Como Iniciar uma Melhoria Viável e Necessária em uma Micro ou Pequena Empresa de Software

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1 PRO QUALITI 2005 Como Iniciar uma Melhoria Viável e Necessária em uma Micro ou Pequena Empresa de Software Clênio F. Salviano clenio.salviano@cenpra.gov.br clenio.salviano@terra.com.br Campinas - SP Lavras, MG 12 de Novembro de 2005 CFS, Este contexto é caracterizado por micro e pequenas organizações intensivas em software, com processos de baixa capacidade, que queiram iniciar um ciclo de melhoria: o mais rápido possível, investindo poucos recursos e com resultados de curto prazo (melhoria viável e necessária). Em geral PRO2PI-WORK pode ser realizado em 5 dias de trabalho, orienta melhorias que podem ser realizadas pelos próprios membros da organização, com resultados em cerca de 4 a 6 meses. A estratégia é identificar melhorias importantes para a organização, que possam ser realizadas por seus próprios e tenham resultados a curto prazo. CFS, (C) Clenio F. Salviano,

2 Proposta: Utilizar o método PRO2PI-WORK! Em geral PRO2PI-WORK pode ser realizado em 5 dias de trabalho, orienta melhorias que podem ser realizadas pelos próprios membros da organização, com resultados em até 4 meses. A estratégia é identificar melhorias importantes para a organização, que possam ser realizadas por seus próprios membros e tenham resultados a curto prazo Esta melhoria é representada por um Perfil de Capacidade de Processo CFS, Exemplo: Empresa Ampla micro empresa (8 pessoas) fundada em 1995 localizada em Campinas, SP desenvolveu 90 projetos, para clientes diferentes, utilizando em média 1 a 2 pessoas, 2 a 3 meses projeto de melhoria 2002, cooperação CenPRA- UFLATEC, focando 5 processos da 15504: CUS.2: Fornecimento Processo da Fábrica de Software: Prospecção -> Contrato -> Desenvolvimento -> Entrega -> Encerramento CUS.3: MAN.2: ENG.1.6: Elicitação Gerência Teste de Reqs. de Projeto de Sw. ORG.5: Medição CFS, (C) Clenio F. Salviano,

3 5: Otimizando Inovação de Proc. Otimização de Proc. 4: Previsível Medição de Proc. Controle de Proc. 3: Estabelecido Definição de Proc. Implementação Proc. 2: Gerenciado. Ger. da Execução Ger. de Produtos 1: Executado Execução de Proc. 0: Incompleto Exemplo de um Perfil de Capacidade de Processo no nível 3 no nível 3 no nível 2 no nível 4 no nível 2 Níveis de Capacidade e Exemplos de Processos da Gerência de Projeto escopo estimativas planos progresso Elicitação de Requisitos comunicação requisitos necessidade mudança Construção de Software critérios unidades código verificação Teste de Software critérios integração teste regressão Suporte ao Cliente serviços satisfação solicitações necessidades CFS, Clênio Figueiredo Salviano Mineiro, de Pedra Azul (Vale do Jequitinhonha) Bacharel/Mestre Ciência da Computação (UFMG, 82/87) e Doutorando (UNICAMP) Especialista em Melhoria de Processo, Chefe da Divisão de Melhoria de Processo de Software do CenPRA Professor Pós-Graduação UFLA e SENAC-SP 25 anos de experiência em Desenvolvimento de Software, Pesquisa Tecnológica, Treinamento e Consultoria. Áreas de Experiência: Software Orientado a Objetos, Software Patterns, Melhoria de Processo (15504,CMM,CMMI,MPS.BR,outros) Co-editor ISO/IEC , Equipe Técnica MPS.BR CFS, Pedra. Azul (C) Clenio F. Salviano,

