PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE FERRAMENTAS PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO

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1 ISSN PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE FERRAMENTAS PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO Alexandre Barbosa Marques (CEFET-RJ) Sidney Teylor (CEFET-RJ) Úrsula Maruyama (CEFET-RJ) Resumo Na era do conhecimento, cada vez mais pessoas realizam trabalhos essencialmente intelectuais, cuja matéria prima são os dados e informações. Neste contexto, a capacidade de realizar a gestão do conhecimento (GC) torna-se um recurso organizaacional importante. Acontece que, para gerar os benefícios que apregoa, a gestão do conhecimento precisa ser inserida nas rotinas organizacionais e isso não será alcançado senão por ações deliberadas. Este artigo, baseado em pesquisa bibliográfica, objetiva apresentar as ferramentas para gestão do conhecimento (FGC) como um dos instrumentos de gestão nesse sentido. Revisam-se os conceitos de gestão do conhecimento e de rotinas organizacionais, relacionando-os. Adicionalmente, apresentase a noção de FGC, seu papel na gestão do conhecimento, os critérios para sua seleção e uso, bem como uma breve descrição de algumas dessas ferramentas. Conclui-se destacando que a GC não se resume ao uso das FGC e que as organizações e seus colaboradores são responsáveis pelos resultados gerados com o uso delas. Palavras-chaves: Gestão do conhecimento; ciclos da gestão do conhecimento; rotinas organizacionais; ferramentas para gestão do conhecimento.

2 1.INTRODUÇÃO A era do conhecimento é caracterizada, entre outras coisas, por uma profusão de dados e informações, crescente complexidade e incerteza, inovação acelerada, restrições de vários tipos e metas cada vez mais desafiadoras. Entretanto, talvez a sua característica mais marcante seja a crescente desmaterialização do trabalho. Um crescente número de pessoas realizam trabalhos essencialmente intelectuais, cujas matérias-primas são os dados e informações que atravessam todos os processos independentemente do tipo, ramo de atuação e porte das organizações em que trabalham. Em contrapartida, as ferramentas físicas, do trabalho predominantemente físico da era industrial, decrescem em importância relativa. Obviamente, isso não significa que não se precisa mais daquelas ferramentas ou de qualquer outro bem material. No contexto da era do conhecimento, o tipo de ferramenta que vem ganhando importância são as chamadas ferramentas de gestão, mais especificamente, as de gestão do conhecimento. Assim como as ferramentas físicas, as ferramentas de gestão do conhecimento (FGC) requerem que apliquemos o nosso intelecto para desenvolvê-las e utilizá-las. Análoga à caixa de ferramentas de um profissional técnico (i.e. um mecânico), na caixa de FGC há diferentes ferramentas para diferentes propósitos. Este artigo, baseado em pesquisa bibliográfica, tem como objetivo apresentar os resultados preliminares de um grupo de estudo de Gestão do Conhecimento (GC) sobre as FGC, destacando sua contribuição para implantar rotinas organizacionais que tornem a GC uma realidade nas organizações. Com este propósito, na primeira seção, o conceito de gestão do conhecimento é apresentado. Na segunda seção, faz-se uma incursão sobre o conceito de rotinas organizacionais e a sua relação com a gestão do conhecimento é exposto sob a forma de revisão. Na terceira seção, as ferramentas de gestão do conhecimento são apresentadas sob os seguintes tópicos: o que são, quais são as motivações para estudá-las, como se relacionam com a gestão do conhecimento e com as rotinas organizacionais. Além disso, são relacionadas algumas dessas ferramentas em uma descrição. Na quarta e última seção, apresentam-se as considerações finais, destacando que as FGC não são a gestão do conhecimento em si, que é 2

3 preciso aplicá-las com critérios e que seu uso não isenta as organizações e seus colaboradores da responsabilidade pelos resultados. 2.GESTÃO DO CONHECIMENTO Neste artigo, a GC está sendo considerada como o conjunto de políticas, objetivos e iniciativas coordenados para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito ao conhecimento. A rigor, o termo gestão refere-se ao planejamento e controle realizado pelos mais elevados níveis de decisão em uma organização (MOSSO, 2010). Entretanto, as necessidades de conhecimento manifestam-se nos três níveis de decisão organizacional: estratégico, tático e operacional. Além disso, existe muita complementaridade e interrelacionamento entre os conhecimentos destes níveis. Por esta razão, a presente abordagem também inclui os processos táticos e operacionais na GC, sendo este último o foco principal da presente abordagem. Como cada um desses níveis tem objetivos e funções diferenciadas é possível vislumbrar um ciclo de GC para cada um deles, resultando no esquema mostrado na figura 1. 3

