Desenvolvendo líderes na América Latina

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1 White Paper Desenvolvendo líderes na América Latina Compreendendo o descarrilamento gerencial Por: Sarah Stawiski, William A. Gentry, Laura Santana e David Dinwoodie Publicado em junho de 2010/Revisado em maio de 2013

2 CONTEÚDO Introdução Por que dar atenção ao descarrilamento agora? Principais resultados O papel da cultura Prevenindo o descarrilamento Referências e recursos Sobre os autores

3 Introdução Miguel estava indo no caminho certo ou, pelo menos, era isso que ele pensava. Como gerente em um banco multinacional em ampla expansão, ele sempre desfrutou da reputação de ter um alto potencial e foi rapidamente promovido devido à sua alta competência técnica. Por isso ele ficou surpreso ao saber que fora preterido na sua próxima promoção para diretor. Seu distanciamento e estilo agressivo, que atrapalham a necessidade de se conectar com as pessoas em nível interpessoal, haviam anteriormente passado despercebidos pelos seus gerentes. Até este momento de descarrilamento, ele não havia percebido a necessidade de mudar em direção a competências mais gerenciais e estratégicas, presumindo que seu conhecimento técnico ia continuar sendo o bastante. Miguel, assim como muitos outros gerentes com grande promessa para o futuro, falhou em atingir seu potencial máximo como um líder na empresa. Para desenvolver líderes na América Latina, devemos traçar as bases do conhecimento e as melhores práticas da área, enquanto alinhamos novas questões e adaptamos nossa abordagem para contextos específicos culturais, econômicos, políticos e sociais, os quais são necessários à liderança. Uma destas questões é por que tantos gerentes, como Miguel, descarrilam e como estes fatores diferem (ou permanecem os mesmos) na América Latina, comparados a outras regiões do mundo. O descarrilamento gerencial é um termo que descreve gerentes prematuramente demitidos, rebaixados ou que têm seu avanço interrompido abaixo dos níveis esperados de atingimento (ou seja, o atingimento de altos patamares na carreira). Para ajudar nossos clientes e colegas a almejar e adequar oportunidades de desenvolvimento, uma equipe de pesquisadores do Center for Creative Leadership (CCL) conduziu um estudo sobre descarrilamento gerencial na América Latina. Neste informativo, compartilhamos nossos resultados, fazemos considerações sobre fatores culturais que podem estar por trás de tais dados e oferecemos sugestões para manter os gerentes latino-americanos nos trilhos de uma carreira de sucesso. 3

4 Por que dar atenção ao descarrilamento agora? Até o momento, vemos uma oportunidade significativa para organizações e corporações na América Latina, operando na região, tomarem uma abordagem intencional para desenvolver a capacidade de liderança. Em um momento em que os hemisférios Norte e o Ocidente enfrentam dificuldades econômicas, boa parte da América Latina desfruta de um crescimento estável. Claro, é difícil generalizar sobre crescimento empresarial e práticas gerenciais em uma região tão diversificada. Contudo, as taxas de crescimento são em geral saudáveis. Mesmo assim, desenvolver líderes individuais na América Latina não é uma tarefa fácil. Esta é uma região que frequentemente vivencia mudanças no cenário político. As pessoas têm, historica e continuamente, enfrentado volatilidade e ambiguidade 1 para poder sobreviver às mudanças. Algumas das expectativas dos líderes organizacionais são as mesmas daquelas em outras partes do mundo: Desenvolver eficácia gerencial Inspirar os outros Desenvolver empregados Liderar equipes Guiar mudanças 2 Outros desafios que líderes e gerentes enfrentam na América Latina podem ser reflexo das circunstâncias únicas da região, incluindo: Um conceito restrito de liderança, que o torna difícil de ser ensinado e desenvolvido. Um histórico de líderes controversos. Uma grande presença de empresas familiares com tomadas de decisão hierárquicas tradicionais. Forte influência do governo em questões relacionadas aos negócios 3. 4

