Gestão por competências no governo federal brasileiro: experiência recente e perspectivas

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1 INTRODUÇÃO Gestão por competências no governo federal brasileiro: experiência recente e perspectivas Regina Luna Santos de Souza O conceito de competência em si não é fruto do movimento em prol da produtividade que caracterizou, nas últimas décadas, a atuação do Mercado e do Setor Público, em que pese apenas nesse período ter ficado mais em evidência. Em si, o conceito de competência, por sua utilização mais intensiva na Psicologia e na Educação, traz o significado de conjunto de características subjacentes nos indivíduos, que determinam um desempenho superior. No âmbito empresarial, há os que trabalham com uma definição mais ampliada: competências formam um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, aplicados de forma idônea no trabalho, para o alcance de objetivos propostos. Outros, em uma perspectiva mais gerencial, e com o objetivo de recuperar o que cada conceituação tem de melhor, propõem definir competências como o desempenho idôneo em uma ou mais dimensões da dinâmica social ou organizacional, tais como as relações, a tecnologia, as operações ou a administração ou o desempenho idôneo de uma atividade ou conjunto de tarefas inerentes a um processo de trabalho ou negócio, para o alcance de objetivos propostos, sobre uma base de um conjunto de conhecimentos, habilidades, destrezas, atitudes e valores. Convém ressaltar que, nos três enfoques, destaca-se o desempenho idôneo como condição ou premissa para validar o conceito de competência. Em abordagens mais educacionais, por seu enfoque curricular, a ênfase repousa na definição das capacidades subjacentes à competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes. Educadores costumam referir-se a competências levando em consideração a capacidade de desempenho do indivíduo em uma ou mais áreas específicas. A competência está no indivíduo e deriva de sua preparação sistemática em uma determinada área. A escola psicológica, de sua parte, fala das competências do indivíduo, que consistem em aspectos atitudinais ou características individuais. Para estes, a competência é intrínseca ao indivíduo, em termos de inclinações ou tendências, estilo de pensamento ou traços atitudinais. A escola gerencial, por sua vez, fala das competências, considerando-as como unidades diferenciadas do desempenho pessoal, social ou organizacional, que integra condutas desejadas (resultados) e aptidões subjacentes (capacidades individuais). Exemplos de tais unidades diferenciadas são: - na área pessoal: comunicação interpessoal e autocontrole emocional; - na área social: liderança e negociação interpessoal; - na área organizacional: planejamento estratégico e programação e controle da produção. No contexto empresarial, a competência é uma exigência do processo ou da dinâmica organizacional, e deve estar presente no indivíduo, em função das exigências do cargo. 1

2 Para os educadores ou conteudistas (especialistas em currículos), um engenheiro químico deve demonstrar competência em desenho de processos químicos, o em controle de processos químicos; a competência está associada ao indivíduo segundo seu perfil profissional. Para eles, os processos de trabalho são os ambientes em que o indivíduo vai desenvolver suas competências, adquiridas por instrução (educação formal) e complementadas com a experiência. No âmbito empresarial, o desenho de processos químicos e o controle de processos são consideradas competências, em si mesmas, ou unidades diferenciadas de desempenho, inerentes a um determinado processo de trabalho, e que devem estar presentes, ou ser desenvolvidas, nos ocupantes de determinados cargos. Da perspectiva gerencial, administração de investimentos, gerência da inovação e controle de riscos operacionais, entre outras, são denominadas competências. Do ponto de vista educacional, são áreas em que o indivíduo deve demonstrar competência. No fundo, não um consenso formado a respeito, porque muito provavelmente, parte da confusão existente pode estar no mau uso dos termos e não tanto de seu significado. Talvez, no âmbito gerencial não deveríamos seguir falando de inventário de competências, mas de inventário de áreas de competência. Igualmente, não deveríamos denominar competências a liderança ou prevenção de acidentes, mas chamá-las áreas de competência. Não que reporta à escola psicológica, consideremos que Spencer & Spencer destacam que as competências inerentes ao saber atuar são uma profunda e resistente parte da personalidade. Em tal sentido, do ponto de vista de perspectiva gerencial, motivação pelo sucesso, orientação para a ordem e a precisão, a assertividade e a objetividade, ou capacidade de influência, entre outras, poderíamos considerá-las mais como talentos que como competências, para alinhar-nos com as formulações teóricas mais recentes. Quem se situa teoricamente na perspectiva gerencial, afirmamos que as anteriormente enunciadas são bases atitudinais de algumas competências, e exploráveis no processo de seleção de pessoal. A escola psicológica, por exemplo, qualifica como competências a motivação para o sucesso, a autoimagem, a cooperação e o trabalho em equipe, autocontrole emocional, liderança, entre outras. Alguns consultores, do ponto de vista de perspectiva gerencial, não consideram a motivação para o sucesso e a autoimagem como competências, porque não são unidades de desempenho diferenciadas, fundamentadas em conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes, mas disposições, traços pessoais ou componentes atitudinais que são fundamentos de várias competências, taiis como liderança, negociação interpessoal ou capacidade de ser bem-sucedido. Autocontrole emocional, assim como cooperação e trabalho em equipe, por outro lado, são consideradas no enfoque gerencial como competências (ou áreas de competência), por ser unidades diferenciadas de desempenho, fundamentadas em conhecimentos, habilidades, destrezas e atitudes. Sabemos que a escola psicológica aceita a existência de competências técnicas (ou áreas técnicas de competência), inerentes aos processos de trabalho, as quais se desenvolvem nos indivíduos mediante estudo e experiência. Igualmente, a escola educativa reconhece a existência das competências pessoais e sociais (áreas pessoais de competência e áreas sociais de competência, poder-se-ia dizer, segundo nossa reflexão anterior). Ainda que existam coincidências entre os três enfoques, como a premissa de que a competência se demonstra na prática por meio de condutas observáveis, há diferenças com implicações metodológicas importantes, e já produzem desenvolvimentos e aplicações no meio empresarial, que refletem a adoção de definições sem fundamento epistemológico. Um exemplo das diferenças assinaladas é a interpretação metodológica do nível de domínio das competências e das lacunas que pode deixar uma avaliação ou diagnóstico de competências. Nesse 2