4 Figura 1 Ciclos da Gestão do Conhecimento. Fonte: Elaboração própria adaptado de BUCKOWITZ e WILLIWAMS, O ciclo estratégico diz respeito ao conjunto de processos inter-relacionados e interativos que capacitam a organização como um todo para enfrentar e usufruir das mudanças do macroambiente de negócio no médio e longo prazos. Conforme mostrado na figura, ele compreende cinco processos principais: alinhamento, planejamento, organização, controle e redirecionamento. O processo de alinhamento visa a garantir que a gestão do conhecimento estará em harmonia com a estratégia organizacional. O processo de planejamento visa a estabelecer objetivos, metas e iniciativas de gestão do conhecimento para a organização como um todo. O processo de organização visa a identificar, prover e dispor os recursos necessários à execução do plano de gestão do conhecimento. O processo de controle visa a avaliar em que medida as iniciativas de gestão do conhecimento estão sendo realizadas e em que medida os resultados almejados estão sendo alcançados. O processo de redirecionamento visa a influenciar os rumos do negócio a partir da perspectiva do conhecimento. 4

5 O ciclo tático da gestão do conhecimento refere-se ao conjunto de processos interrelacionados e interativos que capacitam a organização como um todo, ou parte dela, para responder adequadamente as oportunidades e/ou ameaças do seu ambiente de negócio no curto e médio prazos. Ele compreende quatro processos principais: adquirir / criar, difundir, reter e renovar. A aquisição de conhecimento pressupõe sua existência e disponibilidade no ambiente externo, e implica que a organização realizará iniciativas de gestão do conhecimento para internalizá-lo. Neste sentido, a Transferência de Tecnologia é um exemplo. A criação de conhecimento implica que a organização realizará iniciativas de gestão do conhecimento voltadas para gerar conhecimento novo (para ela), isto é, não disponível no ambiente externo. A Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é outro exemplo significativo. A difusão do conhecimento abrange as iniciativas de gestão do conhecimento necessárias para disponibilizá-lo para as pessoas certas da organização. As Comunidades de Praticantes e as Bases de Lições Aprendidas favorecem a difusão do conhecimento, pois esta é influenciada pela cultura organizacional e pela infraestrutura disponível. A renovação diz respeito à reciclagem das bases de conhecimento sobre as quais o negócio existe e funciona. A renovação sistemática da base de conhecimento tem o benefício potencial de evitar a rigidez essencial (Leonard-Barton, 1998). O ciclo operacional da gestão do conhecimento contém o conjunto de processos interrelacionados e interativos que uma parte da organização executa para responder adequadamente às demandas (oportunidades e/ou ameaças) rotineiras do negócio, bem como para atender às iniciativas da gestão do conhecimento nos níveis tático e estratégico. O ciclo operacional compreende quatro processos principais: processamento, aplicação, contribuição e atualização. O processamento consiste em uma operação mista de levantamento, seleção, reunião e tratamento de dados e informações visando a gerar conhecimento útil. A aplicação utiliza o conhecimento disponível para melhorar a eficácia e a eficiência organizacional. Geralmente, a aplicação do conhecimento implica em algum grau de inovação dos produtos, processos produtivos e/ou de apoio. A contribuição permite auxiliar outras partes da organização a aplicarem o conhecimento em benefício do negócio. Em complemento, a atualização insere novos e/ou modificar os dados e informações nas bases pertinentes. As primeiras iniciativas da GC podem surgir, por exemplo, do nível tático, mas sua institucionalização dependerá da alta administração e precisará alcançar o nível operacional. Este caminho decisório ficou conhecido na literatura de GC como middle-top-down (TAKEUCHI, NONAKA, 2008). 5