5 Diante destes desafios, as organizações precisam de informações relevantes para investir no desenvolvimento de liderança de uma maneira focada e eficaz. Uma estratégia é compreender o que pode impedir gerentes de obterem o sucesso - fatores de descarrilamento gerencial - e o foco em oportunidades de desenvolvimento de habilidades essenciais que os gerentes precisam ter para evitar o descarrilamento e manter suas carreiras nos trilhos. Pesquisas baseadas nos gerentes norte-americanos mostraram que gerentes que descarrilam têm padrões distintos de comportamento disfuncional, envolvendo cinco fatores: Problemas com relações interpessoais. Dificuldade de liderar equipes dentro da organização. Problemas para mudar ou adaptar-se ao ambiente ou ao seu chefe. Falha em atingir as metas de negócio. Uma orientação funcional muito restrita 4,5. A pesquisa sobre descarrilamento foi replicada com amostras dos EUA, assim como também com gerentes europeus e asiáticos. Os resultados são impressionante consistentes. Embora a pesquisa não tenha sido conduzida com gerentes latino-americanos com vistas a determinar os motivos predominantes para o descarrilamento na região, nós vemos a importância de mensurar como os gerentes latino-americanos se saem com relação a estes cinco fatores de descarrilamento, por duas razões. Primeiro, a consistência dos resultados entre países, culturas e setores da indústria sugere que estes são fatores importantes e universais, ou até mesmo uma imagem completa da situação. Segundo, uma quantidade crescente de latino-americanos trabalha em organizações globais onde estes fatores são indubitavelmente relevantes para o sucesso gerencial. Para mensurar como gerentes da América Latina estão se saindo com relação ao potencial de descarrilamento, estudamos uma amostra de 492 gerentes latino-americanos que foram avaliados em 40 itens que compõem os cinco fatores de descarrilamento. A amostra foi comparada com uma amostra de 500 gerentes norte-americanos. 5 Sobre o estudo Os resultados apresentados neste estudo são baseados em uma amostra de 492 gerentes da América Latina e 500 gerentes dos Estados Unidos. Nossa amostra da América Latina inclui gerentes do Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Panamá, Peru e Venezuela. Todos os gerentes na América Latina nasceram e vivem atualmente em algum país da América Latina. Os gerentes dos EUA foram amostrados com o objetivo de criar dados demográficos de gênero e nível organizacional similar ao da amostra da América Latina,. Todos os gerentes na amostra dos EUA têm origem e vivem atualmente nos EUA. Os dados são provenientes do Benchmarks 6, um instrumento de coleta de dados que contém 40 itens que compõem os cinco sinais de descarrilamento. Os Os gerentes participantes do estudo receberam avaliações de seus chefes, subordinados diretos e colegas e também forneceram autoavaliações, como parte do processo de feedback de desenvolvimento. Para esta escala, é necessária uma abordagem do tipo valor baixo é bom e valor alto é ruim. Em outras palavras, baixas pontuações indicam que o gerente demonstra menos sinais de descarrilamento e altas pontuações indicam que o gerente demonstra um comportamento de descarrilamento. Uma parte dos resultados deste artigo foram apresentados na conferência da Southern Management Association em Novembro de

