GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO:UMA PESQUISA PRELIMINAR NO VALE DO SÃO FRANCISCO

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1 GESTÃO DE PESSOAS NO AGRONEGÓCIO:UMA PESQUISA PRELIMINAR NO VALE DO SÃO FRANCISCO ARIADNE SCALFONI RIGO (1) ; ALVANY MARIA DOS SANTOS SANTIAGO (2) ; THIAGO LEAL MENEZES (3) ; DANIELA MOREIRA DE CARVALHO (4). 1,2,3.UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO, PETROLINA, PE, BRASIL; 4.UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO, GARANHUNS, PE, BRASIL. APRESENTAÇÃO ORAL ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO Gestão de pessoas no agronegócio: uma pesquisa preliminar no Vale do São Francisco Grupo de Pesquisa: Administração Rural e Gestão do Agronegócio Resumo Diante da carência de estudos sobre gestão de pessoas no agronegócio e da expressiva importância desse setor para a economia brasileira e para a geração de emprego e renda no país, este estudo objetivou identificar, preliminarmente, alguns aspectos do gerenciamento de pessoas em propriedades rurais e empresas agrícolas do Vale do Rio São Francisco, especificamente nos perímetros irrigados dos municípios de Juazeiro (BA) e Petrolina (PE). Para tanto, foram aplicados questionários e realizadas entrevistas com pessoas-chave ligadas aos projetos de irrigação, como os gestores dos projetos e empresários agrícolas. Os resultados demonstraram que a gestão de pessoas no agronegócio da região está aquém do teoricamente proposto. Prevalece nos processos de recrutamento, seleção e treinamentos, por exemplo, práticas informais de gerenciamento de pessoal. Este estudo mostrou que as abordagens contemporâneas sobre gestão de pessoas nas organizações de outros setores não são condizentes com a realidade da maioria das empresas voltadas para o agronegócio na região investigada. Apesar das limitações concernentes a este estudo exploratório, pode-se delinear algumas indicações para futuras pesquisas. A primeira se relaciona com o significativo nível de sindicalização dos trabalhadores rurais do Vale e que tem levado ao alcance de algumas conquistas, sugerindo a possibilidade de aprofundamentos nas relações de poder entre empresas e sindicatos rurais. Outra indicação para futuros estudos diz respeito à 1

2 necessidade de organização social dos pequenos produtores, sob a forma de associações e cooperativas, para o enfrentamento do principal problema por eles enfrentado: a comercialização. Palavras-chaves: Gestão de Pessoas. Agronegócio. Vale do São Francisco. Abstract This study presents some aspects of human resource management (HRM) at small producer farmers, farmers and agricultural enterprises of the Sao Francisco Valley, focused on the irrigated perimeters, located in the cities of Juazeiro (BA) and Petrolina (PE). A lack of studies in this area and the importance to learn about the situation, including main challenges faced by farmers and enterprises in the Sao Francisco Valley motivated this study. In the light of the paucity of previous works and the dearth of pertinent information in the field, an exploratory approach was taken, which included interview with key people and questionnaire. Perimeter managers were interviewed and questionnaires were sent to the enterprises. Our results suggest that despite the advanced technology used at some agricultural enterprises, people are managed based on the traditional approach of HRM in the vast majority, being far away from the Strategic Human Resource Management. It is the case of recruitment, screening and training tools used. Most workers shows low education level, including the small farmers and the majority of job tasks doesn t require mach specialized skills and knowledge. On the other hand, there are high specialized technicians and enterprises, which produce mostly high-quality fruits with state-of -the-art technology and infrastructure. Key Words: Human Resources Management. Agrobusiness. Sao Francisco Valley 1. INTRODUÇÃO O agronegócio brasileiro representa um setor muito expressivo, tanto para a produção de riqueza representando em torno de um terço do PIB nacional, quanto na geração de empregos, sendo responsável por 37% dos empregos brasileiros (MAPA, 2006). A grande maioria das pequenas cidades brasileiras tem sua economia alicerçada no agronegócio. Outras cidades de médio porte se estruturam em torno de uma agricultura moderna e com intenso uso de capital, como é o caso de Petrolina em Pernambuco e diversas outras cidades do Centro Oeste. Diante da importância desse setor para geração de emprego e renda, além da considerável importância da mão de obra para a competitividade desse setor, são imprescindíveis estudos dos recursos humanos nas atividades relacionadas a todos os elos das cadeias produtivas. O rápido processo de inserção de novas tecnologias na agricultura tem alterado o perfil do emprego ligado ao agronegócio brasileiro. Portanto, a gestão de recursos humanos no agronegócio deve prever a admissão de novos paradigmas. São desafios à competitividade do agronegócio no país aspectos como a classificação e padronização, certificação, rastreabilidade e monitoramento, segurança alimentar, ética e responsabilidade social, e mudança no papel dos governos (NEVES, 2005). Essas mudanças ocorrem para atingir níveis internacionais de produção e qualidade, com controles rigorosos dos processos e insumos. Embora, para alguns, as pessoas não sejam parte dos recursos de produção, elas são fundamentais no sucesso dos resultados produtivos e administrativos de todos os setores e elos do agronegócio. Região com notável desenvolvimento desde a década de 90, o vale do São Francisco vem atraindo cada vez mais pessoas para o interior do nordeste. Empresários, estudantes, gente em busca de emprego, imigrantes de outras partes do nordeste, do Brasil e até mesmo 2