6 De modo geral, a GC segue uma sequência de etapas, que consiste na implantação e manutenção e aprimoramento. A implantação refere-se à decisão da alta direção da organização de adotar determinada política, medida, método de gestão, por exemplo. Ela, por si só, não assegura nenhum benefício. A implantação da GC (e de qualquer coisa importante em uma organização) deve ser divulgada pela própria alta direção, a fim de comunicar claramente que a decisão tem o seu apoio e de buscar o compromisso das demais pessoas. Isso implica despertar o interesse da alta administração sobre o tema, convencê-la de que a GC é uma necessidade para a sustentação do negócio ao longo do tempo e, por fim, obter dela a autorização e comprometimento formais. A implantação representa todo o trabalho necessário para concretizar a decisão de implantar a GC. Como as pessoas podem não estar habituadas às novas políticas, objetivos e métodos de gestão, espera-se algum nível de dificuldade, requerendo algum esforço para ajudá-las a se adaptar à nova cultura organizacional que está se estabelecendo e, por isso mesmo, a capacidade de gerenciar mudança. Embora a GC se realize por meio da execução de várias iniciativas, inclusive processos rotineiros, sua implantação inicial engloba a realização de alguns projetos pilotos; daí a necessidade de saber gerenciar projetos. A efetiva implantação da GC não é uma tarefa nem trivial nem de uma pessoa só, motivo pelo qual também serão necessárias determinação e capacidade de trabalho em equipe. Uma abordagem estruturada tem o potencial de reduzir o esforço despendido e as incertezas ao longo do caminho. A última etapa engloba uma dupla orientação: manutenção e aprimoramento. A manutenção consiste no esforço para que as iniciativas que forem implantadas não caiam no desuso. Por exemplo, é comum encontrar pessoas falando que uma determinada iniciativa começou com um impulso forte, porém, com o passar do tempo, ninguém mais ligou para aquilo, que acabou ficando esquecido ou caindo em desuso. Como resultado final, aquela iniciativa fica desacredita e, dificilmente, consegue-se reestabelecê-la novamente. A manutenção também engloba a análise crítica periódica das políticas, objetivos e estratégias da GC. Por sua vez, o aprimoramento consiste em levar as iniciativas implantadas a um nível de desenvolvimento superior ao inicial, além de implantar novas iniciativas. Entendemos que a GC só se tornará uma realidade nas organizações quando as pessoas tiverem os meios para passar da teoria à prática; da implantação à implantação, e desta à manutenção e aprimoramento. 6

7 3.ROTINA ORGANIZACIONAL Rotinas são padrões de práticas (ou comportamentos) eficazes que definem como uma empresa opera suas atividades cotidianas. Uma empresa desenvolve rotinas particulares para lidar com as diversas situações como resultado de experiências em torno do que parece funcionar bem. O valor das rotinas está mais no fato de que elas representam uma resposta automática do que no fato de que elas representam uma resposta habitual. Em outras palavras, rotinas não são necessariamente repetitivas, mas sim um padrão de comportamento que não implica pensamento consciente e articulado (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). As rotinas possuem oito características inerentes: padrão, no sentido de regularidade, seja de ação ou de cognição; repetição, no sentido de recorrência; natureza coletiva, isto é, uma prática compartilhada entre as pessoas de uma organização; natureza braçal versus intelectual, ou seja, se dependem pouco ou muito do raciocínio; natureza processual, rotinas que compreendem atividades práticas, que devem ser executadas de uma maneira mais ou menos específica para gerar o resultado pretendido; dependência do contexto em que são desempenhadas; dependência do caminho (path dependence), significando que as rotinas atuais estão baseadas em aprendizados anteriores; e gatilhos, isto é, as rotinas são disparadas, seja por ação de algum agente relacionado a elas, seja por um estímulo externo a elas (BECKER, 2004). Dentre essas características e considerando os propósitos deste artigo, a dependência do contexto chama a atenção. As rotinas originam-se em contextos específicos e representam uma resposta adequada, não propriamente uma resposta certa, em termos absolutos, às situações específicas daquele contexto, o que faz com que elas sejam específicas à empresa que as desenvolveu. As especificidades do contexto dizem respeito à história, aos fatores ambientais e modelos mentais utilizados para interpretar as diferentes situações vividas, ao local reforçando a ideia de que as rotinas são o resultado de um aprendizado espacial e culturalmente contextualizado e às relações na organização, que são influenciadas pela cultura. Uma consequência imediata dessas especificidades é que as rotinas são difíceis, senão impossíveis, de se transferir em sua totalidade para diferentes contextos. Logo, não existiria o que se convencionou chamar de best practices. No máximo, o que se poderia ter são as melhores soluções locais. Isso se aplica mesmo entre partes diferentes de uma mesma empresa ou unidades de negócio diferentes de uma mesma corporação, ou seja, só será possível transferir rotinas dentro de uma empresa ou entre unidades de negócio de uma corporação na medida em que a empresa conseguir estabelecer 7