6 Principais resultados O descarrilamento gerencial pode ser oneroso financeiramente para uma organização e pode prejudicaro moral dos colegas de trabalho do gerente demovido 8. De maneira geral, a boa notícia deste estudo é que as taxas de descarrilamento de gerentes em ambas as regiões é baixa. Três resultados importantes podem ser particularmente valiosos para os gerentes e para aqueles com responsabilidades de liderança em organizações na América Latina. Resultado Nº 1: O principal risco de descarrilamento é ter uma orientação funcional muito restrita Pela perspectiva de chefe tanto na América Latina e como nos EUA, gerentes enfrentam mais dificuldades ao exibir uma orientação funcional muito restrita (ou seja, ele é pontuado como Nº 1 nos cinco fatores de descarrilamento porque recebeu as maiores médias de avaliação). Isto se refere a gerentes que estão muito focados em seu papel ou sua função específica dentro da organização e com uma capacidade limitada de captar uma visão organizacional mais ampla. Gerentes que têm dificuldades neste ponto podem não ter conhecimento de outras áreas do negócio ou não ser capazes de ver como seu campo de expertise se aplica a outras áreas. Eles não têm profundidade para gerenciar fora de sua função atual. Dificuldades em formar equipes e problemas com relações interpessoais são classificados como segundo e terceiros fatores de descarrilamento de maior preocupação para ambos os gerentes latino-americanos e norte-americanos. Na amostra latino-americana, falha em atingir as metas de negócio obteve a quarta classificação e dificuldade em mudar e se adaptar obteve a quinta classificação. Para a amostra norte-americana, estes itens tiveram ordem inversa (ver Tabela 1). Tabela 1 - Avaliações do chefe sobre descarrilamento CLASSIFICAÇÃO DA AMÉRICA LATINA 1 MÉDIA CLASSIFICAÇÃO DOS EUA 1 MÉDIA Orientação funcional muito restrita Dificuldade em formar equipes Problema com relações interpessoais Falha em atingir as metas de negócios Dificuldade em mudar ou se adaptar = pontuação mais alta na dimensão de descarrilamento; 5 = pontuação mais baixa na dimensão de descarrilamento. 2 Demonstra que as pontuações médias dos gerentes da América Latina e dos EUA na escala de descarrilamento de 1 (menos provável de mostrar sinais de descarrilamento) a 5 (mais provável de mostrar sinais de descarrilamento) foram significativamente diferentes em p <,01, usando t-test de amostras independentes. 6

7 Resultado Nº 2: Avaliadores na América Latina tendem a avaliar os gerentes mais negativamente do que seus colegas nos EUA, enquanto os gerentes na América Latina tendem a se autoavaliar mais positivamente do que seus colegas nos EUA. Chefes veem mais sinais de descarrilamento nos seus gerentes da América Latina do que os gerentes nos EUA (ou seja, suas avaliações de descarrilamento para gerentes são mais altas do que as próprias autoavaliações dos gerentes). Os gerentes na América Latina têm pontuações iguais ou mais elevadas (maior probabilidade de descarrilamento) do que os gerentes dos EUA em todos os fatores de descarrilamento, de acordo com a perspectiva de seus chefes. Dois fatores em particular - problemas com relações interpessoais e falha em atingir as metas de negócios - foram significativamente mais altas para os gerentes da América Latina. De fato, os gerentes da América Latina foram consistentemente avaliados mais negativamente nestes dois fatores de descarrilamento pelos chefes, assim como também pelos colegas e subordinados diretos. (Devemos observar que estas diferenças não são enormes. Estatísticos descreveriam estes resultados como pequenos em tamanho de efeito, o que quer dizer que embora existam diferenças estatísticas significativas, na prática, a diferença pode não ser notada pelo observador comum). Talvez um resultado ainda mais interessante seja o de que os líderes na América Latina se avaliam no mesmo nível ou mais baixo (menor risco de descarrilamento) do que os gerentes nos EUA em todos os cinco fatores de descarrilamento (ver Tabela 2). As avaliações foram significativamente mais baixas em três fatores: dificuldade em mudar ou se adaptar, dificuldade em formar equipes e orientação funcional muito restrita. Tabela 2 - Autoavaliações sobre descarrilamento CLASSIFICAÇÃO DA AMÉRICA LATINA 1 MÉDIA CLASSIFICAÇÃO DOS EUA 1 MÉDIA Problema com relações interpessoais Falha em atingir as metas de negócios Dificuldade de formar equipes a Orientação funcional muito restrita a Dificuldade em mudar ou se adaptar a = pontuação mais alta na dimensão de descarrilamento; 5 = pontuação mais baixa na dimensão de descarrilamento. a Demonstra que as pontuações médias dos gerentes da América Latina e EUA na escala de descarrilamento de 1 (menos provável de mostrar sinais de descarrilamento) a 5 (mais provável de mostrar sinais de descarrilamento), foram significativamente diferentes em p <,01, usando t-test de amostras independentes. 7

