. Percebendo a relevância do sistema, ele comunicou a gerência e direção sobre a importância que o mercado consumidor dava em relação a um sistema que certificasse a qualidade dos produtos e que demonstrasse que a empresa estava preocupada com o resultado final do seu processo produtivo. 11

12 Como uma segunda etapa, foram realizadas atividades para que as lideranças da empresa fossem treinadas, visando evidenciar como é o processo de certificação do SGQ. Na sequência, todos os funcionários receberam treinamentos, com o objetivo de que todos trabalhassem de acordo com o sistema a ser implementado. A política da qualidade adotada pela empresa está direcionada a: satisfazer o cliente, buscar rentabilidade da empresa e melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores e comunidade, através da melhoria contínua do sistema da qualidade. Esta política é comunicada, divulgada e devidamente entendida em todos os níveis da organização e é analisada criticamente para promover a sua contínua adequação. A empresa Beta possui um manual da qualidade para orientar seus fornecedores, com o intuito de garantir a qualidade dos seus produtos através do controle e monitoramento de seus processos, isso tendo sempre um enfoque preventivo, pois os mesmos deverão apresentar garantias sobre seus produtos. Ainda em relação aos fornecedores a empresa orienta que todos possuam um sistema de gestão da qualidade, preferencialmente ISO Para os novos fornecedores, todos os candidatos a fornecimento para a organização deverão responder um formulário de auto-avaliação e auditoria de fornecedores, formulados pela mesma, visando o conhecimento da estrutura técnica e organizacional da empresa candidata. Sendo que, são aprovados para sequência, os candidatos que atingirem nota mínima de 70 pontos (num total de 100 pontos). Além da nota mínima, se for solicitado no momento da entrega do questionário de auto-avaliação, o fornecedor deverá entregar um plano de ação que visa o aumento da nota do questionário, com ações para os pontos não satisfatórios, evidenciando a melhoria contínua do sistema de gestão. A Beta estabelece ainda que pode avaliar seus fornecedores em suas instalações sempre que houver necessidade, sendo que, para isso as mesmas são comunicadas antecipadamente. Em relação aos processos, a responsabilidade pelos mesmos é dividida entre diversos processos/áreas, conforme evidenciado no quadro 1. PROCESSOS DIRETORIA GERENCIA REPRESENTANTE DA DIREÇÃO Direção Vendas/Pós-vendas Planejamento de Produção Administração/Compras Produção Engenharia Qualidade 12

13 Recursos Humanos Resultados Quadro 1: responsabilidade por processos Fonte: adaptado arquivos empresa Beta O gerente da organização e o representante da direção são os responsáveis pela eficácia do sistema de gestão da qualidade. A diretoria reconhece que a gestão da qualidade é um aspecto fundamental da ação gerencial e está diretamente vinculado ao nível de excelência dos produtos e serviços prestados os seus clientes. O representante da direção tem a função de assegurar que os processos do sistema de gestão da qualidade estejam implementados e mantidos, assim como deve relatar para a alta direção o desempenho do sistema, as atas de análise crítica e os indicadores, incluindo melhorias e promovendo a conscientização sobre a importância da qualidade para todos os membros da organização. Todos os funcionários são envolvidos no sistema de gestão onde os quais são responsáveis pela qualidade das tarefas que executam. Para isso a empresa fornece treinamentos ou outras ações para satisfazer competências como educação, habilidade, experiência, etc. São feitas também conscientizações do pessoal quanto à importância de suas atividades e de como os colaboradores contribuem para atingir os objetivos da qualidade. Outra ação realizada pela empresa no seu sistema de gestão da qualidade é a realização de auditorias internas, a qual determina se o SGQ está em conformidade com as disposições planejadas, se o mesmo está implementado e mantido de forma eficaz. Esta auditoria é executa por pessoa independente daquela que tem responsabilidade direta pela atividade que está sendo auditada. PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE Prezado Cliente, Na busca da melhoria contínua de nossos produtos e serviços, estamos enviando esta pesquisa onde sua opinião é muito importante para nós! Empresa Cidade Contato Data / / PESQUISA: QUESTIONÁRIO IMPORTÂNCIA NOTA de 0 a10 SATISFAÇÃO NOTA de 0 a10 13