3 ponto, chama a atenção como ainda é frágil a utilização de matrizes de competências, por exemplo, para definir os perfis adequados a postos de executivos ou como definir competências necessárias para ingresso em um cargo efetivo, por concurso público. Neste sentido, os representantes da escola educativa expõem que o domínio deve ser 100%, do contrario o indivíduo não pode ser considerado competente. Para eles, a competência se comporta como una variável discreta de caráter binário, que apenas admite dois valores: zero ou cem por cento (competente ou não competente). A dúvida ou o meio-termo é, para eles, indesejável. Para alguns representantes da escola gerencial, ainda, a competência se comporta como uma variável continua, que admite valores dispersos dentro de una escala ampla, considerando a zona cinza como algo natural. Assim, se falamos de certificação de competências, no enfoque gerencial, o nível de domínio exigido deve ser o más alto possível, quando se trata de competências técnicas o específicas de cargos que desenvolvem sua ação em condições de alto risco, como o piloto de uma aeronave ou um cirurgião. Segundo o enfoque gerencial, uma mesma competência, como negociação interpessoal ou liderança, pode apresentar diversos graus de domínio exigido, em função da natureza e do alcance de cada cargo, mesmo quando se considera cada competência como única o um todo não fragmentado. Em tal sentido, cria-se um instrumento de avaliação de competências, e se aplica a todos os que tenham as mesmas competências associadas ao perfil de competências de seu cargo. O instrumento se desenha sobre a base de indicadores de domínio, em términos de condutas observáveis, e o processamento de os resultados considera como variável implícita as variações de níveis de domínio exigidos por cada cargo. A tendência educacional considera que o nível de domínio deve ser, sempre, o mais alto possível. O enfoque gerencial admite isto como meta a alcançar mas não qualifica como não competentes os que apresentam lacunas em relação ao nível máximo de domínio; tais casos, que são a maioria, são considerados como pessoal em processo de desenvolvimento de suas competências. Em términos de desenho curricular, a exigência deve ser o 100% de competência, mas uma empresa não é propriamente uma instituição educacional. Em uma empresa, existe um conjunto de cargos, e cada cargo tem associadas entre uma e quatro competências técnicas ou específicas, segundo seu nível (há cargos técnicos, como os assessores ou especialistas, com cinco e talvez com mais competências específicas). Adicionalmente, cada cargo tem associadas entre três e seis competências genéricas (da área pessoal, social e/ou administrativa). O pessoal, desde seu ingresso a una empresa, se incorpora a um processo contínuo de aprendizagem e desenvolvimento de suas competências (ou melhor, de suas competências nas diversas áreas técnica, pessoal, social e administrativa). Esta situação de divergência entre os três enfoques de competências, ainda que não declarada formalmente, é em si subjacente a muitas formulações teóricas publicadas, demanda um trabalho epistemológico orientado a esclarecer a definição e o alcance do conceito de competência, assim como suas implicações metodológicas, com o propósito de dar-lhe status de categoria analítica universalmente aceita, e resolver o mais rápido possível todos as divergências existentes, evitar una provável anarquia metodológica, e gerar una interpretação uniforme. 3

4 USOS POSSÍVEIS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E A EXPERIÊNCIA BRASILEIRA: EXPERIÊNCIAS RECENTES E PERSPECTIVAS No caso do Governo Federal Brasileiro, a gestão de pessoas baseada em modelos de gestão por competências não é propriamente antiga, mas vem se difundindo entre diversas instituições de forma muito rápida, indo da seleção de servidores públicos (concurso público) até a definição de uma parcela extra da remuneração a que poderiam fazer jus. De fato, essas novas experiências refletem as mudanças ocorridas nos últimos anos em relação a forma de gerir as pessoas mais que uma abordagem mais funcionalista de recursos humanos ou mais fenomenológica de desenvolvimento de talentos individuais, a criação e a manutenção de competências do grupo pode ser a saída para obter a eficiência, a eficácia e a efetividade necessárias à boa implementação da política pública. É verdade que essas experiências hoje não têm ainda o respaldo de uma definição mais incisiva nas diretrizes de Políticas de Recursos Humanos para o setor público, inclusive por falta de maior clareza sobre o que deve ser considerado essencial em gestão de Recursos Humanos e pela ocupação quase total de espaço na agenda governamental, nos últimos dois anos, com negociações salariais e embates corporativos. No entanto, é muito possível que, a partir do momento que o governo dispuser de instrumentos e dos conceitos que se queira desenvolver nesta área, as instituições tenham que se alinhar mais ou menos rapidamente às linhas-mestras definidoras dessa ação. De toda forma, no âmbito da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, órgão responsável pela articulação de ações de capacitação gerencial e pelo fomento do desenvolvimento de pessoas, acreditase que o desenvolvimento e a implementação de modelos de gestão por competência na Administração Pública é uma forma de dinamizar e sistematizar as diversas práticas utilizadas hoje em gestão de pessoal, nas diversas atividades que a compõem: seleção, definição de remuneração, desenvolvimento pessoal, gestão do desempenho e desenvolvimento de carreiras. É preciso levar em consideração que não há apenas um modelo a ser seguido, mas que deve-se escolher o modelo que melhor se aplicar à necessidade da organização, vez que a diversidade e os diferentes escopos dos modelos de gestão por competências assim o permite e planejar sua implementação de acordo com as peculiaridades do serviço público. Seguem, abaixo, alguns relatos de experiências adotadas por diversos órgãos na Administração Pública Federal na busca de incrementar a gestão de pessoal: 1. Seleção de servidores públicos por competências: A Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL, este ano, ao abrir o Edital ESAF nº 59, que rege o concurso público para os cargos de Analista Administrativo, Técnico Administrativo e Especialista em Regulação do Setor Elétrico, inovou ao inserir um item novo aos já conhecidos (aprovação na etapa de provas objetivas e pontuação de títulos): Competências Requeridas. Entre as competências requeridas, estão definidas: - Visão sistêmica: capacidade de compreender o processo global de atuação da organização, bem como o impacto de suas ações nos resultados da Agência, considerando as tendências de curto, médio e longo prazos do setor elétrico. 4