4 Agenda do Curso (4 horas-aula) 1: Motivação 2: Visão Geral do Método 3: Contexto da Empresa 4: Fatores de Negócio 5: Relevância dos Processos 6: Escolha do Perfil 7: Conclusão CFS, Histórico PRO2PI-WORK: 1999: AMP1 e MEP : uso e evolução OUTROS: 2003: PRO2PI v0.1 e uso : v1.0 e uso 2000: RAPID 2003: Goal-problem : MARES 2004: Constagedeous 2004: SEI Toolkit CFS, (C) Clenio F. Salviano,

5 Abordagem PRO2PI An Approach oriented by Process Capability Profile for Process Improvement Uma Abordagem orientada a Perfis de Capacidade de Processo para Melhoria de Processo Note: The name PRO2PI uses the number 2 to mean the double PRO (Process Profile) and also as to Process Improvement Nota: O nome PRO2PI é baseado no nome em inglês da abordagem [Salviano, 2004] CFS, PRO2PI-CYCLE: Decisão e comprometimento para a melhoria Contexto, objetivos e estratégia de negócio da organização Avalia práticas correntes Planeja ações de melhoria Boas práticas de modelos de capacidade de processo (SW-CMM, ISO/IEC , icmm, CMMI-SE/SW, OPM3, MR-MPS,...); outros modelos (ISO 9001, PMBoK, EFQM, PNQ, RUP,...); e/ou qualquer outra fonte Inicia ciclo de melhoria Define e utiliza PRO2PI PRO2PI Realiza ações de melhoria Melhoria da Organização institucionaliza a melhoria Prepara institucionalização da melhoria Experiência e resultados de outras organizações PRO2PI-WORK: Preparação do trabalho Escolha de PRO2PI Orientações para PRO2PI Conclusão do trabalho CFS, (C) Clenio F. Salviano,

6 PRO2PI-CYCLE: Decision and commitment for improvement Organization's business goals and context Asses current practices Plan improvement actions Best practices from PCMs (9001, SW-CMM, 12207, , CMMI-SE/SW PMBoK, OPM3,... and other sources Start improvement cycle Define and use PRO2PI PRO2PI Perform improvement actions improved organization improvement institutionalization Prepare improvement institutionalization Experiences and results from other organizations PRO2PI-WORK: Work preparation PRO2PI Definition Actions for PRO2PI Work conclusion CFS, Objetivos de PRO2PI-WORK: Capacitar pessoas da organização em fundamentos e técnicas da engenharia de processo em modelos relevantes de capacidade de processo Consolidar informações relevantes sobre a unidade organizacional Consolidar objetivos de negócio para a melhoria Consolidar representação dos processos atuais Definir um perfil de capacidade de processo para a melhoria da unidade organizacional (PRO2PI) Entender processos atuais em relação ao perfil definido Definir orientações para atingir o perfil Reforçar motivação para melhoria de processo CFS, (C) Clenio F. Salviano,

7 PRO2PI-WORK como processo (em ETVX) Propósito: Estabelecer um perfil de capacidade de processo para um ciclo de melhoria de processo (PRO2PI) Critério para Início: AcordoTrab assinado Entradas: A01-AcordoTrab A02-PlanoTrab A03-AcordoConf Tarefas/Fases: início, escolha, orientações, conclusão Verificação: propriedades de PRO2PI Critério para Término: RelatPRO2PI aprovado Saídas: A04-RelatPRO2PI A05-RelatAvalTrab Atores: Especialista, Patrocinador, Contato, Multiplicadores, Dirigentes, Gerentes, Técnicos e Outros CFS, F.1: Preparação do trabalho (8-16 hs.) A.1.1: Obter informações da Unidade Organizacional A.1.2: Analisar informações da Unidade Organizacional A.1.3: Preparar próximas atividades Fases e atividades do método PRO2PI-WORK para consultoria F.2: Escolha de PRO2PI (16-20 hs.) A.2.1: Apresentar abordagem e trabalho A.2.2: Identificar fatores de negócio A.2.3: Obter fatores organizacionais A.2.4: Identificar relevância dos processos A.2.5: Mapear subsídios nos processos A.2.6: Escolher perfil de processo A.2.7: Apresentar e revisar perfil F.3: Orientações para PRO2PI (16-20 hs.) A.3.1: Preparar próximas atividades A.3.2: Apresentar técnicas da abordagem A.3.3: Identificar práticas correntes A.3.4: Consolidar identificação e revisar perfil A.3.5: Definir orientações para melhoria A.3.6: Consolidar orientações e revisar perfil A.3.7: Apresentar perfil e orientações NOTAS: Nota 1: Total de 20 atividades Nota 2: Em vermelho, cinco atividades mais importantes F.4: Conclusão do trabalho (8-12 hs.) A.4.1: Consolidar relatório final A.4.2: Entregar relatório final A.4.3: Avaliar o trabalho realizado Nota 3: (<Ni>-<Ns> hs.) : intervalo do número típico de horas para execução da fase em uma MPE Nota 4: F.1 e F.4: off-site (16-28hs), e F.2 e F.3: on-site (32-40 hs, 3-4 dias) Nota 5: Total intervalo (48-68 hs) POHE, PRO2PI, PRO2PI-WORK Salviano 2004,2005 CFS, (C) Clenio F. Salviano,