3 do exterior. Com a prática da fruticultura irrigada voltada para exportação e a chegada de empresas nacionais e internacionais no vale, a massa de imigrantes em busca de emprego vem crescendo significativamente. Segundo a Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco e do Parnaíba (1996), a agricultura irrigada emprega em torno de 20 e 30 mil trabalhadores diretamente ligados a produção, mas esse número é, certamente, inferior ao número real. Este trabalho é o resultado preliminar de uma pesquisa mais ampla que busca identificar as práticas de gestão de pessoas na fruticultura irrigada do Vale do São Francisco, bem como as peculiaridades da relação capital-trabalho na região. Segundo Cavalcanti (1997), principalmente as práticas de recrutamento, seleção e remuneração da mão-de-obra têm contribuído para uma desproporcionalidade significativa entre o trabalho temporário e os contratos permanentes na região. Ressalta-se ainda que esta pesquisa está ancorada por três justificativas. A primeira diz respeito à carência de estudos sobre gestão de pessoas no agronegócio. Uma busca por trabalhos dessa natureza demonstra a necessidade de aprofundamentos acerca dessa prática em comparação ao que teoricamente vem sendo propostos para a área de RH. A segunda justificativa leva em conta que a organização rural ou agroindústria vem passando tardiamente por essa reestruturação conceitual e prática da gestão de pessoas. Enquanto sua rentabilidade e competitividade são essenciais para a economia de diversos países, todos os recursos e stakeholders que elas dispõem não recebem o mesmo grau de atenção característico de empresas de comparável capacidade de influência econômica e social. Na região do Vale do São Francisco, um notável desenvolvimento econômico tem sido conseqüência direta da atuação das empresas ligadas à produção, beneficiamento e distribuição da fruticultura irrigada. Responsáveis por mais de 90% das exportações nacionais em 2006, a uva e a manga são os carros-chefes da economia local. Sobre a reestruturação conceitual e prática da gestão de pessoas, a constante evolução tecnológica e a abrangência e complexidade dos mercados acaba por forçar as organizações a acompanharem esses fenômenos. Soma-se a isso a crescente escassez de recursos que impulsiona as empresas a modificar as técnicas para administrá-los. Nesse particular, a área de Recursos Humanos nas empresas foi, e ainda é, uma das áreas que adquiriu considerável atenção, principalmente diante da importância do trabalho das pessoas para a agregação de valor aos produtos e serviço da organização. Isso exigiu uma reformulação teórico-conceitual no intuito de descaracterizar a concepção de pessoas como recursos e centro de custos, e (re)caracterizar como pessoas com conhecimentos, habilidades, competências e emoções a serem gerenciadas (gestão de pessoas) (CHIAVENATO, 2004; MARRAS, 2001 e 2004). Além disso, a tendência atual da gestão de pessoas se constitui na tentativa de elevar-se ao nível estratégico, seja pela participação nas tomadas de decisão estratégica (MARRAS, 2004; FERNANDES, 2002), seja por meio da integração entre o planejamento estratégico da organização e o planejamento estratégico da gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2004). Porém, estudos demonstram que, na prática e no Brasil, a gestão de pessoas ainda é uma área das organizações estreitamente operacional focando suas atividades e preocupações não muito além da administração da folha de pagamento e dos processos de contratação e demissão (LACOMBE; TONELLI, 2000). Com base no que foi colocado, este artigo objetivou identificar algumas práticas de gestão de pessoas adotadas por pequenos produtores e por empresários agrícolas dos perímetros irrigados de Juazeiro (BA) e Petrolina (PE). Especificamente, buscou-se: a) primeiro, identificar algumas características das propriedades componentes da amostra; b) 3

4 segundo, identificar algumas práticas de gestão de pessoas, principalmente as de recrutamento, seleção e política salarial dentre os pequenos produtores e empresas agrícolas. As seções deste artigo se organizam da seguinte forma: faz-se uma caracterização do campo empírico por meio de um levantamento de informações sobre a fruticultura irrigada no Vale do São Francisco. Em seguida, são expostos alguns aspectos teóricos que subsidiaram este estudo. A metodologia é posteriormente esclarecida para, em fim, serem apresentados os resultados e discussões do trabalho. Ressalta-se que a seção das considerações finais é, ainda, fruto de investigações exploratórias e, por isso, está em construção. 1.2 O Vale do São Francisco: características e potencialidades da fruticultura irrigada É conhecido que a agricultura assume características peculiares a depender das condições naturais e culturais que lhe são apresentadas. Seu desenvolvimento acompanhou a formação da sociedade e, desde então, é a base para sustentar todos os setores da economia mundial. Atualmente a agricultura assumiu um patamar que não satisfaz somente a designação de setor base, é também um setor totalmente interdependente de tantos outros e que tem um potencial econômico bastante representativo. Isso significa que toda uma cadeia produtiva é formada para a agricultura e pela agricultura: produção em fazendas, por exemplo, em quantidade e em qualidade, distribuição dos produtos agrícolas para indústrias e comércios para então alcançar o consumidor final. Demandam-se, por efeito, pesquisas científicas sobre as melhores formas de produção, são necessários mais insumos agrícolas, cadeias logísticas mais capazes de atingir lugares mais distantes da melhor forma possível, a agroindústria desenvolve-se e produz mais e igualmente melhor etc. A agricultura, basicamente, ganha a denominação de agronegócio porque a industrialização e a comercialização fizeram com que quantias enormes de capital financeiro e intelectual a tornassem significativamente dinâmica e ainda mais imprescindível para a sociedade. Só no Brasil, segundo o Ministério da Agricultura (2007), o agronegócio é responsável por 33% do PIB, 42% das exportações totais e 37% dos empregos. Com base nisso, de acordo com Batalha et al (2005), o sistema agroindustrial, composto por complexos agroindustriais e por cadeias de produção que enfrentam uma competição maciça no mercado mundial, necessita de capacidade produtiva apoiada pela tecnologia e por pessoas capacitadas. A região do Vale do São Francisco é considerada bastante próspera e rentável para quem detém propriedades agrícolas e melhor ainda para quem é proprietário do maior número de atividades da cadeia produtiva agrícola. As culturas de manga e uva são bastante exploradas na região. Com mais de 2.418,80 ha de manga e 955,61 ha de uva que formam a aliança da Valexport, foi possível, segundo fonte do SECEX/DATAFRUTA-IBRAF, entre 2003 e 2004, a exportação de toneladas de uva (98% das uvas exportadas pelo Brasil) e toneladas de manga (96% das mangas exportadas pelo Brasil). Segundo a mesma fonte, dentre os países que mais têm demandado uva estão os Países Baixos (Holanda) com US$ ( kg), o Reino Unido com US$ ,00 ( kg) e os Estados Unidos com US$ ( kg), no ano de A valorização dessas culturas que hoje asseguram a viabilidade econômica da região, segundo o Chefe de Serviço de Apoio á Produção da CODEVASF, não tem dado espaço para que outras culturas sejam desenvolvidas para recompor a economia local num provável declínio do mercado da uva e da manga futuramente. 4

