Uma Experiência de Capacitação e Início de Melhoria de Processo de Software com o Método PRO2PI-WORK

Transcrição

1 Uma Experiência de Capacitação e Início de Melhoria de Processo com o Método PRO2PI-WORK Flávia de Petri 1,4, Juliana Rodrigueiro 1,4, Luiz Mapelli 2,4, Vera Lúcia Oliveira 2,4 e Clênio F. Salviano 3,4,5 1 Atos Origin do Brasil LTDA São Paulo SP 2 Fibam Cia Industrial São Bernardo do Campo SP 3 CenPRA - Centro de Pesquisas Renato Archer, Campinas SP 4 USJT Universidade São Judas Tadeu, São Paulo SP 5 FEEC UNICAMP - Fac. Eng. Elétrica e Computação, Campinas - SP flaviadp@yahoo.com.br,juliana_rodrigueiro@hotmail.com, luiz_mapelli@uol.com.br,vera@netstart.com.br, clenio.salviano@cenpra.gov.br Abstract. This paper describes an experience of the starting of a software process improvement cycle, using processes from MR-MPS model as reference. This experience was performed as a course work from a software process improvement discipline using the PRO2PI-WORK method. The work was performed in a company, aiming at improvements in the Software Development Process, through the identification, description, evaluation and indication of improvements in the processes of the company on the basis of the MR-MPS reference model. Resumo. Este artigo descreve uma experiência de um início de um ciclo de melhoria de processo de software que utiliza processos do modelo MR-MPS como referência. Esta experiência foi realizada como trabalho de uma disciplina de melhoria de processo de software e utilizou o método PRO2PI- WORK. O trabalho foi realizado em uma empresa, visando melhorias no Processo de Desenvolvimento, através da identificação, descrição, priorização, avaliação e indicação de melhorias nos processos da empresa com base no modelo de referencia MR-MPS. 1. Introdução O objetivo do MPS.BR [Weber et al. 2005, Softex 2005] está sintetizado no próprio nome: Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Para isto o MPS.BR está desenvolvendo uma serie de atividades cobrindo deste a elaboração de modelos (MR- MPS), elaboração de métodos de avaliação (MA-MPS), elaboração de guia de aquisição, desenvolvimento e aplicação de diversos cursos para capacitação, credenciamento de pessoas e instituições como implementadoras e avaliadoras, ações de disseminação para incentivo a utilização pelas empresas, e outras. Uma das orientações do MPS.BR é entender e consolidar diversas boas experiências, nacionais e internacionais, em melhoria de processo de software e

2 estimular a maior disseminação possível do MPS.BR no Brasil e pelo menos em outros países da América Latina. Este artigo descreve um método para capacitação e início de ciclos de melhoria de processo de software (PRO2PI-WORK) [[Salviano and Jino 2004, Salviano 2005a, Salviano 2005b], sua aplicação na disciplina Modelos de Qualidade do curso de Pós-Graduação em Engenharia da Universidade São Judas Tadeu, e um dos trabalhos realizado neste curso que utilizou o modelo MPS.BR como referência [de Petri et al. 2005]. Este trabalho foi realizado em uma empresa da região metropolitana de São Paulo. 2. Modelo MPS.BR MR-MPS O modelo MR-MPS versão 1.0 [Weber et al. 2005, Softex 2005] define 23 processos baseados em processos selecionados processos da ISO/IEC Amd.2 e ISO/IEC e nas áreas de processo do CMMI-SE/SW (Figura 1). Sete perfis de capacidade de processo, expressos em termos de processos e de cinco atributos de processo (AP1.1, AP2.1, AP2.2, AP3.1 e AP3.2), são definidos como sete níveis de maturidade. Cada nível de maturidade, introduz alguns processos, mantém todos os processos dos níveis inferiores, e eventualmente, acrescenta novos atributos de processo a todos os processos. Por exemplo, para uma unidade organizacional atender ao nível F de maturidade, ela deve satisfazer os atributos de processo AP1.1, AP2.1 e AP2.2 para os seguintes seis processos: Gerência de Projeto (GPR), Gerência de Requisitos (GRE), Gerência de Configuração (GCO), Medição (MED), Garantia da Qualidade (GQA) e Aquisição (AQU). Quatro dos sete níveis de maturidade correspondem respectivamente aos quatro níveis de maturidade (2 a 5) do CMMI-SE/SW na representação estagiada.