8 F.1: Preparação do trabalho (8-16 hs.) Análise da unidade organizacional, seleção de 16 a 24 áreas de processo Fases e construção do resultado do método PRO2PI- WORK F.2: Escolha de PRO2PI (16-20 hs.) objetivos de negócio para melhoria, processo atual, e PRO2PI com 4 a 8 áreas de processo F.3: Orientações para PRO2PI (16-20 hs.) PRO2PI com 2 a 6 áreas de processo, situação atual dos processos e orientações para melhoria com PRO2PI F.4: Conclusão do trabalho (8-12 hs.) relatório final com PRO2PI CFS, Capa, controle, titulo, apresentação, resumo executivo (R1DescUO) Descrição geral da Unidade Organizacional (R2IntroPOHE) Introdução a POHE, PRO2PI-WORK e processos usados (R3ResTrab) Resumo do trabalho realizado, incluindo subsídios levantados (R4ProcAtual) Descrição em alto nível do processo atual (R5DescNeg) Descrição da estratégia e objetivos de negócio da UO (R6PCPAtual) Descrição da situação atual (PCP atual, avaliado) (R7DescPRO2PI)Descrição de PRO2PI (R8OrientMelh) Orientações para a melhoria buscando PRO2PI (R9GerMelh) Considerações gerais para gerência desta melhoria Referências, Anexos CFS, (C) Clenio F. Salviano,

9 Atividade 1 Descrever um contexto, por exemplo uma organização, para o qual o trabalho será desenvolvido. Por exemplo: A Empresa E1, fundada em 1988 com sede na cidade de XX, é uma empresa nacional que atualmente desenvolve, evolui e comercializa quatro produtos: P1, para administração de recursos humanos; P2, para gestão empresarial; P3, para administração de agências de viagens; e P4, para controle de acesso. E1 conta com cerca de 200 funcionários, sendo que aproximadamente 50% deles estão na área de desenvolvimento de software. CFS, Técnica SWOT (1) SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) é um resultado de uma pesquisa conduzida pelo Stanford Research Institute entre 1960 e 1970 [Humphrey 2004]. Esta pesquisa buscava entender porque planejamentos corporativos geralmente falhavam. A análise SWOT orienta a identificação de fatores que devem influenciar o desempenho e resultados de uma organização. SWOT identifica fatores os pontos fortes ( strenghts ) e fraquezas ( weakness ) internos de uma organização e as oportunidades ( opportunities ) e ameaças ( threats ) do ambiente externo. CFS, (C) Clenio F. Salviano,