5 No entanto, deve-se atentar para o fato de que a produção em massa de certos produtos, como exemplo a manga, também ameaça o desenvolvimento do vale, pois na ocorrência de qualquer alteração no mercado ou uma proliferação de pragas toda a produção estará comprometida, o que proporcionaria uma catástrofe econômica para o vale do São Francisco. Segundo Cavalcanti, Chefe de Serviço de Apoio à Produção da CODEVASF, é necessário à apresentação de novas opções de cultivos para os pequenos produtores, a superprodução de manga e da uva logo irá saturar o mercado sendo imprescindível à existência de janelas no mercado. 2. ABORDAGENS TEÓRICAS Numa perspectiva historicamente linear, o advento das grandes fábricas concentradas na produção em massa demandava, proporcionalmente, grande massa trabalhadora empenhada no processo produtivo. Para uma indústria com essas características, seria natural que as únicas preocupações eram operacionais como selecionar, contabilizar atrasos e custos da folha de pagamento. A capacidade de controlar milhares de trabalhadores em um processo produtivo dividido em tarefas bastante simplificadas era facilmente adquirida com a supervisão direta de um elevado número de gerentes. Também conhecida como a fase contábil da gestão de pessoas a idéia fixa de quantos trabalhadores produzem quantos produtos em qual freqüência e são remunerados por determinada quantia caracterizou essencialmente a maneira como as pessoas eram tratadas nas indústrias de produção em massa do início do século XX. Novos estudos e os movimentos sindicais contribuíram para que abordagens humanísticas da relação empregado-empregador adquirissem força. O efeito desse movimento foi sentido a partir da década de 1980, na qual o trabalhador passou a ser visto como sujeito ativo e parceiro da organização (MARRAS, 2001). A nova roupagem dada à importância do trabalhador aliou-se às necessidades da globalização e, administrar pessoas como meros recursos já não condiz com o contexto competitivo. Assim, formas variadas e cada vez mais eficazes de agregar valor a bens e serviços têm considerado o comprometimento, a criatividade e o conhecimento do trabalhador como importante meio, se não único, de atingir objetivos organizacionais. Sendo assim, desde o início da década de 1990 tem sido comum dentre os autores, afirmar que a área de recursos humanos nas organizações merece um local de destaque dentro das mesmas, devendo, dessa maneira, fazer parte da elaboração das estratégias empresariais. Acostumada a desempenhar um papel operacional, a área de RH se vê compelida à dar conta de uma visão ampla (estratégica) do negócio da organização ( ver, por exemplo, FERNANDES, 2002; MARRAS, 2001 e 2004; CODA; CÉSAR; GARCIA, 2005). A gestão estratégica de pessoas seria aquela que, além de desempenhar todos os papéis táticos e operacionais que assumiu desde seu surgimento enquanto área específica da organização, deve participar e auxiliar no processo de formulação da estratégia do negócio, das decisões estratégicas, podendo direcionar o planejamento estratégico específico da gestão de pessoas em direção aos objetivos globais da empresa. No entanto, muitos estudiosos identificaram que, na prática, essa tarefa não é fácil e acaba por se distanciar do proposto teoricamente (FERNANDES, 2002; MASTELLA, 2002; SANTOS e BOLGAS, 2003). De maneira geral, ações no sentido de transformar a gestão de pessoas de centro de custos em ferramenta principal na consecução dos objetivos estratégicos organizacionais, embasado no pensamento de que a gestão de pessoas deve, sobretudo, ser orientada para criar condições que favoreçam o desenvolvimento das pessoas, têm sido defendidas por muitos estudiosos (LIMA, 2006; MARRAS, 2004; FERNANDES, 2002, entre outros). 5