14 1 Facilidade em contatar o Representante 2 Periodicidade das visitas do Representante Atendimento e Conhecimento Técnico do 3 Representante 4 Apoio técnico da Beta 5 Atendimento Pós Venda da Beta 6 Agilidade no atendimento de soluções pela Beta 7 Facilidade em contatar a Beta 8 Qualidade das molas Beta 9 Preços das nossas molas em relação ao mercado 10 Tempo de entrega das molas pela Beta 11 Tempo e Qualidade dos produtos entregues pelas Transportadoras 12 Agilidade no retorno de molas enviadas para garantia Figura 5: Questionário para pesquisa Fonte: adaptado arquivos empresa Beta Para avaliar o nível de satisfação de seus clientes, um dos principais objetivos pelo qual a empresa buscou a implementação do sistema de gestão da qualidade, a organização mantém uma pesquisa de satisfação enviada ao cliente anualmente que integra a análise crítica e serve como base para o planejamento. A referida pesquisa foi realizada com base no questionário evidenciado na figura 5. A empresa Beta aplica métodos adequados de medição e monitoramento nos processos do sistema de gestão da qualidade, esses métodos demonstram a capacidade dos mesmos alcançarem os resultados planejados. Caso os resultados planejados não sejam alcançados, são efetuadas as devidas correções e executadas as ações corretivas, para assegurar a conformidade do produto. Também dentro do sistema de gestão da qualidade a organização coleta e analisa dados apropriados para demonstrar a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade, identificando melhorias que possam ser implementadas. Como exemplos de coleta de dados estão à satisfação do cliente, conformidade com os requisitos, características do processo, oportunidades para ações preventivas e fornecedores. 4.2 Impactos e resultados gerados em função da implementação A conscientização da direção, funcionários e fornecedores foi de extrema importância para o sucesso da implementação do sistema de gestão da qualidade. Todos precisaram se empenhar para que o sistema funcionasse efetivamente, de forma que em alguns momentos os treinamentos necessitaram ser mais intensos para que todos tivessem em mente a necessidade exigida pelo mercado. 14

15 A partir da implementação do sistema de gestão da qualidade, baseado na NBR ISO 9001, a empresa melhorou sua participação no mercado, onde ampliou a satisfação de seus clientes. Por motivo do crescimento apresentado, a empresa investiu em novas contratações de pessoal, novas máquinas de vulcanização e novas máquinas de produzir anéis (um item da mola pneumática). A direção analisa criticamente os resultados dos indicadores, avaliando os pontos críticos e determinações de ações corretivas no caso de a empresa não atingir as metas mensalmente. A empresa, a partir de 2008, período em que foi implementado o sistema de gestão da qualidade, baseado na NBR ISO 9001, apresenta os seguintes indicadores, os quais são utilizados como base para as decisões dentro da organização: Figura 6: Gráfico pesquisa satisfação do cliente Fonte: adaptado arquivos empresa Beta O gráfico de pesquisa de satisfação do cliente (figura 6) é utilizado como base para avaliar a satisfação do cliente em relação aos produtos adquiridos, para a elaboração do mesmo é realizada uma pesquisa anualmente, através de um questionário elaborado por uma empresa terceirizada e com o acompanhamento do setor de vendas e recursos humanos. O modelo de questionário enviado para os clientes está descrito na figura 5 (questionário para pesquisa). Após coletados todos os dados da pesquisa é elaborado o gráfico de satisfação do cliente, onde o mesmo é avaliado em reunião com a direção, se não atingir o percentual de 80% de satisfação são abertos planos de ação para melhorar este percentual. Para comprovar o esforço da empresa em satisfazer seus clientes, a figura 6, apresenta os resultados obtidos em relação à satisfação dos mesmos, ou seja, nota-se um crescimento 15