8 certo nível de homogeneidade. Cabe destacar que as rotinas compreendem conhecimento processual, isto é, conhecimento sobre como fazer, e isso envolve aspectos cognitivos e motores (BECKER, 2004). Outra característica de interesse neste artigo é a dependência de caminho (path dependence), que significa que as rotinas mudam de uma maneira que depende de como elas se encontravam no momento anterior, e isso se refere à própria história da rotina. Em outras palavras, isso significa que a mudança de uma rotina não é um fenômeno (ou decisão) livre do caminho percorrido pela rotina até ali. Nesse contexto, o principal mecanismo de mudança de uma rotina seria o feedback, que pode ser positivo ou negativo. O feedback positivo ocorre quando, por exemplo, uma rotina gera um desempenho positivo. Seria um mecanismo de reforço para manter e aperfeiçoar levemente a rotina. Por outro lado, o feedback negativo seria um motivador mais poderoso para se revisar uma rotina. Outro aspecto relativo à dependência de caminho é a impossibilidade de se reconstruir o contexto histórico em que a rotina se originou. Segundo o autor, isso seria importante para conhecer as razões pelas quais o caminho de uma rotina foi um e não outro, a fim de reconstruir o caminho e o problema para o qual uma dada rotina foi a solução (BECKER, 2004). As lições experimentais da história são capturadas pelas rotinas de um jeito que funciona, mas não a história em si, acessível à organização e aos membros da organização que não vivenciaram a história (LEVIT & MARCH, citados por BECKER, 2004). A esse respeito, cabem três observações. Primeira, a impossibilidade de se reconstruir uma condição histórica faz parte da realidade das organizações, nunca foi e nem será possível recriar aquelas condições e saber exatamente o que estava acontecendo naquele momento. Segunda, o fato anterior não impede que lições sejam aprendidas e incorporadas nas rotinas atuais. Terceira, considerando a atual dinâmica das mudanças, o esforço de reconstruir a história ou o caminho pelo o qual uma dada rotina se desenvolveu pode acrescentar pouco valor para a mudança da rotina. Em conjunto, essas observações não invalidam a dependência do caminho em si, apenas a coloca como uma característica inerente à rotina. Como o termo rotina freqüentemente é associado às idéias de não-variação e de inércia, a mudança da rotina precisa ser entendida a fim de ajudar a compreender como as firmas, e a própria economia, mudam. Nesse sentido, torna-se necessário reconhecer que as noções de variação e mudança são inerentes ao conceito de rotina (BECKER, 2004). As rotinas mudam com maior freqüência em termos incrementais do que substanciais, mas elas 8

9 sempre mudam. O desafio que permanece é melhorar o entendimento de como as rotinas afetam a evolução das organizações e da economia como um todo. As rotinas influenciam as organizações de várias maneiras. Becker (2004) faz referência a seis efeitos típicos: coordenação e controle; trégua; economia de recursos cognitivos; redução da incerteza; estabilidade; e armazenamento do conhecimento. Neste artigo, será enfocados a economia de recursos cognitivos e o armazenamento do conhecimento. A economia de recursos cognitivos chama a atenção para o fato de que tais recursos são limitados e precisam ser alocados de maneira seletiva, isto é, alocados em atividades em que potencialmente gerarão o maior nível de retorno. Nesse sentido, uma vez que as rotinas estejam estabelecidas e operantes, elas liberam, pelo menos em parte, esses recursos cognitivos para aplicação naquelas atividades de maior valor agregado. Este efeito é ainda mais relevante para as pequenas e médias empresas (PMEs), onde há uma relativa escassez destes recursos. Em relação ao armazenamento do conhecimento, rotinas têm existência independente de um grupo específico de colaboradores novos membros da organização as aprendem ao chegar e a maioria das rotinas sobrevive à mudança de rotinas individuais. (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008). As rotinas são de interesse para a gestão do conhecimento, porque elas representam o modus operandi da organização, no qual a gestão do conhecimento precisa ser inserida, a fim de modificá-lo e de se beneficiar do que ele já tiver de adequado. Em suma, a eficácia e eficiência da gestão do conhecimento dependem do quanto conseguirão influenciar as rotinas organizacionais e usufruir das características e efeitos delas. 4.Ferramentas para Gestão do Conhecimento 9