5 - Relacionamento Humano: capacidade de criar e aproveitar oportunidades de interação com as possoas de forma empática e respeitosa, mesmo diante de sitações de conflito, contribuindo para a convivência harmoniosa interna e externamente. - Conduta Pública: capacidade de agir de forma coerente com os princípios de conduta do servidor público, respeitando as normas e regulamentos, externos e internos, que disciplinam seus atos, visando sempre o bem comum. - Comprometimento: capacidade de agir prontamente frente aos desafios que lhe são atribuídos, com interesse, dedicação e seriedade, empenhando-se no alcance dos objetivos almejados e co-responsabilizando-se pelos resultados obtidos. - Comunicação: capacidade de expressar idéias e pensamentos de forma clara e objetiva, utlizando múltiplos canais, mantendo a integridade do conteúdo e agilizando o fluxo das informações, para obter a eficácia da mensagem. - Gestão de processos: capacidade de atuar nas diversas etapas de um processo produtivo, considerando o planejamento, a coordenação, a execução e a avaliação de suas atividades, percebendo o relacionamento e a integração com os demais processos da Organização. - Aprendizagem contínua: capacidade de buscar sempre novos conhecimentos e técnicas de trabalho que contribuam para aprimorar o desempenho profissional e organizacional. - Análise e Solução de problemas: capacidade de identificar, relacionar, discriminar e examinar os variados ângulos de uma situação-problema, no intuito de intervir da forma mais adequada à sua solução. - Flexibilidade: capacidade de adaptar-se às diferentes exigências do meio no qual atua, respondendo prontamente e de forma efetiva às suas demandas, mesmo que isto implique um revisão de conceitos. - Liderança: capacidade para catalisar os esforços individuais, de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador e estimulando a formação de parcerias e o desenvolvimento das pessoas. - Criatividade: capacidade de adotar ou conceber soluções inovadoras para enfrentar os desafios organizacionais. - Trabalho em equipe: capacidade de trabalhar cooperativamente buscando integrar os esforços individuais para o alcance de um objetivo comum, agindo de forma transparente, compartilhada e respeitando as diversidades. - Negociação: capacidade de alcançar objetivos por meio de acordos nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, buscando o equilíbrio e a satisfação das partes envolvidas. - Especialização técnica: domínio e aplicação efetiva de conhecimentos técnicos, procedimentos, normas e sistemas informatizados requeridos na sua área específica de atuação. 5

6 É bem verdade que, no corpo do Edital, não se encontra qualquer vinculação entre demonstração de domínio dessas competências com a aprovação no concurso e posterior requisito para ser investido no cargo. Inclusive porque tal aferição de competências poderia ser considerada algo tão subjetivo quanto um psicotécnico ou entrevista e abriria precedentes para ações judiciais. No entanto, é um primeiro passo para a identificação dos profissionais necessários às organizações públicas hoje e uma decisão importante das organizações ao informar, já no processo seletivo, que os profissionais, no decorrer de sua carreira, serão aferidos por estes critérios, entre outros. 2. Gestão por Competências para Definição de Remuneração: Definição de padrões remuneratórios é sempre um aspecto crítico para qualquer organização, uma vez que a definição do valor agregado pelas pessoas aos processos de trabalho, por cargos e níveis que estejam ocupando traz dificuldade justamente em estabelecer uma medida capaz de capturar esse valor agregado. Os sistemas funcionais de remuneração (centrados em cargos) podem ser vistos como um exemplo de mecanismo elaborado para medir a contribuição dos profissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem ser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração em particular definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador deveria desempenhar. Nos sistemas funcionais, é o conjunto de atividades (compreendidos em um cargo) que serve de base para a definição da remuneração. No entanto, na medida em que os pressupostos que sustentam a prática funcional de gestão de pessoas vêem-se rompidos, com a intensificação na velocidade das mudanças nas organizações resultado do avanço tecnológico, globalização, aumento na competição, entre outros os parâmetros que por muito tempo ajudaram a organizar a prática da compensação passam a se demonstrar inadequados. Como neste novo cenário não se espera mais a reprodução simples de um conjunto de atividades prescritos em seu cargo, pelo contrário, deseja-se que elas extrapolem estes limites, assumindo proativamente atribuições e dando respostas a problemas não anteriormente especificados, o desafio passa a ser encontrar modelos alternativos de gestão da remuneração que considerem a crescente transformação do mundo e a nova dinâmica da atuação dos profissionais. Desconsiderar este fenômeno e não reconhecer aquelas pessoas que vão além dos limites estabelecidos pelo cargo tem sido, certamente, motivo de frustração e descontentamento para aqueles profissionais talentosos, que buscam assumir, de forma sistemática, responsabilidades adicionais (e são justamente estes profissionais que as organizações devem tentar preservar). As formas de recompensa que surgem devem, portanto, ser capazes de reconhecer as diferenças individuais e os diversos ritmos que as pessoas têm em assumir responsabilidades, uma vez que estes aspectos acabam por traduzir diferentes contribuições para com a organização. Mais que isto, buscamse critérios flexíveis que acompanhem as mudanças que ocorrem na empresa e no mercado. A revisão do composto remuneratório, que vem apontando um contínuo decréscimo da parcela fixa quando comparado à parcela variável de remuneração consiste numa das iniciativas voltadas para reconhecer a contribuição e absorver a volatilidade do ambiente organizacional. 6

7 Embora se reconheça que este seja um caminho para incrementar a flexibilidade na gestão das recompensas, verifica-se sua incapacidade em solucionar completamente a questão. A solução plena para a gestão remuneratória em ambientes dinâmicos deve, necessariamente, contemplar a revisão dos critérios utilizados para se estabelecer a remuneração fixa, mesmo porque, em muitas práticas, ela é a base para o cálculo da parcela variável. Outra constatação que impede considerar a remuneração variável como suficiente para equacionar a questão do reconhecimento das diferenças individuais está no fato da maioria de suas práticas priorizarem o acompanhamento de metas coletivas. No caso do Governo Federal Brasileiro, há uma experiência desenvolvida a respeito de definição de padrões de remuneração baseada em competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) relacionadas a postos de trabalho: as Funções Comissionadas Técnicas. Criadas em 2000 por Medida Provisória (última publicação foi a Medida Provisória n , de 6 de setembro de 2001) e gerenciadas pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para uso no âmbito do Poder Executivo Federal, existem hoje oito mil setecentas e três Funções Comissionadas Técnicas - FCT, cujos níveis e valores variam em cerca de 15 níveis.. As Funções Comissionadas Técnicas destinam-se exclusivamente a ocupantes de cargos efetivos, constantes do Anexo V da Lei no 9.367, de 16 de dezembro de 1996, que não tenham sido estruturados em carreiras. É permitido ao servidor optar por uma das remunerações a seguir discriminadas, enquanto estiver ocupando uma FCT: - a remuneração do valor unitário total da Função Comissionada Técnica, acrescida dos anuênios; - a diferença entre a remuneração total da Função Comissionada Técnica e a remuneração do cargo efetivo; ou - a remuneração do cargo efetivo, acrescida do valor de opção, conforme estabelecido no Anexo XIII. As Funções Comissionadas Técnicas não são cumulativas com os cargos em comissão de Natureza Especial e do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores, com as Funções Gratificadas, com as Gratificações de Representação da Presidência da República e dos órgãos que a integram, com os cargos de Direção e Funções Gratificadas de que trata das IFES e com os Cargos Comissionados de Direção, de Gerência Executiva, de Assessoria, de Assistência e Técnicos das Agências Reguladoras. A Função Comissionada Técnica, caracterizada pela complexidade e responsabilidade, somente poderá ser ocupada por servidor com qualificação, capacidade e experiência, na forma definida em Decreto. Além disso, o preenchimento das Funções Comissionadas é feito de forma gradual, observando-se a disponibilidade orçamentária em cada exercício, e somente poderá ocorrer após a avaliação de cada posto de trabalho existente no órgão ou na entidade, de acordo com critérios também dispostos em Decreto. Por sua natureza, as Funções Comissionadas Técnicas não se incorporam aos proventos da aposentadoria e às pensões. O Decreto n 4.941, de 29 de dezembro de 2003, regulamentou a concessão das FCT. Definiuse que as Funções Comissionadas Técnicas - FCT estão vinculadas ao exercício de atividades essencialmente técnicas, descritas, analisadas e avaliadas de acordo com requisitos previamente estabelecidos, sendo remuneradas de acordo com o nível de complexidade e de responsabilidade das atividades exercidas. Os valores devidos a cada nível de FCT, bem como os valores decorrentes da 7