3 (23) Processos, organizados em (7) Níveis de Maturidade MPS.BR MR-MPS v Nível CMMI correspondente: Baseados na A: Em Otimização ISO/IEC 12207, (Inovação e Implantação na Organização IIO) ISO/IEC 15504, (Análise e Resolução de Causas ARC) e B: Gerenciado Quantitativamente (Desempenho do Processo Organizacional DEP) CMMI-SE/SW (Gerência Quantitativa do Projeto GQP) C: Definido (Gerência de Riscos GRI) (Análise de Decisão e Resolução ADR) D: Largamente Definido (Desenvolvimento de Requisitos DRE) (Validação VAL) (Solução Técnica STE) (Verificação VER) (Integração do Produto ITP) (Instalação do Produto ISP) (Liberação do Produto LIP) E: Parcialmente Definido (Treinamento TRE) (Definição do Processo Organizacional DFP) (Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional AMP) (Adaptação do Processo para Gerência de Projeto APG) F: Gerenciado (Gerência de Configuração GCO) (Medição MED) (Garantia da Qualidade GQA) (Aquisição AQU) G: Parcialmente Gerenciado (Gerência de Projeto GPR) (Gerência de Requisitos GRE) Figura 1: Resumo do modelo MR-MPS v Figura:[Salviano 2005] atributo de processo: AP3.1; AP3.2 AP2.2 AP1.1; AP Método PRO2PI-WORK para oficina de estabelecimento de PRO2PI O método PRO2PI-WORK orienta as atividades iniciais de um ciclo de melhoria de processo, minimizando a utilização de recursos e buscando melhorias viáveis, relacionadas aos objetivos de negócio e de curto prazo. Tudo isto segundo a abordagem PRO2PI que defende o estabelecimento de um Perfil de Capacidade de Processo (PCP) como referência para o ciclo de melhoria (PRO2PI: Process Capability Profile to Process Improvement). PRO2PI é um exemplo de uma abordagem para uma nova engenharia proposta como uma evolução da melhoria de processo de software: Engenharia de Processos Intensivos em Atividades Humanas, Orientada a Perfis de Capacidade de Processo (POHE: Process Capability Profile Oriented, Software and Other Human Intensive Areas, Process Engineering) [Figura 2].

4 Contexto de negócio de um segmento ou domínio define Boas práticas de modelos de capacidade de processo (SW-CMM, ISO/IEC , icmm, CMMI-SE/SW, OPM3, MR-MPS,...); outros modelos (ISO 9001, PMBoK, EFQM, PNQ, RUP,...); e/ou qualquer outra fonte Níveis de Capacidade Modelos específicos c 5 c 3 c 1 define Perfis de Capacidade de Processo p i p j p k Áreas de Processo Níveis de Capacidade PRO2PI, dinâmico e específico Perfis de Capacidade de Processo Áreas de Processo Abordagem PRO2PI POHE, PRO2PI Salviano 2004,2005 Contexto de negócio de uma organização usa ações unidade organizacional resultados PRO2PI-PROP PRO2PI-MMOD PRO2PI-CYCLE PRO2PI-MEAS POHE: Engenharia de Processo, e Outras Áreas Intensivas em Atividades Humanas, Orientada a Perfis de Capacidade de Processo Figura 2: Visão geral da abordagem PRO2PI Este PCP, chamado de PRO2PI (Process Capability Profile to Process Improvement) utiliza boas práticas de um ou mais modelos. Para ser útil e efetivo como orientação para a melhoria de uma organização, um PCP deve ter, em um grau suficiente, pelo menos as propriedades de ser relevante, oportuno, viável, sistêmico, abstração, rastreável, específico e dinâmico. A abordagem PRO2PI é composta por quatro elementos: PRO2PI-PROP, propriedades de um PRO2PI; PRO2PI-MMOD, um metamodelo para perfis de capacidade de processo; PRO2PI-CYCLE, um processo para ciclo de melhoria de processo; e PRO2PI-MEAS, medições para PRO2PI. O método PRO2PI-WORK trata as fases iniciais de um PRO2PI-CYCLE para micro e pequenas empresas. PRO2PI-WORK tem sido utilizado em duas customizacões: uma para consultoria em empresas e outra para cursos de melhoria de processo. Tanto em uma como na outra, o trabalho capacita pessoas e estabelece um PRO2PI. O roteiro de PRO2PI-WORK inclui: apresentação de melhoria de processo, elementos da abordagem PRO2PI e principais modelos, apresentação e exemplos de descrição de unidade organizacional, técnica SWOT [Humphrey 2004], objetivos e metas de melhoria [Potter and Sakry], relacionamento de áreas de processo com processos da unidade organizacional e quadro de relevância de processos [Figura 3].