10 PLANEJAR ORGANIZAR CONTROLAR RENOVAR ALINHAR ADQUIRIR CRIAR DIFUNDIR RETER APLICAR CONTRIBUIR ATUALIZAR PROCESSAR IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Uma ferramenta para gestão do conhecimento (FGC) é um conjunto coerente e ordenado de instruções bem definidas e organizadas em etapas para auxiliar as pessoas de uma organização a lidar com as necessidades de conhecimento do presente e do futuro. Ferramentas para a Gestão do Conhecimento CICLO ESTRATÉGICO CICLO TÁTICO CICLO OPERACIONAL Alianças Balanced Scorecard Banco de Talentos Benchmarking Patentes Coaching Comunidades de Praticantes Contação de históricas CRM Delphi FMEA Grupo de foco Inteligência Competitiva Lições Aprendidas Mapeamento de Competências Mapeamento de processos Matriz de habilidades ou Plano de Capacitação Memória organizacional Mentoring Modelagem de negócios Open Innovation P&D Portal do conhecimento Simulação de Cenários Transferência de Tecnologia Universidade Corporativa Figura 2 Relacionamento da ferramenta com as fases do ciclo de vida da Gestão do Conhecimento. Fonte: Elaboração própria. 10

11 Uma revisão da literatura permitiu compilar as FGC mostradas na tabela 1. Na primeira coluna, apresentam-se as denominações mais comuns que foram dadas às ferramentas. Na segunda coluna, procurou-se registrar o foco com que as ferramentas têm sido empregadas. Nem todas as ferramentas compiladas são originárias do recente movimento de GC. Por exemplo, o Benchmarking, conhecido desde a década de 1970, foi originalmente definido como o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias (CAMPOS, 1998). Pela perspectiva da gestão do conhecimento, o Benchmarking é redefinido como um processo, sistemático e ético, de aprendizagem com os melhores. Algumas ferramentas tem um grande suporte das tecnologias de informação e comunicação (TIC), como é o caso da Gestão do Relacionamento com Clientes (GRC)/ Customer Relationship Management (CRM). Este é outro exemplo de ferramenta não originalmente definida de uma perspectiva da GC. Entretanto, novamente por esta perspectiva, entende-se que, em essência, o GRC/CRM é um processo, apoiado por aplicativos de computador e intensivo uso de banco de dados, para aprender sobre os clientes, isto é, um meio auxiliar a organização para compreender melhor as necessidades e desejos dos seus clientes e, a partir daí, adequar seus produtos de modo a atendê-los melhor. Ferramentas de GC Foco Autores Alianças Estratégicas Aprender se relacionando. Hamel (1991); Mowery, Oxley, Silverman (1996); Gulati, Singh (1998); Das, Teng (2000); Kale, Singh, Perlmutter (2000). Benchmarking Aprender com os melhores. Griffin (1997). BSC Balanced Scorecard Comunidades de Praticantes Gestão de Ativos Intelectuais Gestão do Relacionamento com Aprender medindo (indicadores). Grupos de aprendizagem autogeridos. Lucrar com propriedade intelectual Aprender sobre os clientes. Norreklit (2000); Malmi (2001); Stewart, Carpenter-Hubin(2001); Kallas (2003); Karathanos, Karathanos (2005); Fernandes, Fleury, Mills (2006); Kaplan, Norton (1997,2000, 2004). Góes et al (2011); Sartori (2012). Bontis (1998); Malhotra (2000); Hussi (2003); Marr, Schiuma, Neely (2004); Backes, Wiethaeuper, Ott (2005); Gomes, Serra, Ferreira (2007). Bull (2003); Capbell (2003); Gebert et al (2003); Chen, Popovich (2003); Zablah, 11