8 Colocando esses resultados juntos, vemos que os gerentes na América Latina tendem a avaliar a si mesmos mais positivamente do que seus colegas nos EUA, enquanto que os avaliadores tendem a avaliá-los mais negativamente do que os avaliadores nos EUA. O que poderia explicar estes resultados aparentemente contraditórios? Uma possibilidade é de que os avaliadores na América Latina sejam mais duros do que os avaliadores nos EUA. Outra explicação é de que os gerentes latino-americanos não são capazes de ver o mesmo cenário que seus avaliadores, ou talvez tenham percepções mais positivas sobre seu impacto do que seus avaliadores. Resultado Nº 3: Gerentes latino-americanos enfrentam uma lacuna de percepção Em uma segunda análise, confirmamos a existência de lacunas significativamente maiores entre as avaliações de terceiros e autoavaliações em pontuações de descarrilamento em geral na América Latina, em comparação as dos EUA, para cada tipo de avaliador: colega, chefe e subordinado direto (ver Figura A para exemplo de chefe) 9. Além disso, foram as autoavaliações que causaram maior discrepância. Em outras palavras, os gerentes na América Latina foram mais condescendentes no modo como avaliaram suas próprias tendências de descarrilamento do que os gerentes nos EUA. Figura A: Lacuna de percepção Discrepâncias da autopercepção e percepção do chefe sobre comportamentos de descarrilamento em função da origem (América Latina versus Estados Unidos). Pontuações mais baixas (próximo a 1 em magnitude) indicam uma probabilidade menor de descarrilamento. 8

9 O papel da cultura Como podemos interpretar estes resultados? Baseando-se no estudo GLOBE 10, como um conhecido estudo sobre 62 sociedades, nós podemos ver que fatores culturais podem ter um papel em nossos resultados sobre descarrilamento. Finalmente, uma maior discrepância entre o gerente e os avaliadores na América Latina significa uma desconexão entre dois conjuntos de percepção e parece revelar uma falta de autopercepção da parte dos gerentes latino-americanos. Uma dimensão cultural relevante é a Distância de Poder, que é definida como a base em que uma comunidade aceita e endossa autoridade, diferenças de poder e privilégios de status 16. Tendências de alta Distância de Poder em realidades culturais latino-americanas podem levar ao que é chamado às vezes de efeito patrão - presume-se que líderes seniores saibam mais e guiem o coletivo, não necessariamente assegurando que as coisas sejam justas, igualitárias e participativas 17. Na realidade, a Distância de Poder encorajaria pessoas a seguir o líder e as desencorajariam ao questionamento. Isto pode inibir a prática do feedback e, consequentemente, resultar em uma falta de autopercepção. 9

10 Sugestões práticas para os gerentes O estudo do CCL identificou a Orientação Funcional Muito Restrita como o fator de maior probabilidade de descarrilamento para gerentes tanto na América Latina como nos EUA, de acordo com seus chefes. Para ir além do foco restrito de seu próprio trabalho e ganhar uma perspectiva mais ampla, Lombardo e Eichinger 18 sugerem que você deve buscar oportunidades de: Aprender outras funções. Voluntariar-se para participar de forças tarefa fora de sua área ou função atual. Observar os gerentes de nível superior. Conversar com generalistas (pessoas com habilidades mais amplas) para expandir seu próprio conjunto de habilidades. Impulsionar a autopercepção também reduz suas chances de descarrilamento na carreira. Uma compreensão precisa de como os outros veem seu comportamento e habilidades - particularmente aquelas ligadas às escalas de descarrilamento - permite a você lidar proativamente com qualquer deficiência percebida. Um compromisso para a autopercepção pode ser de importância particular para os gerentes latino-americanos. Nosso estudo constatou que os gerentes latino-americanos foram avaliados consistentemente mais severamente nas escalas de descarrilamento do que os gerentes norte-americanos, assim como as autoavaliações tenderam a ser mais favoráveis. Para reduzir esta lacuna na percepção e aumentar a autopercepção, você pode 19 : Refletir sobre eventos decisivos na vida. Recorrer a um coach ou mentor. Fazer avaliações de personalidade. Buscar um feedback honesto. 10