6 2.1 Gestão de pessoas no agronegócio De acordo com Amorim (2005) a Administração de Recursos Humanos no agronegócio tem duas grandes preocupações. A primeira está voltada à atração e retenção de profissionais qualificados para o desempenho das atividades exigidas no agronegócio. A segunda está voltada a atender as exigências legais previstas na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e demais regulamentações específicas do setor. Em pequenas empresas, normalmente, existe apenas o setor de pessoal que se preocupa basicamente com exigências legais de contratação, demissão etc. Entretanto à medida que as empresas vão se qualificando, tanto técnica como administrativamente há, a tendência em aprimorar a gestão de pessoas para além dos aspectos legais. Preocupação com recrutamento, seleção, motivação, avaliação de desempenho, levantam as demais funções do setor de RH a dirigir pessoas que trabalhem de maneira mais profissional e menos improvisada. Assim, gerenciar pessoas que trabalham no agronegócio envolve diversas atividades, entre elas a busca por profissionais qualificados, especialmente para os cargos gerenciais. Para algumas categorias, há excesso de pessoas qualificadas e para outras há grande dificuldade em conseguir profissionais que atendam a demandas específicas (AMORIM, 2005). A gestão de pessoas preocupa-se, tanto no ambiente de trabalho quanto com o profissional fora da empresa pela necessidade de atrair profissionais mais qualificados. Dentro da empresa é necessário motivar as pessoas para que permaneçam na organização, de forma produtiva e proativa, pois somente através dessas pessoas a organização pode atingir seus objetivos (CHIAVENATO, 2003). As mudanças ocorridas na sociedade provocaram uma nova postura do trabalhador às empresas. A valorização do indivíduo passou a ser vista como uma premissa imprescindível, seja pelos programas de remuneração variável, ou através de outros benefícios econômicos e sociais. O uso de benefícios que privilegiam o desempenho medido ou esperado ocorre quando o setor de RH se envolve com uma série de mecanismos antecipatórios na gestão de pessoas em busca de maior competência e eficiência (AMORIM, 2005). O agronegócio brasileiro é um grande absorvedor de mão de obra, incluindo pessoas com vários níveis de qualificação, desde aquelas altamente qualificadas, àquelas, em sua maioria, quase sem qualificação. A dispersão geográfica dos empreendimentos rurais dificulta a alocação dos trabalhadores mais qualificados. Organizações rurais ou agroindustriais distantes dos grandes centros, normalmente importam mão de obra especializada. Já os trabalhadores sem qualificação suprem a necessidade de muitas atividades em empreendimentos rurais e estão disponíveis na maior parte do país. No recrutamento de pessoal existem duas opções, buscar profissionais fora da empresa (recrutamento externo), ou aproveitar a mão de obra existente na própria empresa (recrutamento interno). Cada opção tem vantagens e desvantagens, as quais, cabe ao gestor observar para atender as reais necessidades da empresa. O recrutamento interno tem baixo custo e é um instrumento motivador aos trabalhadores da empresa. O recrutamento externo, apesar de mais caro e demorado proporciona novas idéias a empresa e tem maior poder de buscar profissionais mais qualificados, devendo nesse caso, estar atento aos canais de comunicação que alcance este tipo de profissional. Empresas que não tem departamento de RH estruturado e preparado para processos de recrutamento e seleção, normalmente as pequenas empresas, tem a alternativa de contratar agências de empregos para a realização do recrutamento. A empresa, normalmente sem 6

7 grandes custos, define o perfil do candidato que procura, quantos candidatos desejam receber para seleção, o quais as empresas de recrutamento buscam em seus cadastros e enviam à empresa solicitante (AMORIM, 2005). A continuidade no processo de seleção ocorre na empresa através de diversos métodos de seleção de pessoal, que varia de acordo com as competências que se pretende avaliar e o cargo a ser preenchido pelo candidato. Salários e benefícios são instrumentos de motivação ou desmotivação, de forma que devem ser tratados com muita atenção. Os benefícios podem estar associados a níveis de produtividade, sendo assim motivadores e devem atingir a grande maioria dos trabalhadores além de serem claros e bem comunicados. Quanto aos salários verifica-se, tal como em outros setores da economia, que cargos mais complexos têm remuneração maior. De acordo com Amorim (2005), aliar benefícios aos níveis de produtividade (as comissões, por exemplo), é preciso haver o controle de produtividade. O ideal é haver uma contínua avaliação de desempenho dos funcionários para ter um bom panorama dos recursos humanos na empresa para tomada de decisões. A avaliação de desempenho permite garantir e aprimorar a eficiência da mão de obra. A obtenção de opiniões dos trabalhadores e a necessidade de retornos (feedbacks) aos trabalhadores (do mercado, dos ambientes etc.) é essencial para criar espaços de comunicação e harmonia de interesses, propondo alinhar a produção às necessidades do mercado, e as condições de trabalho às necessidades do trabalhador. Esses espaços de diálogo entre empresa e trabalhadores proporcionam o ajustamento de condutas alinhando-as às políticas da empresa. Requerendo ações coordenadas também de treinamento e capacitação dos funcionários, mais uma das funções do RH (AMORIM, 2005). Para Amorim (2005), a preocupação com a qualidade de vida no trabalho deve ser contínua, no caso das empresas do setor agrícola, a orientação quanto ao uso de agrotóxicos e outros insumos deve ser cuidadosa, como a instrução para a utilização dos Equipamentos de Proteção Individual EPI, dentre outros aspectos que garantam a qualidade de vida no trabalho. Nessa perspectiva, há uma infinidade de aspectos em que o trabalho e a organização podem favorecer as suas equipes. Cabe ao gestor acompanhar cada funcionário, para conhecêlo e interpretar suas ações e reações. Procurar desenvolver as competências que os funcionários têm interesse. De acordo com Barbosa, Ferraz e Lopes (2002) apud Amorim (2005), as competências mais valorizadas na atualidade são: autodesenvolvimento, capacidade de ensinar e aprender, gestão da mudança, busca constante de informações, relacionamentos, comunicação, sensibilidade, flexibilidade, busca por resultados, iniciativa, liderança e visão de futuro. As organizações hoje procuram gestores que sejam líderes da sua equipe. Entretanto, essa habilidade ainda não é comum aos gestores atuais. O gestor líder consegue um trabalho mais efetivo com sua equipe, com melhores resultados, além de um clima agradável e positivo ao bom desempenho e relacionamento (AMORIM, 2005). Organizações situadas em mercados altamente competitivos como os do agronegócio, precisam se modernizar tanto tecnologicamente como na gestão do seu pessoal. Procurar pessoas qualificadas, apenas, não será a solução. É preciso geri-las. De acordo com Amorim (2005) não existem grandes novidades em técnicas de como lidar com as pessoas, existe a certeza de que, sem pessoas, as organizações não sobrevivem; portanto, saber geri-las é um diferencial de sucesso. Batalha et al (2005) observa a maturidade econômica que o agronegócio brasileiro atingiu. Muitos dos fatores que contribuíram para que esse patamar fosse alcançado está na multiplicidade de recursos naturais oferecidos por toda a extensão de 388 milhões de hectares 7