10 Técnica SWOT (2) Pontos fortes são condições do ambiente interno de uma organização, que apresentam situação atual favorável, em relação ao seu desempenho geral. Fraquezas são condições do ambiente interno de uma organização, que apresentam situação atual desfavorável, em relação ao seu desempenho geral. Ambas as condições de pontos fortes e fraquezas podem se relacionar a capacidades, estrutura de apoio à pesquisa, recursos financeiros, desempenho organizacional e alianças estratégicas. Oportunidades são variáveis do ambiente externo, de alta importância futura e positiva sobre as atividades e o desempenho da organização, enquanto que ameaças são variáveis do ambiente externo, de alta importância futura e negativa sobre as atividades e o desempenho da organização [Castro et al. 2005, p ]. A partir destas quatro variáveis, pode ser derivada estratégias próativas, para aproveitar oportunidades, ou reativas, para minimizar ameaças, sempre considerando os pontos fortes e fraquezas da organização. CFS, Atividade 2 Identificar pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças segundo o SWOT Por exemplo: Pontos fortes: Competência técnica; Base de clientes; Fraquezas: Competência gerencial; Pouca reserva financeira; Oportunidades: Desenvolver novo produto para domínio X; ampliar mercado de regional para nacional e internacional Ameaças: Novo concorrente no mercado; Perda de cliente por qualidade inadequada CFS, (C) Clenio F. Salviano,

11 Trecho do questionário sobre fatores de negócio da unidade organizacional: (1 de 2) (... ) 3.4 Relate de um a três principais pontos fortes da unidade organizacional. (Nota: Pontos fortes são condições do ambiente interno de uma organização, que apresentam situação atual favorável, em relação ao seu desempenho geral) a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars. 3.5 Relate de um a três principais fraquezas da organização. (Nota: fraquezas são condições do ambiente interno de uma organização, que apresentam situação atual desfavorável, em relação ao seu desempenho geral) a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars. 3.6 Relate de uma a três das principais experiências na organização que foram bem sucedidas (por exemplo, o que já foi feito na organização, deu certo e você faria de novo). a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars. 3.7 Relate de uma a três das principais experiências na organização que não foram bem sucedidas (por exemplo, o que já foi feito na organização, não deu certo e você não faria de novo ou faria de outra maneira). a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars. (... ) CFS, Trecho do questionário sobre fatores de negócio da unidade organizacional: (2 de 2) (... ) 3.8 Relate de uma a três das principais ameaças à organização (Nota: ameaças são variáveis do ambiente externo, de alta importância futura e negativa sobre as atividades e o desempenho da organização) a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars. 3.9 Relate de uma a três das principais oportunidades de negócio para a organização. (Nota: oportunidades são variáveis do ambiente externo, de alta importância futura e positiva sobre as atividades e o desempenho da organização) a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars Relate de uma a três das ações para a melhoria da organização que você gostaria que fossem realizadas. (podem ser ações novas, modificações de ações já existentes ou mesmo eliminação de alguma ação). a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars Relate de uma a cinco das principais características de diferenciam esta organização das outras. (por exemplo, aquilo que somente ela faz, aquilo que ela faz melhor do que as outras, aquilo que é o diferencial da organização,...) a) [ ] max 320 cars.; b) [ ] max 320 cars.; c) [ ] max 320 cars. d) [ ] max 320 cars.; e) [ ] max 320 cars.. (... ) CFS, (C) Clenio F. Salviano,

12 Melhoria de Processo baseada em problemas e metas Livro: Making Process Improvement Work: A concise action guide for software managers and practitioners Neil S. Potter and Mary E. Sakry 2002, Addison-Wesley Professional (ISBN ) CFS, Exemplos de metas objetivas (Potter, Sakry 2002) (a) aumentar a qualidade do produto para no máximo 10 defeitos por liberação, (b) ganhar de volta os clientes X, Y, e Z, e (c) aumentar a participação no mercado em 10%. (a) Reduzir o retrabalho de 30 para até 10% do esforço do projeto, e (b) utilizar este tempo para criar um novo produto PY. (a) Melhorar a estimativa de esforço para +/- 10 % de acurácia, (b) eliminando cancelamento forçado de férias. CFS, (C) Clenio F. Salviano,