11 Prevenindo o descarrilamento As organizações e indivíduos diferem enormemente com base em fatores, inclusive, cultura organizacional, modelos de negócio tradicional versus internacional, nível e tipo de educação dos executivos e gerentes envolvidos. Baseado neste estudo, nós vemos muitas oportunidades em potencial para as organizações desenvolverem líderes na América Latina, com o foco na prevenção do descarrilamento Assegure-se de que o atingimento das metas de negócio seja uma prioridade clara dentro da sua organização. Latino-americanos são orgulhosos de sua habilidade de navegar em um mundo complexo, incerto e volátil. Isto é visto às vezes como conflitante com culturas organizacionais voltadas parao resultado. Contudo, em nossa experiência com gerentes de alto nível na América Latina, muitos veem a busca por resultados como a chave para o seu sucesso. Os dados sobre descarrilamento sugerem que atender às metas do negócio pode precisar ser uma prioridade clara para gerentes latinoamericanos mais cedo em suas carreiras, para que eles possam atingir o sucesso e promoções futuras. Devem-se estabelecer esforços de treinamento e desenvolvimento para apoiar esta prioridade. Forneça treinamento em comunicabilidade Dados sugerem que iniciativas de desenvolvimento de liderança dentro das organizações latino-americanas podem melhorar a comunicação para cima 20. Isto também começa por quebrar a distância de poder que subsiste em velhos paradigmas de liderança hierárquica e ajuda a desenvolver relações entre gerentes e seus chefes que têm foco no desenvolvimento e feedback. Invista na autopercepção. Apoie uma cultura organizacional que promova a busca e forneça o feedback, além de enfatizar sua necessidade de melhorias. Crie oportunidades e forneça orientação para a reflexão pessoal e avaliação de pontos fortes e fracos. Tenha em mente que mesmo quando as pessoas estão comprometidas em alcançar a autopercepção, pode ser desconfortável tal esforço e isto requer um grande apoio. Mesmo os patrões sabem que um estilo de liderança mais moderno é necessário para ser eficaz, desenvolver outros gerentes eficazes e atingir as metas organizacionais. A natureza de mudança da liderança 21 é encontrar um alicerce nas realidades de liderança e gerenciamento latino-americanos. Ao compreender o potencial para o descarrilamento, organizações e gerentes poderão identificar problemas e buscar soluções para o desenvolvimento de líderes que terão um maior impacto. 11

12 Referências e fontes 1 Franicevich, A. (2010). Challenges reported by Argentine business school students. Research report, Greensboro, N.C.: Center for Creative Leadership. 2 Munusamy, V. P., Gentry, W. A., Eckert, R., Stawiski, S. A., & Martin, J. (Maio de 2011). What topics should be taught in leadership development: A qualitative, cross-country investigation. Artigo apresentado na 7ª Bienal da Academia Internacional de Pesquisa Intercultural, Cingapura. 3 Santana, L. (2010). Challenges facing Latin American leaders: Perspectives from Chile, Colombia, Mexico, Brazil and USA. Resultados da conferência da International Leadeship Association (ILA) 2010, Mesa redonda, Boston, MA. 4 Gentry, W. A. (2010). Derailment: How successful leaders avoid it. In: E. Biech (Ed.), The ASTD Leadership Handbook (pp ). Alexandria, VA: ASTD Press. 5 Gentry, W. A., & Chappelow, C. T. (2009). Managerial derailment: Weaknesses that can be fixed. In: R. B. Kaiser (Ed.), The perils of accentuating the positives (pp ). Tulsa, OK: HoganPress. 6 McCauley, C., & Lombardo, M. (1990). BENCHMARKS : An instrument for diagnosing managerial strengths and weaknesses. In: K. E. Clark & M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership (pp ). West Orange, NJ: Leadership Library of America. 7 Stawiski, S. A., & Gentry, W. A. (Novembro de 2011). A comparison of the managerial derailment tendencies of managers from Latin America and the United States. Artigo apresentado na Southern Management Association, Savannah, GA. 8 Bunker, K. A., Kram, K. E., & Ting, S. (2002). The young and the clueless. Harvard Business Review, 80, 80-87; Lombardo, M. M., & McCauley, C. D. (1988). The dynamics of management derailment. (Tech. Rep. No. 34). Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 9 Para comparar o tamanho da discrepância entre a autopercepção e a percepção dos outros sobre o desempenho, nós mesclamos todos os fatores de descarrilamento em um item, para criar uma variável geral de descarrilamento. Depois, comparamos as discrepâncias de avaliação entre os gerentes latino-americanos e americanos. 10 House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 11 Javidan, M. (2004). Performance orientation. In R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies: Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 12 Javidan, M., House, R. J., & Dorfman, P. W A nontechnical summary of GLOBE findings. In: R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 12