5 F.1: Preparação do trabalho (8-16 hs.) A.1.1: Obter informações da UO A.1.2: Analisar informações da UO A.1.3: Preparar próximas atividades F.2: Escolha de PRO2PI (16-20 hs.) A.2.1: Apresentar POHE e trabalho A.2.2: Identificar fatores de negócio da OU A.2.3: Obter fatores organizacionais A.2.4: Identificar relevância dos processos A.2.5: Mapear subsídios nos processos A.2.6: Escolher PRO2PI A.2.7: Apresentar e revisar PRO2PI Fases e atividades do método PRO2PI-WORK POHE, PRO2PI, PRO2PI-WORK Salviano 2004,2005 NOTAS: Nota 1: Total de 20 atividades Nota 2: Em vermelho, cinco atividades mais importantes Nota 3: (<Ni>-<Ns> hs.) : intervalo do número típico de horas para execução da fase em uma MPE Nota 4: F.1 e F.4: off-site (16-28hs), e F.2 e F.3: on-site (32-40 hs, 3-4 dias) Nota 5: Total intervalo (48-68 hs) F.3: Orientações para PRO2PI (16-20 hs.) A.3.1: Preparar próximas atividades A.3.2: Apresentar técnicas de POHE A.3.3: Identificar práticas correntes A.3.4: Consolidar identificação e revisar PRO2PI A.3.5: Definir orientações para melhoria A.3.6: Consolidar orientações e revisar PRO2PI A.3.7: Apresentar PRO2PI e orientações F.4: Conclusão do trabalho (8-12 hs.) A.4.1: Consolidar relatório final A.4.2: Entregar relatório final A.4.3: Avaliar o trabalho realizado Figura 3: Fases e atividades do método PRO2PI-WORK Como curso de melhoria, PRO2PI-WORK foi criado de forma incremental durante a realização de cursos a distância e presencial. Em 2005 a versão atual foi definida e, segundo esta versão, foram realizadas cinco vezes: Disciplina de Melhoria de Processo com ISO/IEC e CMMI, no curso de pós-graduação em Melhoria de Processo na Universidade Federal de Lavras (UFLA); Disciplina de Normas de processo, no curso de pós-graduação em Qualidade no Desenvolvimento, na Universidade do SENAC-SP; Disciplina Modelos de Qualidade, no curso de pós-graduação em Engenharia da Universidade São Judas Tadeu (USJT); Treinamento inicial do projeto de Melhoria Cooperativa de Processos coordenado pelo ITS e CenPRA; e Disciplina de Melhoria de Processo do curso de extensão em Desenvolvimento para Web na Universidade Estadual de Maringá (UEM). 4. Contexto da utilização de PRO2PI-WORK A utilização foi realizada como o trabalho de conclusão da disciplina Modelos de Qualidade do curso de Pós-Graduação em Engenharia da Universidade São Judas Tadeu, durante o primeiro semestre de Das 40 horas aula da disciplina, 12 horas aula foram dedicadas à melhoria de processo de software (Figura