13 Exemplos de metas não objetivas (Potter, Sakry 2002) * Documentar todos os processos * Desenvolver uma representação detalhada do ciclo de vida do software * Estabelecer um programa de medições Ações: 1) Neste caso, pergunte por que é desejado atingir esta meta, buscando os benefícios desejados. 2) Então os benefícios mais importantes, devem se tornar as novas metas! 3) As metas originais podem ser removidas ou passarem a ser metas intermediárias. CFS, Exemplo Metas Processo => Negócio (Potter, Sakry 2002) Meta original: ENG e Ger.Proj. nível 2 Por que ENG e Ger.Proj. nível 2? Respostas: Encontrar defeitos cedo na codificação para reduzir custos de teste (e retrabalho); Reduzir os U$ 2 milhões gastos em retrabalho por ano Ganhar mais contratos reduzindo o custo de retrabalho Melhorar previsibilidade de prazo e custo Reduzir atrasos devido a riscos não gerenciados de sistemas complexos Melhorar engenharia de sistemas e simplificar integração de produto CFS, (C) Clenio F. Salviano,

14 Exemplo Metas Processo => Negócio (Potter, Sakry 2002) Meta original: ENG e Ger.Proj. Nível 2 Nova meta principal: Reduzir os U$ 2 milhões gastos atualmente em retrabalho por ano Outras metas e nível 2 viram metas e práticas intermediárias para a meta principal CFS, Atividade 3 Consolide uma ou mais metas objetivas para a melhoria Exemplo: Reduzir em seis meses o re-trabalho de 30 para 10% por meio de uma melhor gerência das solicitações de mudanças e evolução do produto. CFS, (C) Clenio F. Salviano,

15 Atividade 4 [PRO2PI-WORK A.2.4] Identificar relevância dos processos Tarefas: Para cada processo (estimativa: 20 minutos por processo): Apresentar o processo por: a) definição do processo, conforme o modelo; b) sintomas quando não é bem executado, e c) razões porque é importante. Discutir e identificar a correspondência dele na organização (Nota: neste momento é possível a subdivisão do processo, nestes casos os passos seguintes são executados para cada subdivisão). Identificar como ele é executado hoje (ou seja, em qual nível de capacidade e justificativas) Definir a importância: Qual a importância deste processo para os objetivos de negócio da organização. (resposta: baixo, medio ou alto, e porque) Definir o risco: Qual o risco deste processo, em relação aos seus objetivos, se ele continuar a ser executado como é hoje.(resposta baixo, médio ou alto, e porque) CFS, Trecho do questionário sobre relevância de uma área de processo para a unidade organizacional: (... ) 1. Identificações 1.1 Identificação da Unidade Organizacional: [ ] max 72 cars. 1.2 Identificação da Área de Processo: [ ] max 32 cars. 1.3 Identificação do Modelo de Capacidade de Processo: [ ] max 32 cars. 2. Área de Processo e a Unidade Organizacional 2.1 Comentários gerais sobre qualquer assunto relacionado: (tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres 2.2 Correspondência desta área de processo na Unidade Organizacional: (tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres 2.3 Comentários sobre como esta área de processo é realizada na Unidade Organizacional: (tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres 2.4 Estimativa do Nível de Capacidade do processo atual na Unidade Organizacional: [ ] 2.5 Importância da área de processo para o desempenho global da Unidade Organizacional: [ ] Justifique: (tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres 2.6 Risco de manter o desempenho atual da área de processo para o desempenho global da Unidade Organizacional: [ ] Justifique: (tamanho sugerido: 10 linhas) [ ] max 800 caracteres (... ) CFS, (C) Clenio F. Salviano,