16 considerável após a implementação. Desta forma, a satisfação e reconhecimento de seus clientes é um dos maiores resultados apresentados após a implementação do sistema, pois levando em consideração a competitividade que o mercado apresenta satisfazer seus clientes é uma necessidade para sobrevivência da empresa. Figura 7: Gráfico percentual de sucatas Fonte: adaptado arquivos empresa Beta No sistema de gestão da qualidade o percentual de sucatas é definido como aquilo que a empresa produz, mas contém falhas, ou seja, as peças produzidas tornam-se inutilizadas. Os percentuais são analisados mensalmente e evidenciado através de gráficos, sendo que, o valor que aparece no gráfico representa a quantidade de sucatas geradas no mês dividido pela produção do mês. Já as metas são estabelecidas anualmente. Mensalmente os resultados deste indicador são analisados em reunião com a gerência, sendo acompanhados diariamente pela área pertencente. O percentual de sucatas, representado na figura 7, demonstra uma média acima da meta planejada, porém a empresa ainda considera dentro de um patamar tolerável. Até o final do ano de 2010 a empresa tem como objetivo atingir a meta planejada. Para justificar a oscilação dos percentuais entre os três anos apresentado na figura 7, a empresa afirma que os índices elevados até setembro de 2008 ocorreram devido a problemas de levantamentos de dados, situação essa que foi corrigida passando a ser usado método mais criterioso para medir a sucata. Diante desta mudança os indicadores anteriores a setembro de 2008 acabam não podendo ser comparados diretamente com os restantes, mas por outro lado entende-se importante informar, já que eles evidenciarão a melhoria no levantamento dos dados, o que deve ser uma preocupação contínua das empresas. Em setembro de 2008, visando reduzir os problemas e diminuir a sucata a empresa começou a tabular todos os indicadores e abrir plano de ação para melhorá-los. 16

17 Com essa medida nota-se que a partir de setembro de 2008 os índices de sucata começaram a ser menores, pois, além da melhora no controle e levantamento de dados, também ocorreu a redução de geração de sucata, fruto do implemento de treinamentos realizados com as pessoas do setor de vulcanização, ou seja, do setor que gera sucata. Estes treinamentos tiveram como objetivo instruir os funcionários de como utilizar as máquinas e fixar as peças para não gerar a sucata, pois cada máquina possui um tipo de modelo de mola pneumática e cada uma delas tem um sistema de fixação diferente. Em 2009, foi seguida a mesma metodologia de acompanhamento, tanto pelo coordenador da produção, quanto pelo setor da qualidade, com isto a empresa conseguiu manter a sucata controlada dentro do planejado. Mas em 2010, o volume de sucata aumentou causado pelo fato de algumas máquinas apresentarem problemas (devido ao aquecimento excessivo do mercado elas não tiveram a manutenção adequada). Outro motivo do aumento do volume de sucata foi o aumento na rotatividade de funcionários (nem todos os funcionários foram adequadamente treinados). Esses fatos fizeram com que a empresa apresentasse um aumento no percentual de sucata. Para a empresa, este aumento já era esperado, pois para operar as máquinas vulcanizadoras precisa-se de um tempo para se habituar ao jeito de colocar as peças e como houve uma rotatividade grande de funcionários a empresa já estava alerta a um possível aumento desse percentual. Por este motivo é que a empresa considera que apesar do percentual de sucatas estar acima da meta planejada ainda está dentro de um patamar tolerável, e ainda menciona que se for comparar os índices atuais com os apresentados há cinco anos atrás, ou seja, antes de a empresa implementar este novo sistema de gestão da qualidade, estes apresentam uma diferença positiva bem significativa. Figura 8: Gráfico de tempo do retorno das solicitações de garantias Fonte: adaptado arquivos empresa Beta 17