8 de terra agricultáveis, 90 milhões ainda não exploradas, determinando consideravelmente sua vocação agrária e, mais recentemente, no agronegócio. A abertura do mercado nacional para a globalização, de acordo com este autor, é outro fator de peso no desenvolvimento do agronegócio. Porém, se a natureza, em boa parte, influencia o que é possível cultivar, cabem as pessoas determinar o que realmente cultivar com a tecnologia, capital e a mão-de-obra ao seu alcance. A tecnologia tem substituído a imprevisibilidade que a natureza oferece ao homem na agricultura. No vale do São Francisco os métodos de irrigação e fertilização ultrapassaram um obstáculo natural da região: as secas. Mas só a tecnologia não é suficiente em face da competitividade mundial trazida pela abertura econômica do mercado. As pessoas que trabalham no setor também são o diferencial. A qualificação para quem colhe, distribui, industrializa e comercializa é cada vez mais uma exigência. Além disso, o know-why (conhecimento do processo), o know-how (habilidades e competências) e know-what (o real conhecimento) são exigidos em diferentes níveis e de acordo com o trabalho desempenhado (BATALHA et al, 2005). Além da qualificação, atividades como treinamento, remuneração, seleção, avaliação de desempenho, acordos coletivos e salariais, melhoramento do ambiente de trabalho, incentivo à criatividade etc, são responsabilidades do setor de gestão de pessoas nas organizações (MARRAS, 2001; CHIAVENATO, 2003; ARAÚJO, 2006). Embora possam não existir um departamento formal de gestão de pessoas nas empresas agrícolas, como é de se esperar, tais práticas, de uma forma ou de outra, são realizadas e, é justamente a sua identificação que este estudo busca mapear. 3 METODOLOGIA O proceder metodológico deste estudo contemplou uma variada gama de instrumento de coletas de dados. As investigações de caráter exploratório deram-se por meio de pesquisa bibliográfica em artigos, revistas e livros sobre o Vale do São Francisco e sobre a mão-deobra empregada na fruticultura irrigada. Foram realizadas também entrevistas abertas com pessoas-chave ligadas à CODEVASF e gestores dos perímetros de irrigação. A construção prévia de um referencial técnico contribuiu para o melhor entendimento durante as análises das informações obtidas, principalmente nas entrevistas. Deste referencial destaca-se que: a) Perímetros irrigados: são áreas com uma considerável infra-estrutura de irrigação, onde se localizam os pequenos e médios produtores, além das empresas. Também podem ser chamados de projetos de irrigação. O tamanho da propriedade é o critério utilizado para diferenciar pequenos, médios e grandes produtores. a. Pequeno produtor: proprietário de áreas de até seis hectares. b. Empresas agrícolas: definidas em três categorias i. Pequenas empresas: ocupam áreas entre 12 e 25 ha. ii. Médias empresas: possuem de 25 a 50 ha. iii. Grandes empresas: ocupam um espaço acima de 50 ha. b) População e amostra: a população consiste em um total de pequenos produtores e 352 empresários localizados nos cinco perímetros irrigados da região: Curaçá, Maniçoba e Mandacaru em Juazeiro e Senador Nilo Coelho e Bebedouro em Petrolina. A amostra possuiu caráter intencional tendo sido realizadas entrevistas com pessoaschave tais como técnicos ligados à CODEVASF e, especificamente, os gestores dos cinco perímetros irrigados. Tais gestores também são produtores rurais que possuem propriedade 8

9 nos perímetros e desempenham funções técnicas nos Distritos de Irrigação ou para a CODEVASF. Além disso, são fundamentais para levar assistência técnica a todos os produtores e empresários situados nos perímetros de irrigação os quais os gestores representam. Tais pessoas foram escolhidas pelo conhecimento que detém acerca de cada um dos perímetros e das suas propriedades. O primeiro contato com os gestores foi realizado via telefone e, posteriormente, procedeu-se entrevistas presenciais quando se buscava identificar práticas de gestão de pessoas. Tais entrevistas também foram importantes para o mapeamento dos produtores, além de subsidiar a construção de um questionário para ser enviado aos empresários dos perímetros. No entanto, na aplicação dos questionários dentre os empresários obteve-se um baixo percentual de retorno. Atribui-se a isso o fato deste instrumento de coleta de dados ter sido enviado por , no intuito de obter agilidade, menor custo e maior amplitude. Apenas cinco empresas responderam o questionário, apesar de terem sido precedidos e acompanhados por contatos telefônicos. Esse fato alertou os pesquisadores para a necessidade de agendar visitas às empresas para preenchimento do questionário na continuidade da pesquisa, apesar dos elevados custos devido à dificuldade de acesso de um perímetro irrigado a outro. Já as entrevistas com os gestores dos perímetros irrigados foram fundamentais para identificar uma padronização das práticas de gestão de pessoas nos perímetros, diminuindo a necessidade de aplicação de questionário com todos ou muitos pequenos produtores. Com base nas informações obtidas com as conversas, entrevistas e aplicação de questionários construiu-se um banco de dados com todos os produtores e empresas dos cinco perímetros irrigados. 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Características gerais e problemas das pequenas propriedades dos perímetros irrigados de Juazeiro e Petrolina O quadro geral referente aos perímetros irrigados de Juazeiro e Petrolina no Vale do São Francisco indica uma concentração de pequenos produtores na maioria dos perímetros irrigados. No entanto, no perímetro Senador Nilo Coelho, em Petrolina, há considerável número de empresas (348 das 352 existentes na região irrigada). Em contrapartida, o perímetro de Curaçá, em Juazeiro é totalmente formado por pequenos produtores. A tabela 1 detalha essa distribuição de pequenos produtores e empresas nos perímetros em questão. Tabela 1: Dimensões e número de produtores e empresas nos perímetros irrigados. Perímetro Cidade Perímetros de Irrigação Juazeiro Petrolina Área Irrigável Área Inexplorada N de Pequenos (hectares) (hectares) Produtores N de Empresas Curaçá Juazeiro Maniçoba Juazeiro Mandacaru Juazeiro Nilo Coelho Petrolina Bebedouro Petrolina 891, , SOMA , , Fonte: Dados da pesquisa (2006) 9