13 13 Ashkanasy, N., Gupta, V., Mayfield, M., & Trevor-Roberts, E. (2004). Future Orientation. In R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 14 Dinwoodie, D. L. (2005). Oportunidades de negocio entre América Latina y Europa. Encontro de Emprendadores, Barcelona, Spain, June, 2005; Dinwoodie, D. L. (2007). Un nuevo modelo de Liderazgo: Lideramos personas o queremos personas líderes? Jornada Empresas Asociadas EADA, Collbató, Espanha, 28 de março, Lombardo, M. M., Ruderman, M. N., & McCauley, C. D. (1988). Explanations of success and derailment in upper-level management positions. Journal of Business and Psychology, 2(3), Carl, D., Gupta, V., Javidan, M. (2004). Power Distance. In: R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 17 Romero, E.J. (2004). Latin American leadership: Et Patron & El Lider Moderno. Cross Cultural Management: An International Journal, 11(3), pp Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2009). FYI: For Your Improvement (5th ed.). Minneapolis, MN: Lominger Limited Inc. 19 Van Velsor, E., Moxley, R. S., & Bunker, K. A The leader development process. In C. McCauley & E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative Leadership handbook of leadership development, 2nd ed. (pp ). San Francisco: Jossey-Bass and Center for Creative Leadership; Baillie, S. (2004). Know thyself. Profit, 23, ; McCarthy, A. M., & Garavan, T. N. (1999). Developing self-awareness in the managerial career development process: The value of 360-degree feedback and the MBTI. Journal of European Industrial Training, 23, ; Loo, R. (2002). Journaling: A learning tool for project management training and teambuilding. Project Management Journal, 33, Santana, L. (2011). Mixed methodology study of multi-year leadership development Initiative s impact within a Latin American financial institution. Research paper, Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 21 Martin, A. (2007). The changing nature of leadership. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 13