16 Exemplo de cinco áreas de processo para uma determinada unidade organizacional Processo Identificado e (Modelo) GerR - Gerência de Projetos ( ) REQM - Gerência de Requisitos (CMMI- SE/SW) RD - Desenvolvim ento de Requisitos (CMMI- SE/SW) STE - Solução Técnica (MR- MPS) Como é executado (atualmente) Importância para a U.O. Risco para a U.O. Nível Nível Nível Cap. Descrição Descrição Descrição Não existe processo formal e/ou padronizado; cada analista de sistemas é responsável por vários projetos, de diversas áreas. Visando melhorar a produtividade do departamento, deve-se melhorar o cumprimento de prazos e alocação de recursos. 1 Média Médio Existe uma comunicação informal com o usuário, porém não existe documentação deste entendimento Não há refinamento dos requisitos para o desenvolvimento do produto Não existe documentação adequada e nem um padrão de teste a ser seguido. Alta Alta Alta O correto entendimento dos requisitos proporciona uma melhor elaboração dos projetos, bem como a definição de prazos de entrega Com o correto refinamento evita-se o retrabalho no desenvolvimento Alto Alto O atraso contínuo nas entregas pode comprometer a imagem do Departamento a longo prazo. Sem a devida documentação os requisito podem ser mal compreendidos e constantemente sofrem alterações dentro do projeto. Existe constantes mudanças durante o desenvolvimento do produto acarretando atrasos Uma boa Apesar dos documentação e constantes padrões de testes atrasos na entrega, são indispensável para conseguimos manter Médio evitar a um perda de bom nível de qualidade conhecimentos nos produtos e garantir a qualidade. entregues. Quadro de Relevância: Importância do processo para a unidade organizacional alto médio baixo LP STE GerP RD REQM baixo médio alto Risco: Potencial impacto negativo do processo atual LP - Liberação do Produto ( ) Muitas vezes o produto é liberado e não é feita 2 Média a confirmação formal da operação Garantir que o produto entregue satisfaça as necessidades do usuário Baixo Muistas vezes é necessário o retrabalho. adaptado de [de Petri et al. 2005] CFS, ISO/IEC : (6) Níveis de Capacidade ( ) e (48) Processos (12207 Amd2) Processos Fundamentais Grupo de Processos de Aquisição (ACQ) ACQ.1 Preparação da Aquisição ACQ.2 Seleção de Fornecedor ACQ.3 Acordo Contratual ACQ.4 Monitoramento de Fornecedor ACQ.5 Aceitação pelo Cliente Grupo de Processos de Fornecimento (SPL) SPL.1 Prospecção de Fornecimento SPL.2 Liberação de Produto SPL.3 Apoio para Aceitação do Produto Grupo de Processos de Engenharia (ENG) ENG.1 Elicitação de Requisitos ENG.2 Análise de Requisitos de Sistema ENG.3 Projeto da Arquitetura de Sistema ENG.4 Análise de Requisitos de Software ENG.5 Projeto de Software ENG.6 Construção de Software ENG.7 Integração de Software ENG.8 Teste de Software ENG.9 Integração de Sistema ENG.10 Teste de Sistema ENG.11 Instalação de Software ENG.12 Manutenção de Software e Sistema Grupo de Processos de Operação (OPE) OPE.1 Operação OPE.2 Suporte ao Cliente Níveis de Capacidade 5: Em Otimização 5.1 Inovação 5.2 Melhoria Contínua 4: Previsível 4.1 Medição 4.2 Controle 3: Definido 3.1 Definição 3.2 Implantação 2: Gerenciado 2.1 Gerência de Execução 2.2 Gerência de Produtos 1: Executado 1.1 Execução 0: Incompleto Processos Processos de Apoio Processos Organizacionais Grupo de Processos de Gerência (MAN) MAN.1 Alinhamento Organizacional MAN.2 Gerência Organizacional MAN.3 Gerência de Projeto MAN.4 Gerência da Qualidade MAN.5 Gerência de Riscos MAN.6 Medição Grupo de Processos de Melhoria de Processo (PIM) PIM.1 Estabelecimento de Processo PIM.2 Avaliação de Processo PIM.3 Melhoria de Processo Grupo de Processos de Recursos e Infraestrutura (RIN) RIN.1 Gerência de Recursos Humanos RIN.2 Treinamento RIN.3 Gerência de Conhecimento RIN.4 Infra-estrutura Grupo de Processos de Reuso (REU) REU.1 Gerência de Ativos REU.2 Gerência de Programa de Reuso REU.3 Engenharia de Domínio Grupo de Processos de Apoio (Support) (SUP) SUP.1 Garantia da Qualidade SUP.2 Verificação SUP.5 Auditoria SUP.8 Gerência de Configuração SUP.3 Validação SUP.6 Avaliação de Produto SUP.9 Gerência de Resolução de Problemas SUP.4 Revisão Conjunta SUP.7 Documentação SUP.10 Gerência de Solicitação de Mudança CFS, 2005 [Salviano 2005] 32 (C) Clenio F. Salviano,