6 4), no qual foram apresentados melhoria de processo de software segundo a abordagem PRO2PI, visão geral dos modelos CMMI-SE/SW, ISO/IEC , e um exemplo de aplicação de PRO2PI com 5 PAs do CMMI, no caso, as PAs de RD, REQM, PP, PMC e PPQA [Chrissis et al. 2003]. Para cada PA foi seguido a tarefa do PRO2PI-WORK descrita na Figura 4. PRO2PI-WORK A.2.4: Identificar relevância dos processos (2) Tarefas: Para cada processo (estimativa: 20 minutos por processo): Apresentar o processo por: a) definição do processo, conforme o modelo; b) sintomas quando não é bem executado, e c) razões porque é importante. Discutir e identificar a correspondência dele na organização (Nota: neste momento é possível a subdivisão do processo, nestes casos os passos seguintes são executados para cada subdivisão). Identificar como ele é executado hoje (ou seja, em qual nível de capacidade e justificativas) Definir a importância: Qual a importância deste processo para os objetivos de negócio da organização. (resposta: baixo, médio ou alto, e porque) Definir o risco: Qual o risco deste processo, em relação aos seus objetivos, se ele continuar a ser executado como é hoje.(resposta baixo, médio ou alto, e porque) Posiciona-lo no quadro em função das respostas de CFS, 2005 importância e risco e rever estas respostas. Figura 4: Tarefa para relevância dos processos para a UO Foi solicitado aos alunos como trabalho de conclusão da disciplina um esboço de artigo, seguindo a estrutura de PRO2PI-WORK, indicando também 4 exemplos de artigos já feitos em cursos anteriores, nestes casos com a Foram criadas 23 equipes, com média de 3 alunos por equipe. Cada grupo escolheu uma unidade organizacional (real ou fictícia) e faria uma melhoria de processo. Doze grupos utilizaram a ISO/IEC , nove grupos utilizaram o CMMI-SE/SW, um utilizou o SW-CMM e um utilizou o MR-MPS. Cada grupo escreveu um artigo. O restante deste artigo reproduz elementos de um trabalho deste curso, que utilizou o MPS.BR. Alguns deles elementos foram revistos. 5. Contexto da Unidade Organizacional da Experiência A Empresa Ex, fundada na década de 1950, com sede no estado de São Paulo, é uma empresa nacional fabricante de parafusos para área automotiva e distribuidores. Ex conta com cerca de 400 funcionários e possui uma grande carteira de clientes, tanto no mercado nacional quanto internacional. Cerca de 80% de todos os processos utilizados na empresa, quer seja na área industrial, como na área administrativa, utilizam como ferramenta de apoio um sistema informatizado. #68

7 Nos últimos 15 anos a empresa tem investido bastante na área de tecnologia, renovando seus sistemas de informação, inovando o parque fabril com a utilização de tecnologias wireless, para se beneficiar de informações cada vez mais precisas e rápidas. A Unidade Organizacional (UO) da melhoria de processo é o Departamento de Informática da Ex, responsável pelo desenvolvimento de sistemas e pela garantia da customização de todos os processos informatizados, com cerca de 15 funcionários entre a área de análise, programação e suporte técnico. Tendo em vista a importância que a tecnologia de informação ganhou nos últimos anos, a preocupação com a qualidade desta tecnologia e das informações oferecidas aumentou. No trabalho realizado foi utilizado como referência o modelo MR-MPS. Apesar do MR-MPS ser um modelo estagiado, ele foi utilizado como se fosse um modelo continuo. Desta forma, seguindo a abordagem PRO2PI, foi identificados quais processos seriam mais importantes de serem melhorados. 6. Resumo do trabalho realizado na unidade organizacional Como trabalho preliminar, foi confeccionado um questionário sobre a Empresa e o Departamento de Informática. O objetivo era nivelar o conhecimento dos integrantes do grupo de trabalho que iriam participar de todo o processo, e também direcionar a entrevista que seria realizada na próxima etapa, com a Supervisora da área de Informática. Embasado pelo questionário o Grupo de Trabalho promoveu a reunião, visando atingir os seguintes objetivos: Tirar dúvidas sobre a Empresa e o Departamento de Informática. Apresentação do modelo MPS-BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro) Estabelecer os objetivos do trabalho. Identificar claramente os problemas. Baseado nas informações levantadas, o Grupo de Trabalho conseguiu identificar 5 processos que foram considerados relevantes para se iniciar o processo de melhoria alinhados com as metas da empresa: GPR Gerência de Projetos; GRE Gerência de Requisitos; DRE Desenvolvimento de Requisitos; STE Solução Técnica; e LIP Liberação do Produto, todos no equivalente ao nível 2 de capacidade (satisfazendo os atributos de processo AP1.1, AP2.1 e AP2.2. Este é o PRO2PI para esta melhoria. 5. Estratégias e Objetivos de Negócio Foi realizado um levantamento de informações para conhecimento da Empresa e reconhecimento dos seus pontos fortes e fracos, e também das possibilidades de