14 Sobre os autores Sarah Stawiski, Ph.D. Sarah é pesquisadora associada do Center for Creative Leadership (CCL) em Greensboro, NC. O trabalho de Sarah tem foco na avaliação do impacto dos programas de desenvolvimento de liderança, e na compreensão de fatores organizacionais e individuais que influenciam atitudes e comportamentos no local de trabalho. Outros interesses incluem processos de grupos pequenos, tomadas de decisão éticas e responsabilidade social corporativa. Antes de ingressar no CCL, trabalhou para a Press Ganey Associates, uma empresa de melhorias de qualidade em saúde. Ela possui bacharelado em psicologia pela Universidade da Califórnia, San Diego, e mestrado e doutorado em psicologia social aplicada pela Loyola University, Chicago. William A. Gentry, Ph.D. é atualmente Pesquisador Associado Sênior do Center for Creative Leadership (CCL) e coordenador dos programas de estágio e pós-doutorado no CCL. Suas áreas de interessa em pesquisa são a pesquisa multifontes (360), análise e desenvolvimento de pesquisas de opinião, liderança e desenvolvimento de liderança intercultural, mentoria, descarrilamento gerencial, medição de multinível e interesse na área de políticas organizacionais e habilidades políticas no local de trabalho. Ele também estuda o comportamento não verbal e sua aplicação para a liderança e comuni cação eficaz, particularmente nos debates políticos. Laura Santana, Ph.D., é associada corporativa sênior do Center for Creative Leadership. Desde 1988, Laura tem atuado como facilitadora de líderes, equipes e desenvolvimento organizacional em espanhol, francês e inglês em todas as Américas, Europa e Oriente Médio. Ela ingressou no CCL em 2003, após 14 anos como expatriada para a TEAM INTERNATIONAL, uma empresa associada licenciada de rede do CCL no México, que atende a América Latina. Sua consultoria internacional já ofereceu soluções organizacionais, de equipe e individuais, para aumentar a eficácia em diversos setores: público, privado, educacional, governamental e negócios administrados por grupos familiares. Laura possui doutorado pelo Programa de Liderança e Mudança da Antioch, mestrado em desenvolvimento organizacional e de gestão pela US. International University (México) e bacharelado em psicologia, pela Universidade da Califórnia, Irvine. David L. Dinwoodie, Ph.D., é docente sênior do Center for Creative Leadership (CCL) em Colorado Springs. Ele é docente líder no curso do CCL Desenvolvimento do Líder Estratégico. O trabalho de David tem foco em organizações engajadas em processos de internacionalização e em auxiliá-las na implementação de estratégias de liderança para criar culturas organizacionais voltadas para o desempenho. Outros interesses incluem gestão estratégica, diversidade organizacional e gestão intercultural. Antes de entrar para o CCL, ele ocupou posições de gestão sênior na Ernst & Young, BICC General Cable, Planeta de Agostini, Brystol-Myers Squibb e EADA Business School. Ele é bacharel em ciências políticas pela Universidade do Colorado, mestre em gestão internacional pela Thunderbird School of Global Management, possui um MBA pela Esade Business School (Barcelona), e doutorado em administração de negócios pela Aston University (Reino Unido). 14

15 Sobre o CCL O Center for Creative Leadership (CCL ) uma instituição de educação executiva global listada entre as melhores do mundo, que acelera resultados de negócios e estratégia ao fomentar o potencial de liderança de indivíduos e organizações. Fundado em 1970, o CCL oferece uma gama de programas, produtos e serviços baseados em pesquisa, para líderes individuais, equipes e organizações. O CCL está classificado entre os 10 melhores provedores de serviços em educação executiva do mundo, de acordo com o Boomberg BusinessWeek e Financial Times, o CCL possui sede em Greesnboro, NC, EUA, com escritórios em Colorado Springs, CO; San Diego, CA; Bruxelas, Bélgica; Moscou, Rússia; Cingapure; Nova Deli - NCR, Índia; Shanghai, China; Joanesburgo, África do Sul; e Addis Ababa, Etiópia. Escritórios do CCL CCL - Américas Greensboro, Carolina do Norte, EUA (EUA ou Canadá) (internacional) Colorado Springs, Colorado, EUA San Diego, Califórnia, EUA CCL - Europa, Oriente Médio, África Bruxelas, Bélgica +32 (0) Addis Ababa, Etiópia ; Joanesburgo, África do Sul ; Nova Deli - NCR, Índia /86; Moscou, Rússia ; CCL - Ásia Pacífico Cingapura Xangai, China ; O Center for Creative Leadership está comprometido com a política de igualdade de oportunidades para a admissão de todos os participantes, independente de sua raça, cor, credo, sexo, idade, nacionalidade de origem, orientação sexual, ou deficiência e não discrimina sob essas bases, com relação ao desenvolvimento de suas atividades, programas ou políticas. O Center for Creative Leadership, CCL e seu logotipo são marcas comerciais registradas, de propriedade do Center for Creative Leadership Center for Creative Leadership. Todos os direitos reservados.

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