17 Área CMMI-SE/SW MPS.BR Engenharia de Requisitos RD/REQM ER/ARS RE/GRE Construção de Software TS/PI PS/CS/IntS STE/ITP Manutenção de Software x MSS/GSM x Verificação e Validação VER/VAL TstS/Ve/Va VER/VAL Gerência de Projeto PP/PMC GerP GPR Garantia da Qualidade PPQA GarQ GQA Medição MA Med MED Gerência de Configuração CM GC GCO Aquisição SAM PAq/SF/ACo/MF/ACl AQU Fornecimento x PF/LP/AAP LIP Suporte ao Cliente x SupC x Engenharia de Domínio x EngD x Engenharia de Processo OPF/OPD EP/AP/MP DFP/AMP CFS, Área de Processo CRMP Processo de Gerência de Solicitações de Mudanças Change Request Management Process (CRMP) Processo SUP.10 da ISO/IEC Propósito: Garantir que as solicitações de mudanças são gerenciadas, acompanhadas e controladas ensure that change requests are managed, tracked and controlled CFS, (C) Clenio F. Salviano,

18 Como resultado de uma implementação com sucesso do processo de gerência de solicitação de mudança: uma estratégia para gerência de mudança é desenvolvida; solicitações de mudanças são armazenadas e identificadas; dependências e relacionamentos para outras solicitações de mudanças são identificadas; critérios para confirmação da implementação das mudanças solicitadas são definidos; solicitações de mudanças são priorizadas e os recursos requeridos são estimados; mudanças são aprovadas com base na prioridade das mudanças e disponibilidade de recursos; mudanças aprovadas são implementadas e acompanhadas até a conclusão; e o estado de todas as solicitações de mudanças é conhecido. CFS, CFG.4.BP1: Develop a change management strategy. A change management strategy is established and implemented to ensure changes can be described, recorded, analyzed, and actioned. [Outcome: 1] CFG.4.BP2: Record the request for change. Each change request is uniquely identified, and recorded. [Outcome: 2] CFG.4.BP3: Record the status of change requests. Change requests and changes are allocated a status indication to facilitate tracking. [Outcome: 8] NOTE 1: Provide traceability to the reason for the change. Change requests submitted as a resolution to a problem or error report should retain a link to the originating problem or error report. [Outcome: 3] CFG.4.BP4: Establish the dependencies and relationships to other change requests. Identify the relationship of a change request to other change requests to establish dependencies (e.g. towards another change to the same software element or for a set of changes related to a planned release). [Outcome: 3] CFS, (C) Clenio F. Salviano,

19 CFG.4.BP5: Assess the impact of the change. Assess the impact, resources, risks, and potential benefits of the change request and establish criteria for confirming implementation. [Outcome: 4,5] NOTE 2: A Change Request Board (CRB) is a common mechanism used to assess change requests. When conducting impact and resource assessment, the effect on the infrastructure and users must be considered together with the resources required for implementing the change, including likely costs, the number and availability of people and the elapsed time to implement. CFG.4.BP6: Identify the verification and validation activities to be performed for implemented changes. Before implementing a change the scope of verification and validation activities to be undertaken are identified. [Outcome: 7] CFS, CFG.4.BP7: Approve changes. All changes are approved before implementation. [Outcome: 6] CFG.4.BP8: Schedule the change. Approved changes are scheduled for implementation. [Outcome: 7, 5] NOTE 3: Scheduled changes may be incorporated into target releases. A packaged release may incorporate corrective and adaptive changes. Part of change scheduling will involve ensuring estimated resources and costs are within overall budget. CFG.4.BP9: Review the implemented change. All changes are reviewed after implementation and before closure to ensure that they had the desired effect and met their objectives. [Outcome: 7,8] CFS, (C) Clenio F. Salviano,