8 regra de opção são regulamentados ano a ano, quando o Ministério do Planejamento publica a Tabela de Remuneração do Servidor Público (última edição: Portaria MP 109/2003). Adicionalmente, a implantação das FCT deverá ser precedida dos seguintes procedimentos, sob responsabilidade dos órgãos ou das entidades da administração pública federal: - especificação da missão; - descrição das principais atividades do órgão ou da entidade; - levantamento da força de trabalho total, especificada em relação aos cargos efetivos ocupados pelos servidores em exercício no órgão ou na entidade, jornada de trabalho e unidade da Federação; - levantamento do quantitativo de cargos em comissão e funções de confiança, especificados por nível e unidade da Federação; - análise dos processos de trabalho, composta de relato das atividades executadas, descritas de forma organizada, bem assim dos requisitos, responsabilidades e condições impostas aos ocupantes dos respectivos postos de trabalho; e - avaliação dos postos de trabalho, compreendendo a hierarquização dos diversos postos e a proposta de quantificação de FCT por nível. A análise e a avaliação dos processos de trabalho e respectivos postos deverão contemplar, no mínimo, os seguintes fatores: - conhecimentos requeridos, incluindo escolaridade e experiência; - complexidade da atividade; - responsabilidades por contatos, valores financeiros, assuntos sigilosos e máquinas e equipamentos; - impacto dos erros no exercício da função; - nível de supervisão exercida e requerida; - tipo de contribuição ao cumprimento da missão; - demanda física e mental; e - ambiente de trabalho. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com base nos dados e resultados das análises e avaliações referidos anteriormente, propõe o quantitativo das FCT possíveis de serem remanejadas, discriminado por níveis, a ser alocado a cada órgão ou entidade. As FCT são remanejadas do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão para os demais órgãos ou entidades em ato do Poder Executivo, nos quantitativos e níveis definidos em decorrência da análise da natureza, da abrangência e da complexidade dos processos de trabalho e de seus respectivos postos, observados, ainda, em cada exercício, o quantitativo de FCT disponíveis por nível e a disponibilidade orçamentária. 8

9 O ato de remanejamento das FCT para órgãos e entidades deve já especificar a denominação dos postos de trabalho e respectivos quantitativos e níveis de FCT correspondentes, bem como sua unidade de destino. O quantitativo máximo de FCT passível de alocação a cada órgão e entidade é calculado seguindo a fórmula: Onde: FTo = Quantitativo total de servidores passíveis de designação para FCT vinculados ao órgão ou entidade. CCo = Quantitativo total de servidores passíveis de designação para FCT ocupantes de cargos ou funções comissionadas no órgão ou na entidade. FCTe = Quantitativo total de FCT existentes. FTg = Quantitativo total de servidores em exercício na administração pública federal direta, autárquica e fundacional, excluídas as instituições federais de ensino, passíveis de designação para FCT. CCg = Quantitativo total de servidores em exercício na administração pública federal direta, autárquica e fundacional, excluídas as instituições federais de ensino, ocupantes de cargos ou funções comissionadas no Poder Executivo Federal, exceto FG e CD nas instituições federais de ensino. Para efeito de determinação do FTo e FTg, devem ser deduzidos os quantitativos referentes aos servidores colocados à disposição dos Estados ou dos Municípios ou em exercício de atividades em processo de descentralização para outras esferas de governo.. Na definição do quantitativo de FCT a ser alocado a cada órgão ou entidade, são considerados: - a avaliação de cada posto de trabalho; - a quantidade de funções de confiança e de cargos comissionados existentes na estrutura do órgão ou da entidade; - a distribuição, por nível, resultante das avaliações dos postos de trabalho; - o quantitativo de servidores passíveis de designação para FCT vinculados a cada órgão ou entidade; No caso de o órgão ou a entidade terem FCT remanejadas em quantitativo superior ao resultado da aplicação da fórmula estabelecida, o ajuste ao novo quantitativo será efetuado gradualmente, no prazo de até um ano. As FCT são providas (servidores designados) em ato dos Ministros de Estado, dos dirigentes máximos dos órgãos da Presidência da República, das autarquias e das fundações públicas federais. Na designação de servidor para ocupar FCT, deverão ser observados os requisitos definidos na avaliação dos processos de trabalho e dos respectivos postos de trabalho. 9

10 O desempenho do servidor ocupante de FCT será objeto de avaliação anual específica, baseada na descrição do posto de trabalho ocupado, de acordo com critérios e procedimentos amplamente divulgados. Ao término deste período, o órgão ou entidade beneficiado pelo remanejamento de FCT deverá encaminhar ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão relatório contendo os resultados da avaliação, devidamente consolidados, juntamente com a descrição dos procedimentos e o instrumento de avaliação anual estabelecidos para o processo de avaliação. O não-cumprimento dos prazos o enseja a devolução automática das FCT remanejadas para o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. As informações sobre o percentual de ocupação das FCT são muito dinâmicas (há sempre organizações pedindo e organizações devolvendo as funções, devido às definições do Decreto), mas de um modo geral, a taxa de ocupação das funções, por nível, flutua em torno de: Quadro 1: Valor, distribuição numérica e percentual das FCT por nível Nível Quantitativo % Ocupadas % Ocupação criado FCT , ,7 FCT , ,9 FCT , ,6 FCT , ,4 FCT , ,5 FCT , ,2 FCT , ,2 FCT , ,1 FCT , ,0 FCT , ,4 FCT , ,0 FCT , ,0 FCT , ,1 FCT , ,6 FCT , ,5 Total , ,5 O trabalho que se nos apresenta, no momento, é quebrar com determinados comportamentos adotados pelo órgão remanejador, em parte, e pelas organizações demandantes, por outro lado, em gestões anteriores, em relação às FCT, tais como: vedação, por parte do decisor, de análise dos técnicos resposáveis pelos estudos e pelos atos de remanejamento das funções, preferindo utilizar-se de consultores, contratados irregularmente, para desempenhar tal tarefa, o que caracterizou uma total falta de compromisso com os princípios da administração pública; utilização indevida da funções (uso como substituição a cargos comissionados ou postos gerenciais ou ainda forma de premiação de servidores específicos, em detrimento da análise do posto de trabalho ocupado); distribuição numérica indevida (há organizações para as quais foram remanejados quantitativos de FCT iguais ou mesmo superiores ao número de servidores passíveis de designação); falta de uma cultura de avaliação do desempenho de quem esteja ocupando a função; reanálise sobre a necessidade daquelas funções no processo de trabalho, entre outras. No geral, a experiência promete render frutos, que serão potencializados com a utilização de conceitos e instrumentos mais robustos, como os que se apresentam no próximo item. 10