10 As entrevistas com gestores dos projetos possibilitaram levantar informações sobre os principais problemas enfrentados pelos pequenos produtores. No Perímetro Senador Nilo Coelho, por exemplo, a comercialização, o baixo volume de produção de algumas culturas e a concentração do plantio de manga tem preocupado os produtores. Alguns produtos como a banana, a goiaba, o coco e a acerola têm dificuldade em encontrar o mercado consumidor. Apenas, as produções de manga e de uva não se deparam com essa dificuldade. Tal situação se repete em todos os perímetros de irrigados. No que se refere à assistência técnica, dentre os pequenos produtores poucos a utilizam, contribuindo para gerar dificuldades na gestão da propriedade. Segundo Noronha, gerente administrativo do perímetro irrigado Senador Nilo Coelho, a administração dos pequenos produtores chega a ficar crítica, pois em torno de 20% dos produtores não reconhecem nem ao menos o momento em que precisam de assistência técnica. O perímetro irrigado Mandacaru é formado principalmente por pequenos produtores (com exceção da empresa AGROVALE), e têm como principais problemas a comercialização, os altos preços dos agrotóxicos e a dificuldade de se obter linhas de crédito. Essa situação gera um gargalo na comercialização para os pequenos produtores, pois os altos preços pagos nos agrotóxicos e as taxas referentes à manutenção do projeto não se refletem no preço do produto final, comprometendo a sustentabilidade financeira da propriedade. Além do mais, a existência de intermediários entre o produtor e o comprador torna mínino o lucro para os colonos, reduzindo-se apenas no suficiente para cobrir os custos da produção. Como conseqüências desse processo, muitos produtores arrendam seus lotes, pois não possuem condições de mantê-los, repassando-os para pessoas interessadas em atuar no ramo. Nos perímetros irrigados Maniçoba e Curaçá essa situação de baixa margem de lucro acaba se refletindo na manutenção do próprio perímetro de irrigação, pois a taxa de água cobrada dos produtores que é usada para a sustentação dos perímetros, se manteve congelada ao longo do tempo. Atualmente a situação se encontra crítica, devido à arrecadação que não é o suficiente para cobrir os custos e paralelamente, não se pode aumentar a taxa devido à baixa renda dos produtores. Os perímetros de irrigação das cidades foram implantados na década de 70, e consequentemente, as instalações desses perímetros são antigas. Esse é o principal problema sentindo em Bebedouro, que ainda utiliza o método de sulco e necessita de modernização. 4.2 Aspectos da gestão de pessoas nas pequenas propriedades dos perímetros irrigados Apesar de parecer desnecessário investigar práticas de gestão de pessoas em pequenas propriedades rurais, principalmente diante do conhecimento de que em propriedades desta natureza a mão-de-obra utilizada é basicamente familiar, algumas peculiaridades puderam ser levantadas. Segundo os gestores dos perímetros, a mão de obra utilizada pelos produtores é geralmente familiar, mas dependendo da época são contratados trabalhadores temporários. As culturas que mais empregam mão-de-obra são a uva e manga, sendo que a uva exige considerável nível de habilidade. A poda e outros tratos culturais interferem, inclusive, na escolha de trabalhadores homens ou mulheres, por estes possuírem diferenças de capacidades para determinadas atividades. Um ponto preocupante das práticas de gestão de pessoas nessas propriedades é a terceirização do processo de seleção e recrutamento. Grande parte dos produtores utiliza os chamados gatos, que são agentes intermediários de contração de mão-de-obra e que agem da seguinte forma: o produtor entra em contato com o gato (agente intermediário) e lhe 10

11 fornece o número de pessoas que precisa e para qual cultura, o gato vai até a comunidade e recruta essas pessoas, direcionando-as para o produtor contratante. No perímetro Mandacaru há casos onde grupos organizados por colheita facilitam o trabalho dos gatos. Além disso, a maioria dos produtores recruta as pessoas sob a forma de diária, o que eleva o nível de rotatividade da mão de obra. A terceirização, de acordo com Gil (2001) é uma solução reconhecida como prática e eficiente não devendo ser vista com a finalidade única de cortar custos. No entanto, no caso em questão, pode-se inferir que esta prática é fundamentada na possibilidade livrar-se de encargos, embora não deva ser vista como estranha em propriedades dessa natureza. A mão-de-obra empregada nas propriedades dos perímetros é na sua maioria de origem local e, por ser encontrada em abundância, os valores pagos pelos serviços tentem a ser cada vez mais baixos. Segundos os gestores, apesar da abundância em termos quantitativos e da natureza do trabalho no campo ser essencialmente braçal, poucos são os trabalhadores realmente qualificados A apresentação desse quadro da mão-de-obra demonstra que pouco ou quase nada mudou desde a pesquisa de Cavalcanti em 1997, onde ressalta a temporalidade dos contratos e as formas precárias de recrutamento e remuneração da mão-deobra. 4.3 Empresas agrícolas: características e problemas Embora o número de empresas não represente estatisticamente a realidade de toda a região. As informações levantadas podem orientar a continuidade da pesquisa e futuras investigações. Ressalta-se que todas as empresas respondentes fazem parte da Associação dos Produtores e Exportadores de Hortifrutigranjeiros e Derivados do Vale do São Francisco (VALEXPORT). A tabela 2 mostra a área cultivada no total das empresas. Dela pode-se perceber uma significativa variação do tamanho das propriedades sendo que, a maior empresa possui 570 hectares, enquanto a menor empresa possui 15,5 hectares. No entanto, a área cultivada relativa o nível de aproveitamento do perímetro irrigado. Apenas uma empresa cultiva acima de 35% da área total do lote, o que pode ser explicado pelo uso intensivo de tecnologia não apenas de irrigação. Pode-se afirmar que dentre as empresas dispõe-se de área para expansão da atividade. Tabela 2: Áreas cultivada, total e relativa, das propriedades agrícolas. Propriedade Área total (ha.) Área cultivada absoluta (ha) Área cultivada relativa 01 Não informado 156,00 Não informado 02 96,00 72,00 75,00% ,00 570,00 33,53% ,50 15,98% ,00 31,25% Fonte: Dados da pesquisa (2006) Conforme exposto na tabela 3, no que se refere às culturas cultivadas pelas empresas respondentes, a manga representa a mais cultivada (35,71%) seguida pela uva (28,57%). Além das frutas constituintes na tabela 3, puderam ser identificadas outras culturas como as do coco, da graviola, do caju e a do mamão. Tabela 3: Percentual das culturas cultivadas pelas empresas Cultura Plantada Percentual 1. Manga 35,71% 11