20 Área de Processo DE [ISO/IEC (*) ] Engenharia de Domínio (Domain Enginnering DE) Propósito: Desenvolver e manter modelos e arquiteturas do domínio e ativos para o domínio Objetivos: OE 1: Desenvolver e manter elementos do domínio (*): descrito como uma área de processo no formato do CMMI CFS, AP Engenharia de Domínio (Domain Enginnering DE) OE 1 Desenvolver e manter elementos do domínio. Desenvolver e manter modelos e arquiteturas do domínio e ativos para o domínio. PE 1.1 Selecionar representação do domínio. Selecionar as formas de representação para os modelos do domínio e arquitetura do domínio. PE 1.2 Estabelecer fronteiras do domínio. Estabelecer fronteiras do domínio e seus relacionamentos com outros domínios PE 1.3 Desenvolver modelo do domínio. Desenvolver um modelo do domínio que capture os pontos essenciais e diferentes características, capacidades, conceitos e funções do domínio. PE 1.4 Desenvolver arquitetura do domínio. Desenvolver uma arquitetura do domínio descrevendo a família de sistemas abrangida pelo domínio. PE 1.5 Definir ativos do domínio. Definir os ativos pertencentes ao domínio. PE 1.6 Adquirir ou desenvolver, e manter ativos. Adquirir ou desenvolver, e manter durante seu ciclo de vida, os ativos pertencentes ao domínio. PE 1.7 Manter modelos e arquiteturas do domínio. Manter os modelos do domínio e arquiteturas do domínio durante seu ciclo de vida. CFS, (C) Clenio F. Salviano,

21 Objetivo DE.1: Desenvolver e manter elementos domínio Desenvolver e manter elementos do domínio Estabelecer delimitações do domínio Selecionar representação do domínio Definir ativos do domínio Adquirir ou desenvolver, e manter ativos Desenvolver modelo do domínio Desenvolver arquitetura do domínio Manter modelo e arquitetura do domínio Modelo do Domínio Arquitetura do Domínio Ativos CFS, Quando DE não é bem feita Sintomas: Pouco reuso entre projetos Projetos novos são sempre surpresas e em novas áreas Tempo muito longo para desenvolver ou customizar soluções e o design do produto Por que se preocupar com isto? Porque Tendência de especialização das organizações de software, e sem uma engenharia de domínio CFS, (C) Clenio F. Salviano,

22 Área de Processo RD Desenvolvimento de Requisitos Requirements Development RD Propósito: Objetivos: Produzir e analisar requisitos do cliente, produto e componentes do produto OE 1: Desenvolver requisitos do cliente OE 2: Desenvolver requisitos do produto OE 3: Analisar e validar os requisitos CFS, Objetivo RD.1: Desenvolver requisitos do cliente Desenvolver requisitos do cliente Necessidades dos Stakeholders Coletar necessidades dos Stakeholders Desenvolver os requisitos dos clientes Elicitar necessidades Requisitos do Cliente CFS, (C) Clenio F. Salviano,

23 Objetivo RD.2: Desenvolver requisitos do produto Desenvolver requisitos do produto Requisitos do Cliente Estabelecer requisitos do produto e dos componentes do produto Alocar requisitos aos componentes do produto Identificar requisitos de interface Requisitos de Produto, Componente de Produto e Interface CFS, Objetivo RD.3: Analisar e validar os requisitos Analisar e validar os requisitos Estabelecer conceitos operacionais e cenários Estabelecer a definição da funcionalidade requerida Analisar requisitos Analisar requisitos para atingir balanço Validar requisitos Validar requisitos com metodos Requisitos de Produto, Componente de Produto e Interface Validar os Requisitos CFS, (C) Clenio F. Salviano,