8 melhorias, com a utilização da técnica SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats) [Tabela 1] Tabela 1: Pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças Pontos Fortes: Desenvolvimento é customizado. Profissionais com alto conhecimento de todo o processo da empresa. Investimentos em qualificação de profissionais. Investimentos em novas tecnologias. Fraquezas: Por ser um sistema desenvolvido na própria empresa, as solicitações de alterações e de novos sistemas são constantes e quase sempre urgentes, o que acarreta mais manutenção depois da implantação. Atrasos constantes nas entregas de produtos. Oportunidades: Melhoria nos processos de manutenção dos sistemas. Criação de novas soluções para a empresa. Maior controle sobre processos. Ameaças: Usuários mais exigentes com relação a prazo e qualidade. Informações insuficientes. Perda de confiabilidade 6. PCP atual, resultado da avaliação Foi realizado um levantamento mapeando os processos, através do preenchimento do formulário PRO2PI-WORK A22 e para facilitar a priorização dos processos foi produzido o Quadro de Impacto, que representa no eixo x o Risco com potencial impacto negativo do processo atual, e no eixo y a Importância da área de processo para a unidade organizacional (UO); cada processo é enquadrado em uma escala de Baixo, Médio e Alto, para Risco e Importância [Figura 5]. Com este levantamento é possível elaborar o Quadro de Importância, que dá subsídios para a priorização dos Processos, de acordo com os objetivos de negócios e a realidade da empresa 7. Objetivos de Melhoria e PRO2PI Através de reuniões com a Supervisão do Departamento de Informática, foram estabelecidos objetivos relevantes alinhadas com a estratégia da Empresa. Treinamento dos colaboradores para esclarecimento das alterações nos processos. Melhorar a qualidade do produto oferecido para o usuário final, evitando ao máximo o re-trabalho. Evitar a perda de conhecimento, mantendo sempre atualizada a documentação do sistema.

9 Processo Identificado GPR - Gerência de Projetos GRE - Gerência de Requisitos DRE - Desenvolvim ento de Requisitos STE - Solução Técnica Implantar a prática de reuniões periódicas com os usuários mesmo durante o desenvolvimento e documentar estas reuniões. Melhorar a avaliação quanto a prazos e seu cumprimento. Perfil de Capaci dade de Processo (PCP) Como é executado (atualmente) Importância para a U.O. Risco para a U.O. Nível Nível Nível Matur. Descrição Descrição Descrição Não existe processo formal e/ou padronizado; cada analista de sistemas é responsável por vários projetos, de diversas áreas. Visando melhorar a produtividade do departamento, deve-se melhorar o cumprimento de prazos e alocação de recursos. G Média Médio G D D Existe uma comunicação informal com o usuário, porém não existe documentação deste entendimento Não há refinamento dos requisitos para o desenvolvimento do produto Não existe documentação adequada e nem um padrão de teste a ser seguido. Alta Alta Alta O correto entendimento dos requisitos proporciona uma melhor elaboração dos projetos, bem como a definição de prazos de entrega Com o correto refinamento evita-se o retrabalho no desenvolvimento Alto Alto O atraso contínuo nas entregas pode comprometer a imagem do Departamento a longo prazo. Sem a devida documentação os requisito podem ser mal compreendidos e constantemente sofrem alterações dentro do projeto. Existe constantes mudanças durante o desenvolvimento do produto acarretando atrasos Uma boa Apesar dos documentação e constantes padrões de testes atrasos na entrega, são indispensável para conseguimos manter Médio evitar a um perda de bom nível de qualidade conhecimentos nos produtos e garantir a qualidade. entregues. alto médio baixo Quadro Importância e Riscos Importância do processo para a unidade organicional LIP STE GPR GRE DRE baixo médio alto Risco: Potencial impacto negativo do processo atual LIP - Liberação do Produto D Muitas vezes o produto é liberado e não é feita Média a confirmação formal da operação Garantir que o produto entregue satisfaça as necessidades do usuário Baixo Muistas vezes é necessário o retrabalho. Figura 5: Relevância dos processos para a UO 8. Orientações para melhoria buscando PRO2PI Os processos necessários para gerenciar e desenvolver os requisitos não são suficientes para atender os usuários satisfatoriamente. Existe uma deficiência no planejamento. Os níveis de responsabilidade e o escopo dos projetos não estão totalmente claros (definidos), não existindo assim previsibilidade de problemas, e consequentemente as ações corretivas para solucioná-los são adotados tardiamente, juntamente com pressões para conclusão dos projetos, acabam agravando os problemas. A falta de documentação no sistema ocasiona uma perda de tempo considerável em qualquer trabalho de manutenção ou verificação dos requisitos do produto. Foram adotadas as seguintes ações com esta primeira avaliação nos processos do Departamento de Informática: Criação de um Grupo de Trabalho permanente para suportar a definição, estabelecimento, controle e melhoria de processos, além de estruturar as atividades para garantia da qualidade.