11 3. Gestão por Competências para Planejamento das Necessidades de Capacitação: Desde 2002, vem-se desenvolvendo um sistema capaz de auxiliar os gestores de pessoas a promover o desenvolvimento profissional dos servidores a partir de capacitação orientadas pelas competências consideradas essenciais ao bom desempenho da Organização. Nesta Gestão, recuperou-se a idéia do sistema, tornando-o mais amigável e utilizando uma lógica mais descentralizadora em sua implementação, a fim de disseminar o modelo de competência a ele subjacente. Os conceitos adotados no desenvolvimento do sistema são os seguintes: - Capacitação para desenvolvimento de competências é a ação de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes, no intuito de alinhar, de forma mais efetiva, o potencial dos servidores ao cumprimento de metas na organização, assim como propiciar-lhes alternativas de realização profissional. - Conhecimento é a dimensão do saber, correspondendo a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem organizar a realidade e dotar o mundo que o cerca de alguma racionalidade. - Habilidade é a dimensão do saber-fazer, correspondendo à capacidade de apropriar-se de tecnologia, identificar situações de replicabilidade e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, utilizando-o em uma ação com vista ao alcance de um propósito específico. - Atitude é a dimensão do querer-saber-fazer, que corresponde aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Tem uma conotação diferente de comportamento, vez que esses são adquiridos ao longo da existência. As atitudes são algo mais inatas ao indivíduo, que se manifestam de forma espontânea e que retratam sua personalidade. Optamos por desenvolver pessoas por competências para atender à necessidade de compatibilizar o desempenho individual com os objetivos organizacionais, que exigem, para sua consecução, competências dos servidores que vão bem além da mera execução de tarefas, o que faz com que a instituição busque fortalecer a capacidade de aprender de seu corpo funcional. Além disso, permite direcionar o foco no que é necessário trabalhar, para que a instituição alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos, sem, no entanto, descartar a possibilidade de alternativas para os servidores desenvolverem competências outras que não necessariamente aquelas necessárias ao desempenho da função. Com isso, promove-se a integração e a coordenação do conjunto de habilidades, conhecimento e atitudes que, na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada. As vantagens associadas ao modelo são convincentes: - Sistematização do Plano de Desenvolvimento dos servidores (capacitação) a partir das necessidades reais e não de demandas aleatórias; - Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais; - Gestão com foco em resultados e desenvolvimento; - Visão de futuro da instituição traduzida em ações das pessoas; 11

12 - Aproveitamento dos talentos existentes na instituição; - Preparação do servidor para funções futuras; - Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento; - Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento; - Construção de modelos informais de capacitação e desenvolvimento (aprendizado no ambiente, pesquisas, tutoria/coaching, entre outros). Esse sistema, denominado CapacitAÇÃO, é a forma inicial de sistematizar o modelo de gestão por competências para o contexto da Administração Pública. Consiste numa ferramenta que permite planejar ações integradas e efetivas de desenvolvimento, a partir da identificação dos gaps de competência e da negociação do plano de desenvolvimento entre o servidor e seus superiores. A estratégia de acompanhamento e implementação do sistema é representada no gráfico abaixo: Estratégia de Acompanhamento e Implementação do Sistema seminários, reunião, palestras, mídia sensibilização Individual/Potencial ilimitado/ talentos plano de capacitação desenvolvimento por necessidades competências mapeamento de competências planejamento estratégico, plano de ação, competências organizacionais essenciais e básicas processos de trabalho Em 2003 e 2004, desenvolveu-se uma segunda versão do sistema, com suporte e capilaridade em todos os órgãos da APF, por etapas. Além disso, discutiu-se e implementou-se um piloto em instituições que conhecem e discutem os modelos de Gestão por Competências: Ministério da Justiça, Embrapa, CNEN e ANTAQ. A meta para o período é implementar a nova versão em outros órgãos, de forma mais gradual, oferecendo, ao mesmo tempo, suporte conceitual e técnico para sua implementação. 12

13 4. Gestão de Carreiras por Competências: O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão tem entre seus quadros, Carreiras para gerenciar. À Secretaria de Gestão compete gerenciar a Carreira de Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental, também conhecidos como Gestores Governamentais. Motivo de diversos painéis ocorridos no âmbito do CLAD desde 1997, esses servidores representam um caso paradoxal de notável sucesso profissional de servidores públicos com perfil de agentes de mudança num contexto de reduzida institucionalização da carreira para a qual foram recrutados. Esta carreira - de Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental - foi originalmente concebida como peça fundamental para a reforma do Estado no Brasil. Destinava-se a substituir, gradualmente, a estrutura tradicional de livre provimento de cargos de chefia e assessoramento, constituindo-se em um corpo burocrático generalista, altamente qualificado, estável e capaz de assegurar a continuidade administrativa, reduzindo a dicotomia política-administração e os conflitos agente-principal, próprios da estruturação de quadros burocráticos tradicionais. Para tanto, o Gestor Governamental deveria ser um "especialista em comando", apto a trabalhar em "toda e qualquer administração setorial", um "corpo de elite" com perfil generalista", ou ainda, o "Super-Executivo Público" (ENAP, 1987). Para que melhor se compreenda os limites e possibilidades colocados à época, é importante contextualizar como se deu o seu processo de criação e a formação da Carreira, a partir, especialmente, da seleção dos seus integrantes. A carreira dos Gestores Governamentais foi concebida como peça fundamental para a reforma do Estado no Brasil, através da constituição de um corpo burocrático generalista altamente qualificado, direcionado para atividades de caráter estratégico e capaz de assegurar a continuidade administrativa servindo com competência a qualquer governo. As medidas adotadas com esse sentido a partir de 1986, embora não completamente assimiladas pelos dirigentes políticos responsáveis pela sua implementação, identificavam-se, na prática, com medidas adotadas ao redor do mundo e, especialmente, no continente europeu, com o propósito de assegurar a qualificação do processo de formulação de políticas, elevar a capacidade de coordenação intragovernamental e dotar a Administração Pública de um corpo de administradores públicos destinados a assegurar maior eficiência na gestão de políticas, dotados de imparcialidade, mobilidade e capacidade de interação com os escalões políticos do governo. Esta tentativa vinha ainda ancorada no sucesso dos modelos de Administração Pública que conjugam escolas de governo voltadas ao recrutamento e qualificação de quadros de alto nível com cargos e/ou carreiras que asseguram a inserção profissional dos egressos dessas instituições na máquina administrativa. A criação da Carreira dos Gestores Governamentais deu-se, assim, num contexto em que se pretendia a modernização do Estado brasileiro, a partir de um diagnóstico e de um planejamento que previam, num período de 8 anos, o provimento de todos os cargos da Carreira, por meio de concursos regulares de ingresso à ENAP. O modelo adotado para a Carreira - suas atribuições, características e sua inserção no aparelho administrativo, baseava-se na experiência de países como a França, a Alemanha, a Inglaterra, o Canadá e a Argentina, que buscaram, em momentos anteriores, solução para os mesmos problemas: a descontinuidade administrativa, a interferência clientelista na gestão pública e a necessidade de conferir maior grau de transparência e qualidade técnica ao processo de formulação de políticas públicas. 13