12 Clientes Bellenger, Johnston (2004). Inteligência Competitiva Lições Aprendidas Mapeamento de Competências Aprender sobre os concorrentes. Aprender com as experiências. Identificar o que sabemos e o que falta saber. Santos (2000); Torapanoff (2001); Rezende (2002); Valentim (2002); Cândido, Araújo (2003); Canongia et al (2004). Liebowitz, Suen (2000); Schindler, Eppler (2003); Leitner, Warden (2004); Lin, Wang, Tserng (2006); Costa, Toledo (2011). Sydanmaanlakka(2003); Miranda (2004). Método Delphi Aprender com especialistas. Fink et al (1984); Powell (2003); Skulmoski, Hartman, Krahn (2007) Páginas Amarelas Identificar quem sabe o quê. Fleury, Fleury (2001); Leite, Costa (2006); Lousada et al (2011). Planejamento de Cenários Portais do Conhecimento Transferência de tecnologia Universidade Corporativa Usuários avançados Lead Users Aprender a partir do ambiente externo. Disponibilizar o conhecimento organizacional. Aprender com quem já sabe e faz. Desenvolver estruturado de competências. Aprender com os clientes / consumidores. Mintzberg (1994); Ghemawat (2000); Marcial, Costa (2001); Muller (2003); Wright, Spers (2006); Mosso (2010). Leite, Costa (2007); De Paula, Cianconi (2007); Rossetti, Morales (2007); Fachin et al (2009). Szulanski (1999); Amesse, Cohendet (2001); Cummings, Teng (2003); Dhanaraj et al (2004); Alwis, Hartmann (2008) Dealtry (2000); Alperstedt (2001); Silva (2005); Paton, Peters, Quintas (2007). Urban, Hippel (1988); Gibbert, Leibold, Probst (2002); Morrison, Roberts, Midgley (2002); Schreier, Oberhauser, Prugl (2007) Tabela 1 Lista de Ferramentas de gestão do conhecimento compiladas da literatura. Fonte: elaboração própria. Dada multiplicidade de ferramentas, sua seleção e uso devem ser realizados com critério. Tal tarefa é dividida em duas grandes partes. Na primeira, deve-se buscar entender em que consiste a ferramenta, quando e onde surgiu, conhecer os principais autores, e pesquisar casos de sucesso, nacionais e/ou estrangeiros. Não se recomenda aprofundar exaustivamente estes aspectos, pois eles têm a finalidade apenas de situar o futuro usuário. Na segunda parte, deve-se buscar instruções sobre como e em quais situações aplicar a ferramenta. Em outras palavras, trata-se de um manual de instrução que acompanha a ferramenta e inclui os cuidados a tomar, sinalizando os pontos de atenção para seu uso eficaz 12

13 e eficiente. Além disso, dois aspectos que nem sempre foram mencionados na literatura pesquisada, mas que os futuros usuários precisarão considerar quando forem utilizar as FGC, são o custo e o prazo. Não há nada de novo nestes argumentos. Foi exatamente isso que ocorreu com a gestão da qualidade (GQ), que só se tornou uma prática nas organizações quando as pessoas, em todos os níveis e funções organizacionais, internalizaram não só os princípios da GQ, mas também desenvolveram a habilidade de aplicar ferramentas, tais como, estratificações, histogramas, regra de Pareto, gráficos de causa e efeito. Em resumo, ferramentas como essas são capazes de mostrar as pessoas como as suas atividades de trabalho podem se beneficiar de métodos e procedimentos estruturados, por exemplo, para coletar, processar, interpretar dados e informações, e como o conhecimento resultante disso pode ser aplicado. As FGC também auxiliam as pessoas a operacionalizar e institucionalizar novas práticas de trabalho em um contexto relativamente novo para elas, que é o trabalho do conhecimento. 5.CONSIDERAÇÕES FINAIS A era do conhecimento, como tudo que é novo, trouxe consigo novas oportunidades e desafios. Em termos de gestão, a perspectiva do conhecimento tem proporcionado novos insights e tem gerado novos instrumentos de gestão, dentre os quais as FGC. Da revisão anterior, surgem dois argumentos que justificam a utilização das FGC. Primeiro, a gestão do conhecimento, para gerar os benefícios potenciais que apregoa, necessita ser inserida nas atividades cotidianas nos três níveis organizacionais. Em outras palavras, é preciso incorporar a GC às rotinas organizacionais, tornando-a parte do trabalho cotidiano das pessoas. Segundo, as FGC são um dos meios à disposição das organizações para auxiliá-las a lidar com esta necessidade. As FGC são capazes de mostrar as pessoas como as suas atividades de trabalho podem se beneficiar de métodos e procedimentos estruturados para coletar, processar, interpretar dados e informações, e como o conhecimento resultante disso pode ser aplicado. As FGC também auxiliam as pessoas a operacionalizar e institucionalizar novas práticas de trabalho em um contexto relativamente novo para elas, que é o trabalho do conhecimento. A gestão do conhecimento é um processo complexo, não um evento, que envolve os vários níveis organizacionais (estratégico, tático/gerencial e operacional), mas possível de ser 13