12 2. Uva 28,57% 3. Banana 0,00% 4. Acerola 7,14% 5. Goiaba 7,14% 6. Outras 21,43% Total 100% Fonte: Dados da pesquisa (2006) No que diz respeito aos aspectos da gestão de pessoas, os resultados expostos a seguir dizem respeito ao número de mulheres e homens nas propriedades empresariais, às formas de recrutamento e de seleção desse pessoal e à concessão de benefícios. 4.4 Gestão de pessoas nas empresas agrícolas. A classificação dos trabalhadores por gênero procurou ser demonstrada na tabela 4 abaixo. Nela percebe-se a predominância de mulheres, que representam 51,6%, enquanto os trabalhadores representam 48,4%. Na empresa 4, por exemplo, verifica-se que o número de mulheres é mais do que o dobro do número de homens. Isso pode ser explicado pela preferência pela mão de obra feminina em determinados tratos culturais no cultivo da uva, os quais exigem mais delicadeza nas tarefas. Tabela 5: Classificação dos funcionários por gênero. Empresa Masculino Feminino Total Total Fonte: Dados da pesquisa (2006) Como previsto, ao contrário dos dados obtidos em relação às propriedades pertencentes aos pequenos produtores que utilizam, basicamente, a mão-de-obra familiar, os empresários afirmam em sua maioria não utilizar este tipo de mão-de-obra. Contudo a contratação de mão-de-obra temporária foi um dado citado tanto pelos pequenos produtores quanto pelos empresários. Com duas safras anuais, sendo a primeira entre abril e junho e a segunda entre agosto e dezembro, a produção de uva é a cultura que mais demanda mão-deobra, intensificando os processos de recrutamento e seleção nesses períodos. Em relação às formas de recrutamento, as empresas se utilizam, em sua maior parte, da indicação de funcionários. No entanto, a divulgação boca a boca e o uso dos agentes intermediários (os denominados gatos ) também são freqüentes. Durante as pesquisas, fez referência também ao uso de internet, chamadas em jornais e em cartazes, agências de emprego, entre outros. Especificamente, as técnicas de seleção mais utilizadas pelas empresas para contratação da sua mão-de-obra foram a verificação de experiências anteriores, as entrevistas e os testes práticos. Porém, outras formas também foram citadas como a análise curricular e a verificação de antecedentes criminais. Como o manejo da uva exige maior habilidade, a seleção de seus trabalhadores é um pouco mais cuidadosa do que no caso de outras culturas. Atividades de poda, pulverização e colheita e, mais especificamente para a uva, o amarrio seco (amarração dos galhos secos das 12