14 O perfil do Gestor Governamental, e que se reflete na sua atuação profissional, é assemelhado ao dos analistas simbólicos descritos por REICH, caracterizando-se como um profissional que administra informações e conflitos, gerenciando idéias que solucionam e identificam problemas. Estes conflitos refletem os choques de interesses de grupos sociais diferenciados, que podem apresentar-se pela ação direta dos grupos de pressão ou através da ação mediada pelas organizações políticopartidárias. Esta característica fundamental do ambiente em que atua o Gestor Governamental exige deste profissional um perfil muito próprio e característico. Dentre as características principais deste profissional podemos elencar as seguintes: Ele tem que ser um especialista em políticas públicas, e não um administrador de meios. Como tal, deve ser possuidor de formação generalista, diversificada, com ênfase no conhecimento das ciências sociais, econômicas, ciência política e dominar as metodologias próprias destas ciências. Deve ter um amplo conhecimento dos movimentos políticos e sociais, de sua gênese e história recente, visão de conjunto e sensibilidade para estabelecer e desenvolver relações com os setores da sociedade envolvidos nos processos; Deve ter um profundo conhecimento sobre o Estado, tanto teórico quanto prático, e suas instituições, sua história e cultura, identificando, integrando e interagindo com os diferentes aspectos e fatores econômicos, organizacionais, sociais, tecnológicos e administrativos, e dominando amplamente as normas de funcionamento das organizações públicas, as corporações que atuam neste espaço e seus anseios; Deve ter visão estratégica e ser negociador e articulador, tanto a nível do Executivo quanto do Legislativo, pois tudo está em permanente negociação, desde a formulação das diretrizes até o último detalhe da execução. Esta articulação passa não só pelos diversos órgãos do Executivo, como pelo Congresso Nacional, o Judiciário, os partidos políticos e os grupos sociais afetados; Deve ter ampla formação e compromisso com a ética, tornando-se imune às pressões dos grupos de interesse, para que sua ação seja determinada pelo interesse público expresso no programa do governo eleito democraticamente como expressão da vontade nacional; Deve ser servidor estável, sem o que estará vulnerável aos interesses específicos dos grupos de pressão, lobbies privados de todas as naturezas e até mesmo à corrupção; Deve ter formação teórica e prática em Estado e Governo, cujas características somente podem ser ministradas em Escola de Governo. Esta formação deve realçar o caráter generalista do seu perfil: longe de ser um especialista em generalidades, ou um teórico que saiba cada vez mais sobre cada vez menos, deve conciliar, à formação em sua área de interesse profissional original, a agregação de um conjunto de conhecimentos que lhe permita visualizar o conjunto sem deixar de ter presente a soma das partes, num ambiente altamente diferenciado como é o Estado. Para formar este profissional em ciências de governo, em problemas próprios do setor público, a experiência profissional por meio de um curso de formação teórico e prático específico ministrado intra-máquina é requisito 14

15 fundamental, mediado pelo compromisso do Estado no aproveitamento deste profissional especialmente preparado; Deve ser um especialista em comando, apto a buscar, onde necessário, o conhecimento técnico especializado necessário ao detalhamento e execução das políticas públicas, durante o seu processo de formulação, implementação e avaliação. Aliado à capacidade e domínio das técnicas de negociação, deve ter a capacidade de motivar e agregar equipes de trabalho, planejando e coordenando a sua ação; Embora as características de recrutamento e de formação dos Gestores e as atribuições do cargo apontem claramente para o exercício de funções de direção e de assessoramento superior na Administração Federal, mais de uma vez, ao longo do curso na ENAP, se questionou abertamente a factibilidade de uma pretensa "carreira de chefes".é bom ressaltar, contudo, que em nenhum momento a legislação estabeleceu qualquer espécie de mecanismo de garantia ou reserva de cargos de direção, chefia e assessoramento para os membros da Carreira, limitando-se a legislação a prever, como atribuição da carreira, o exercício de "atividades de direção e assessoramento superiores", e a qualificação de seus membros para estas atividades em face da conclusão, com aproveitamento, do curso de formação em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Mesmo assim, a regulamentação da Carreira, editada em janeiro de 1990, introduziu restrições à amplitude de inserção inicialmente pretendida: entendeu-se que os Gestores Governamentais deveriam ser alocados, preferencialmente, "em áreas sistêmicas de recursos humanos, serviços de administração geral, organização, sistemas e métodos, orçamento e finanças", de modo a não conflitar com carreiras organizadas e/ou corpos profissionais eventualmente resistentes a profissionais generalistas com ampla mobilidade dentro da máquina governamental. Essa regulamentação, contudo, não foi capaz de impedir a rápida ascensão dos gestores na Administração Federal, nem tampouco de cercear o exercício das atribuições da carreira em sua plenitude. A simples apresentação dos dados de desempenho profissional dos Gestores refuta, factualmente, muitos dos falsos problemas e temores injustificados levantados naquela época. Superando até mesmo as expectativas mais otimistas dos próprios Gestores, o acesso a posições de chefia e de assessoramento em alto nível se deu de forma natural e rápida. O rápido aproveitamento dos gestores nessas funções pode ser explicado, em grande medida, pela grande carência de quadros qualificados na Administração Pública do Brasil, sobretudo nos órgãos da chamada Administração Direta, que constituem o centro do poder do Estado, mas padecem de perigosa acefalia. Em segundo lugar, a formação generalista, a versatilidade, a experiência adquirida no trato com problemas e ambientes diversificados, reforça nos Gestores o papel de verdadeiros empreendedores do Setor Público, solucionadores de problemas, agentes de mudança, respondendo, assim, ao papel de carreira destinada a prover o Estado de gerentes aptos a assumir o papel de condutores e formuladores de processos de reforma. Além disso, contribuiu para a assimilação desse papel a desvinculação desses profissionais com os vícios e acomodações corporativas que se cristalizam dentro da máquina administrativa em muitos setores. Por não estarem vinculados ao status quo burocrático de nenhum órgão, graças à sua mobilidade funcional, os Gestores podem mais facilmente assumir posturas inovadoras. De fato, os Gestores formam um círculo de relacionamentos profissionais e pessoais, inevitável em qualquer experiência de treinamento de longa duração e fortalecido pelas incertezas quanto ao 15