14 realizado. A adequada gestão do conhecimento, entre outros requisitos, implica criar rotinas eficazes nesses três níveis organizacionais para que a resposta adequada às múltiplas e intricadas situações (problemas e oportunidades) enfrentadas pela organização seja facilitada, mesmo diante dos altos níveis de incerteza e mudança. Tais rotinas são valorizadas mais pelo estado de prontidão em que colocam uma organização do que pelo seu caráter de habitualidade, pela sua contribuição à retenção do conhecimento e pela liberação de recursos cognitivos, que ficam disponíveis para alocação em atividades onde eles sejam mais bem aproveitados. Neste contexto, as FGC são um dos meios existentes para implementar as rotinas, pelo que constituem-se em um conjunto coerente e ordenado de instruções que as pessoas seguem para lidar com as necessidades de conhecimento do presente e do futuro de uma organização. Elas não devem ser entendidas como a gestão do conhecimento em si, mas como instrumentos auxiliares ao estabelecimento de rotinas que facilitam a GC nos ciclos de gestão do conhecimento e conforme os objetivos organizacionais. O fato de que existe uma coleção de FGC leva à necessidade de selecioná-las e utilizálas com critério, reconhecendo que uma mesma ferramenta não serve a todos os propósitos. Em outras palavras, cada ferramenta atende bem a um ou poucos propósitos para os quais foi desenvolvida. Eis porque, antes de iniciar a obra, o trabalhador do conhecimento precisa considerar os objetivos que deve atender, conhecer a matéria prima (dados e informações) que tem, para só então escolher o conjunto de ferramentas mais adequado. Cabe lembrar também que o resultado obtido com o uso de uma ferramenta de gestão dependerá muito da habilidade e criatividade do profissional que a utiliza. Assim como um computador de última geração não faz ninguém mais inteligente, a mera aplicação de uma ferramenta de gestão do conhecimento não garante que o sucesso organizacional será alcançado. Boas ferramentas são sempre úteis, mas o diferencial está no capital humano. Portanto, sua aplicação não deve ser desculpa ou muleta. Este é um alerta tanto para as organizações quanto para os profissionais do conhecimento: as pessoas são imprescindíveis, mas também são, em última instância, as responsáveis pelos resultados alcançados com o uso das FGC. Finalizando, cabe registrar que as FGC estão para a gestão do conhecimento, assim como as chamadas Sete ferramentas estatísticas estão para a gestão da qualidade. A gestão do conhecimento tem um bom caminho a avançar no desenvolvimento das suas próprias 14

15 ferramentas se souber aproveitar as lições aprendidas da gestão da qualidade com as suas respectivas ferramentas. Referências Bibliográficas ALPERSTEDT, C. Universidades corporativas: discussão e proposta de uma definição. RAC, v. 5, n. 3, Set./Dez. 2001, pp ALWIS, R.; HARTMANN, E. The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises. Journal of Knowledge Management, v. 12, n.1, 2008, pp AMESE, F. COHENDET P. Technology transfer revisited from the perspective of the knowledge-based economy. Research Policy, 2001, n.30, pp BECKER, Markus C. Organizational routines: a review of the literature. Industrial and Corporate Change, v. 13, n. 4, 2004, pp BONTIS, N. Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models. Management Decision, 1998, 36/2, pp BULL, C. Strategic Issues in Customer Relationship Management (CRM) Implementation. Business Process Management Journal, 2003, 9 (5), pp BUKOWITZ, W. R.; WILLIWAMS, R. L. Manual de Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, CAMPBELL, A. Creating customer knowledge competence: managing customer relationship management programs strategically. Industrial Marketing Management, 2003, n.32, pp CAMPOS, Vicente F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, CHALMETA, R. Methodology for customer relationship management. The Journal of Systems and Software, 2006, n.79, pp

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