10 Implementar modificações na metodologia de desenvolvimento de sistemas. Treinamento do pessoal nos processos e produtos necessários. Documentação dos processos, criação de históricos de problemas e reuso de soluções e criação de um procedimento para execução de testes. 9. Conclusões O primeiro passo para implantação deste projeto é o treinamento dos colaboradores nos processos definidos. Além disso os processos definidos devem ser submetidos a monitoramento contínuo para identificação de eventuais dificuldades que possam surgir, garantir que os procedimentos estão sendo seguidos e que as melhorias propostas estão sendo atingidas A utilização do modelo MPS-BR despertou um grande interesse de mudança de cultura no desenvolvimento de sistemas no Departamento de Informática da Empresa. O comprometimento dos colaboradores tem sido de fundamental importância para o sucesso da implantação dos processos de melhorias. Outro fator importante foi o estabelecimento de metas viáveis e uma maior organização do trabalho a ser executado, proporcionando maior segurança e confiabilidade, tanto para os desenvolvedores, quanto para os usuários do sistema. Referências: [Chrissis et al. 2003] Mary Beth Chrissis, Mike Konrad and Sandy Shrum, CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison- Wesley Pub Co, [de Petri et al. 2005] Flávia de Petri, Juliana Rodrigueiro, Luiz Mapelli e Vera Lúcia Oliveira, Proposta na Empresa Ex aplicando MR-MPS, Trabalho de conclusão da disciplina Modelos de Qualidade do curso de Pós-Graduação em Engenharia de Software da USJT, São Paulo, SP, 10 páginas, maio de [Humphrey 2004] Albert S. Humphrey, The origins of the SWOT analysis model, in SWOT Analysis, by Alan Chapman, [Potter and Sakry 2002] Neil S. Potter and Mary E. Sakry, Making Process Improvement Work: A Concise Action Guide for Software Managers and Practitioners, Addison-Wesley Professional, ISBN , 2002 [Salviano and Jino 2004] Salviano, C. F. and Jino, M. Using Continuous Modes as Dynamic and Specific Staged Models, slides from presentation at Fourth Annual CMMI Technology Conference and Users Group, Denver, USA, November (available at CMMIT1Tue/1114ClenioSalviano_new.pdf [Salviano 2005a] Salviano, Clênio Figueiredo, Material da disciplina Melhoria e Modelos de Capacidade de Processos, USJT, [Salviano 2005b] Salviano, Clênio Figueiredo, Uma Abordagem para Engenharia de Processo, Tese de doutorado (em desenvolvimento), FEEC UNICAMP, 2005.

11 [Softex 2005] Softex, Guia geral, MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro, [Weber et al. 2005] Kival C. Weber, Eratóstenes Araújo, Cristina A. F. Machado, Danilo Scalet, Clênio F. Salviano, e Ana Regina C. da Rocha, Modelo de Referência e Método de Avaliação para Melhoria de Processo - versão 1.0 (MR-MPS e MA-MPS), Anais do IV Simpósio Brasileiro de Qualidade, SBQS, p , Porto Alegre, RS, 6 a 10 de junho de 2005