16 futuro da carreira, que acaba por contribuir para a otimização do seu aproveitamento, à medida que a presença de gestores permite aos dirigentes "testar" o perfil da Carreira e, com isso, buscam atrair novos gestores para a montagem de equipes por meio dessa rede de relacionamentos. Em mais de um momento, ocorreu a paradoxal situação de serem os Gestores disponíveis "disputados" entre os órgãos interessados, e demandas não serem atendidas por falta de candidatos. Mais recentemente, pela edição da Lei nº , de 20 de maio de 2004, foram criados, para exercício nos órgãos da Administração Direta responsáveis pela supervisão das Agências Reguladoras, observadas as diretrizes e quantitativos estabelecidos pelo Órgão Supervisor da Carreira, 600 (seiscentos) cargos de Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental, integrantes da Carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, para o exercício das atribuições referidas no art. 1º da Lei nº 7.834, de 6 de outubro de Com isso, será necessário prever em breve um concurso público de grande porte, com talvez 160 vagas, para iniciar essa distribuição pelos ministérios, respeitando, igualmente, as necessidades específicas de regulação. Neste ano, a Carreira foi novamente regulamentada, por meio da edição do Decreto n 5.176, de 10 de agosto de 2004, no qual ficam reforçadas as competências inicialmente definidas para a Carreira, quais sejam, o exercício de atividades de gestão governamental nos aspectos técnicos relativos à formulação, implementação e avaliação de políticas públicas, bem assim de direção e assessoramento em escalões superiores da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, em graus variados de complexidade, responsabilidade e autonomia. A carreira de EPPGG é estruturada em classes e padrões, considerando, para fins do Decreto: carreira, o conjunto de classes de cargos de mesma profissão, natureza do trabalho ou atividade, escalonadas segundo a responsabilidade e complexidade inerentes às suas atribuições; classe, a divisão básica da carreira integrada por cargos de idêntica denominação, atribuições, grau de complexidade, nível de responsabilidade, requisitos de capacitação e experiência para o desempenho das atribuições; e padrão, a posição do servidor na escala de vencimentos da carreira. A regulamentação manteve critérios já utilizados anteriormente, tais como a necessidade de conclusão, com aproveitamento, para investidura no cargo, de concurso público de provas e títulos, que incluirá curso específico de formação promovido pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, na qualidade de Órgão Supervisor, e ministrado pela Fundação Escola Nacional de Administração Pública - ENAP. Criou-se, no entanto, a figura do Programa Permanente de Desenvolvimento dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental - PROPEG, com o objetivo de aprimorar a formação dos EPPGG e o desenvolvimento das competências necessárias ao exercício das atividades estabelecidas como de sua competência. O Órgão Supervisor da Carreira deverá fixar a grade curricular e a carga horária dos cursos de formação e aperfeiçoamento integrantes do PROPEG e a participação dos servidores, com aproveitamento, nos cursos de formação e aperfeiçoamento, durante a permanência nas classes A, B e C, é condição para promoção à classe subseqüente. O servidor ingressará no Programa após a investidura no padrão inicial da classe inicial da carreira, por matrícula em curso complementar de formação, como condição para a progressão funcional. 16

17 O desenvolvimento do servidor na carreira de EPPGG ocorrerá mediante progressão funcional e promoção. Entende-se como progressão a passagem do servidor para o padrão de vencimento imediatamente superior dentro de uma mesma classe e promoção, a passagem do servidor do último padrão de uma classe para o primeiro padrão da classe imediatamente superior. São requisitos para a promoção na carreira de EPPGG: o cumprimento do período mínimo de doze meses de efetivo exercício no último padrão da classe; a habilitação em avaliação específica, cujos critérios, padrões e requisitos de pontuação mínima por classe serão objeto de regulamentação pelo Órgão Supervisor; e a conclusão, com aproveitamento pelo servidor, do curso de aperfeiçoamento específico promovido pelo Órgão Supervisor e integrante do PROPEG. Essa avaliação específica está interligada a outras ações de gestão da Carreira, e intimamente associadas a um modelo de gestão por competências. Uma da ações é a implantação, por parte do Órgão Supervisor, de sistema de acompanhamento profissional da carreira, voltado ao registro e gerenciamento das necessidades dos órgãos e entidades da administração pública federal e à disponibilidade de vagas destinadas aos titulares de cargos de EPPGG. O Órgão Supervisor deverá, igualmente, estabelecer critérios, a serem observados pelos órgãos e entidades da administração pública federal, para assegurar que o exercício dos titulares dos cargos de EPPGG, não investidos em cargos em comissão ou funções de confiança, seja permanentemente compatibilizado com a experiência, qualificação, posição nas respectivas classes e histórico profissional dos integrantes da carreira. Para isso, deverá definir como será o processo de aferição das competências necessárias e o nível de complexidade de atuação a ser observado em suas atribuições, em cada classe da carreira, de modo a permitir a concretização dessas ações. Uma forma de garantir essa contínua avaliação é a inserção, no Sistema de Avaliação de Competências, de um módulo destinado aos EPPGG, tendo definido, previamente, as matrizes de competências definidas anteriormente, por classe. Para isso, parece-nos mais factível adotar as práticas e resultados obtidos em experiências realizadas nos Estados da Federação, nos quais foi instituída Carreira semelhante. No estado da Bahia, por exemplo, há pelo menos três anos iniciou-se um trabalho de certificação ocupacional, baseado em aferição de competências objetivamente mapeadas e definidas para fins de ocupação de diversos postos de trabalho (dirigentes escolares, professores alfabetizadores, gestores de políticas públicas) além de funções consideradas fundamentais na boa gestão das políticas, tais como leiloeiro, pregoeiro e presidente de Comissão de Licitação. O modelo de certificação ocupacional é, em si, um processo de avaliação desenvolvido para atestar que os profissionais possuem as competências necessárias ao desempenho das atividades relacionadas com sua ocupação. Entende-se, aqui, por competências, um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, indispensáveis ao exercício de uma atividade específica. 17