18 A empresa oferece garantia dos produtos, onde o setor da qualidade avalia o tempo de retorno das solicitações de garantia. Mensalmente os resultados do indicador são analisados em reunião com a gerência, tendo o acompanhamento diário do representante da direção. A meta para o atendimento das solicitações de garantia é de, no máximo, cinco dias, para os anos de 2008 e 2009, e quatro dias para Como demonstrado na figura 8, à média está um pouco abaixo da meta planejada, ou seja, menor que quatro dias. No início de 2008 o tempo de retorno das solicitações de garantias também apresentava problemas de levantamento de dados. A partir do mês de setembro de 2008, foi implementado controle para todos os indicadores e planejado as ações corretivas onde foi definido quem seria o responsável pelas garantias e de que forma seria dado o retorno ao cliente, então nota-se que o tempo de retorno para as solicitações de garantias diminuíram expressivamente. Em 2009, o tempo de retorno das solicitações de garantias se manteve controlado, pois foram realizados treinamentos para os representantes da empresa para agilizar o retorno aos clientes. A sistemática das garantias se dá através de laudos emitidos pelo setor da qualidade e enviados aos representantes onde estes informam aos seus clientes. O aumento dos dias de retorno tanto no final do ano de 2009 como no início de 2010 ocorreu devido à demora na resposta de alguns representantes que estavam se desligando da empresa e demoraram para responder aos laudos dos clientes. A empresa menciona que estão sendo definidos planos de ações para reduzir novamente este indicador, mas que segundo pesquisas feitas pela mesma os clientes estão satisfeitos em relação às garantias, por isso este indicador está considerado bem controlado e estas oscilações estão dentro do esperado. Em relação aos controles da qualidade, os mesmos são feitos em duas etapas da produção as quais estão descritas a seguir: Inspeção no recebimento da matéria-prima: este processo é feito seguindo o fluxograma demonstrado na figura

19 Figura 09: Fluxograma de inspeção de recebimento Fonte: adaptado arquivos empresa Beta A responsabilidade pela inspeção de recebimento de matéria-prima é do encarregado da produção ou alguém indicado por ele. O material usado no processo de confecção das molas pneumáticas passará pela inspeção de recebimento antes de ser liberado para produção e será identificado conforme sistemática descrita no manual de identificação e rastreabilidade. Essa inspeção é realizada em 10% do lote de matéria-prima recebida e o resultado da mesma é cadastrado no plano de inspeção do sistema gerencial eletrônico. O material que estiver aguardando para ser inspecionado deverá estar identificado com uma placa, material em análise, para evitar seu uso indevido antes da liberação. No material em que houver alguma divergência em relação ao desenho ou especificação, o mesmo deverá ser identificado como material não-conforme e realizado os registros necessários. Todo o material que estiver aprovado pela inspeção deverá ser armazenado em local próprio e identificado. Inspeção de processo final: este processo é feito seguindo o fluxograma demonstrado na figura

20 Figura 10: Fluxograma de inspeção final Fonte: adaptado arquivos empresa Beta A responsabilidade pela realização da inspeção final e retrabalho do produto não - conforme é da área da produção com o auxílio da qualidade. Nesta etapa são realizados dois testes: os visuais e nos testadores. Nos testes finais são testados 100% dos produtos nos testadores após a inspeção visual, onde nesta etapa, os produtos não devem apresentar nenhum tipo de defeito. Os produtos que forem reprovados tanto no teste visual como no testador, serão recolhidos à área de não conformidades e dado a disposição: retalho ou sucata. Após a inspeção final dos produtos, os que forem aprovados nos testes serão armazenados no estoque ou seguem direto para o cliente. Junto à ordem de produção preenchida no processo de embalagem das peças para embarque, deverá contar no campo de observações o número: do lote, peças testadas, peças aprovadas e o nome do colaborar que realizou o trabalho de embalagem. Durante o processo de fabricação do produto são realizados somente testes visuais, pois pelo estilo de produto a alta direção entende que o teste visual é suficiente para o controle da qualidade. 4.3 Avaliação O processo de gestão da qualidade na empresa vem se concretizando a cada dia como uma nova visão do sistema produtivo. Diante do exposto percebe-se uma tendência voltada para o atendimento das necessidades dos clientes, e neste sentido as normas certificadoras auxiliam muito, principalmente por serem baseadas em redução de falhas, eficiência dos processos e qualidade total. 20