18 Entre as formas de aferição das competências, encontra-se a aplicação de testes, tais como testes de conhecimentos específicos, de comunicação e expressão da Língua Portuguesa, de Questões Práticas, de Tomada de Decisão, além de simulações e observações (vivências). A experiência em si, sua implementação e seu atual estado da arte será tratado em paper distinto, ainda dentro deste mesmo painel, motivo pelo qual prefiro não me estender a esse respeito, deixando para outra ocasião o relato da experiência a ser realizada com os EPPGG federais. CONCLUSÕES E PERSPECTIVAS: Em suma, a implantação desses modelos de gestão por competência na gestão de servidores públicos nos parece uma tendências a se afirmar nos próximos anos, no entanto, gostaria ainda de elencar possíveis desdobramentos para que isso se torne factível: - Sistematização e normatização da política de capacitação dos órgãos (revisão do Decreto 2.794, de 1998) com foco na adoção de modelos de gestão por competências; - Capacitação e Desenvolvimento Gerencial voltados à melhor definição dos perfis gerenciais necessários e ao mapeamento das competências a eles associadas; - Desenho de estrutura de cargos com atribuições mais amplas, agrupados em eixos de conhecimento cuja evolução profissional seja executada por meio de avaliação de competências. - Utilização de instrumentos, tais como a certificação ocupacional, para fins de promoção, ao se tratar das carreiras já instituídas. - Utilização mais intensa de informações na gestão de pessoas: pesquisas salariais, melhores práticas em gestão de RH. - Formação de Redes de Aprendizagem. - Fomento ao desenvolvimento de gestores de pessoas: desenvolvimento de equipes, programas de desenvolvimento gerencial (cursos, workshops, visitas técnicas). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ANESP. Proposta de Critérios para Alocação e Distribuição de Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental em função de suas atribuições e das necessidades da Administração Federal. ANESP, mimeo, abril de BRASIL. MINISTÉRIO DA FAZENDA. SECRETARIA EXECUTIVA. ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA. Edital ESAF n 29, de30 de julho de Disponível em CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de. Treinamento de Administradores Públicos na América Latina, com especial referência ao caso brasileiro. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro 15 (ed. extra): ,

19 CAVALCANTI, Bianor S, EDBLOM, Karen & TERRY, Larry D. O Governo Reagan e o Senior Executive Service: uma tentativa de retorno à dicotomia política/administração. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 22:(1)86-101, jan-mar, DROR, Yehezkel. Delta-type senior civil service for the 21st century. International Review of Administrative Sciences, vol. 63, nº 1, march 1997, p ENAP - Proposta Curricular. Brasília, ENAP, ENAP - Uma Proposta Diferente de Educação, Brasília, ENAP, ENAP. Carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental - Documento de referência para o primeiro workshop do projeto "Formação dos Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Brasília, ENAP, mímeo, set. 1993, 25 p. ENAP. Escolas de governo e profissionalização do funcionalismo. Brasília, ENAP, 1995, 253 p. ENAP. Curso de Políticas Públicas e Gestão Governamental - Programa de Formação. Brasília, mímeo, abril de HASHIMOTO, ROSA. Certificação Ocupacional no Estado da Bahia. Apresentação feita no Fórum de Gestão de Competências, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, Seccional Brasília, em maio de 2004; MARCELINO, Gileno e Eda Lucas Souza. Escola Nacional de Administração Pública: uma experiência na formação de quadros dirigentes. Brasília, mímeo, 1993, 17p. MELTSNER, Arnold J. - Report of Visit to Escola Nacional de Administração Pública, Berkeley, mimeo, ROUANET, Sérgio Paulo - Criação de uma Escola Superior de Administração Pública no Brasil. Ministério das Relações Exteriores, mimeo, Brasília, SANTOS, Luiz Alberto. O modelo brasileiro para a organização da alta administração. Revista do Serviço Público, Brasília : ENAP, vol. 119, nº 2/3, mai-dez 1995, p SANTOS, Luiz Alberto dos. A formação de profissionais de alta especialização e sua inserção na administração pública -experiências de países do MERCOSUL- : a experiência no Brasil. Brasilia : Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental, p. Texto apresentado no Congreso Interamericano del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 2 (1997 Oct : Margarita). CLAD. Disponível em SANTOS, Maria Helena de Castro, Maria Lúcia de Moraes Pinheiro & Erica Mássimo Machado. Profissionalização dos quadros superiores da Administração Pública. Revista do Serviço Público, Brasília : ENAP, vol. 118, nº 2, jul-ago SANTOS, Maria Helena & BRITO, Marcelo. Escolas de Governo e profissionalização do funcionalismo público. Revista do Serviço Público, Brasília : ENAP, vol. 119, nº 1, p jan-abr

20 SOUZA, Regina Luna Santos de. Colóquio Centroamericano sobre Función Pública: Aprendiendo de la Experiencia Comparada Resenha Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Gestão, Brasília, Disponível em SOUZA, Regina Luna Santos de. Gestão por Competências: a experiência do governo federal. Apresentação feita no Fórum de Gestão de Competências, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, Seccional Brasília, em maio de SOUZA, Regina Luna Santos de & SANTOS, Luiz Alberto dos. Carreiras de executivos públicos e o ciclo de políticas públicas : a experiencia dos gestores governamentais no Governo Federal do Brasil. Brasília : Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestao Governamental, p. Texto apresentado no Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 5 (2000 Oct : Santo Domingo). CLAD. Disponível em RESENHA BIOGRÁFICA Graduada em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental pela Escola Nacional de Administração Pública, Mestre em Ciência Política pela UnB e Doutoranda em Comunicação Social. Desde 1996, faz parte da Carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Em atividades de Direção e Administração, atuou no Centro de Estudos Estratégicos, foi Coordenadora de Estudos e Pesquisas -INEP/MEC, Coordenadora de Cursos na ENAP, Assistente no Programa Nacional de Informática na Educação e, atualmente, Diretora do Departamento de Análise e Monitoramento da Força de Trabalho no Ministério do Planejamento. Professora Universitária. Autora de inúmeros artigos publicados sobre Políticas Públicas, Organizações Públicas, Política e Planejamento Governamentais, entre outros. 20

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