13 plantas), desbrota, desfolha, amarrio verde, pinicado e raleio são atividades, que em geral, exigem experiência e treinamentos no início das atividades da safra. Quando novas tecnologias ou novas necessidades são incluídas no processo produtivo, treinamentos são novamente oferecidos. Outros treinamentos também são proporcionados, tais como: treinamento para pulverização costal, utilização do EPI, manuseio de agroquímicos, sanidade, higienização pessoal, higienização no trabalho. Notou-se que, para a maioria dos empresários, o nível de escolaridade não influencia a contratação dos trabalhadores. O principal motivo apontado foi o de que a exigência pela escolaridade vai depender do cargo a ocupar, por exemplo, aqueles com a função de controlar pragas e doenças. Para funcionário de campo, não necessita ter escolaridade, afinal o trabalho braçal não fala português (Entrevista, 2006). Para levantar as informações sobre treinamento e desenvolvimento, questionou-se as empresas sobre a oferta de treinamento e 80% dos respondentes informaram que oferecem algum tipo de treinamento para os funcionários, enquanto 20% informaram que não oferecem treinamento algum. Dentre os que oferecem treinamento, 75% dos respondentes informaram oferecer frequentemente treinamentos para seus funcionários e 25% informaram que raramente os oferecem. Dentre as técnicas de treinamento, a participação em cursos foi mencionada pela metade das empresas. Foram mencionadas, ainda, a aprendizagem com colegas de trabalho e até mesmo com os superiores. No que se refere ao sistema de remuneração, detectou-se que a remuneração média entre as empresas respondentes é de R$ 358,50. Quanto ao tipo de remuneração utilizada, o salário mensal é o mais empregado. Contudo, algumas empresas remuneram mensalmente com base na produção do trabalhador. Esta remuneração está relacionada à uma carga horária de até 8 horas de trabalho diárias em mais da metade das empresa, embora em duas delas a carga horária se encontre entre 8 e 12 horas por dia. Ainda dentro do sistema de remuneração, benefícios como o seguro de acidentes de trabalho e a assistência médica são os mais oferecidos. No entanto, algumas empresas também oferecem seguro de vida, auxílio transporte e o transporte integral com veículos da própria empresa. Em relação ao oferecimento de condições de higiene e segurança do trabalho, todos os respondentes afirmaram que seus funcionários utilizam agrotóxicos durante a produção, mas que utilizam equipamentos de proteção individual (protetor facial, botas de plástico, avental, luvas de punho, máscara de filtro e capa). Por fim, as informações levantadas mostram que quase na totalidade das empresas agrícolas pesquisadas os funcionários estão filiados ao sindicato e, nestas mesmas empresas já houve movimentos grevistas, principalmente reivindicando equiparação salarial. Em apenas uma empresa os funcionários não estão sindicalizados e nunca fizeram greve. 5 A CONSIDERAR... Buscou-se com estes resultados preliminares de uma pesquisa mais ampla identificar algumas práticas de gestão de pessoas empregadas nas empresas e nas pequenas propriedades instaladas nos perímetros irrigados nos municípios de Petrolina e Juazeiro no Vale do São Francisco. Acredita-se que o conhecimento dessas práticas, no cenário atual, é essencial para um posicionamento mais competitivo da região, por meio do investimento em capital humano. De maneira geral, as técnicas de gestão de pessoas como recrutamento, seleção, treinamento e remuneração ocorrem de maneira aquém do operacional. Embora isso fosse esperado nas pequenas propriedades, em grandes propriedades com influência internacional isso também pôde ser notado. Comparando esses dados preliminares com os obtidos em

14 por Cavalcanti, pode-se perceber que a maioria das práticas não mudou muito. Mesmo sendo o Vale do São Francisco responsável por 92% da produção de manga e 96% de uva exportada (IBRAF/ SECEX, 2005) e contar com empresários de várias partes do Brasil e do mundo, como os japoneses, italianos, portugueses. Quando se analisa o crescimento de 7% do Produto Interno Bruto (PIB) do município de Petrolina, segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada (IPEA), nos últimos dez anos, sabendo que grande parte deste crescimento econômico foi gerado pela fruticultura irrigada, nota-se que a evolução das práticas de gestão de pessoas não estão atreladas ao crescimento econômico ou internacionalização, como proposto pelos estudiosos no contexto das organizações voltadas para o agronegócio. Percebe-se, ainda por meio de dados do IBGE, que há grande concentração de renda em Petrolina, pois 83,1% do total das receitas movimentadas nos oito municípios do Vale do São Francisco concentram-se nesta cidade. Da mesma forma, nota-se uma melhora nos índices de Desenvolvimento Humano (IDH) de Juazeiro e Petrolina (respectivamente 0,68 e 0,747, este último superior ao IDH do estado de Pernambuco). No entanto, o desenvolvimento tem ocorrido de forma excludente e com forte concentração de renda: de um lado os bem sucedidos empresários e os bem pagos técnicos especializados e, de outro, o trabalhador rural com baixo nível de escolaridade e renda. A questão da remuneração nos perímetros irrigados se depara com uma situação inerente ao capitalismo excludente: enquanto o agronegócio rende bilhões de dólares, as maiores remunerações vão para os bolsos dos proprietários e trabalhadores especializados, enquanto que os trabalhadores que plantam, colhem e embalam as frutas são remunerados com o salário mínimo. Alem disso, estes mesmo trabalhadores têm que enfrentar as condições do subemprego durante todo o ano. De forma diversa, pessoas com conhecimento de administração, economia, gestão, agronomia, veterinária, zootecnia, engenharia agrícola e ambiental, florestal, de produção, de tecnologia de alimentos, são quem, na maioria das vezes, usufruem da moderna gestão de pessoas. São contratados pelo que sabem, pelo que são capazes de fazer e pelo que são (BATALHA et al, 2005). São remunerados satisfatoriamente enquanto encontram condições de trabalho desafiadoras e que favorecem o seu crescimento profissional. Embora conscientes das limitações deste estudo preliminar, o intuito dos pesquisadores envolvidos é o de dar continuidade às investigações, levando-se em consideração as informações até então levantadas. Algumas delas oferecem reais possibilidades de estudos futuros, relacionados ou não com a gestão de pessoas no agronegócio. Por exemplo, diante da consideração dos pequenos produtores de que o maior problema por eles enfrentado é a comercialização, estudos voltados para a organização social por meio da formação de associações e cooperativas agrícolas seriam de grande importância econômica e social. A organização dos produtores em cooperativas e associações, além de facilitar a comercialização eliminando ou diminuindo a presença dos intermediários na venda das frutas, poderia também auxiliar no recrutamento e na seleção dos trabalhadores de maneira mais formal e organizada. Outra orientação para pesquisas futuras pode se basear na forte sindicalização dos trabalhadores rurais, investigando o poder de mobilização e pressão dos sindicatos. Aprofundamentos na análise da relação capital-trabalho na região também podem ser realizados. Por fim, entre a gestão de pessoas no agronegócio no Vale do São Francisco, considerando-se as limitações amostrais, e o teoricamente proposto há um grande gap visto 14

15 nas disparidades do modo de gerenciar cada pessoa em cada trabalho. Há ainda muito a questionar, a investigar, a analisar e a propor para uma gestão de pessoas adequada à realidade das organizações voltadas para o agronegócio. REFERÊNCIAS AMORIM, T. N. G.F.; Gestão de pessoas no agronegócio. In: Agronegócio. CALLADO, A.A.C. (org.). São Paulo: Atlas, ARAÚJO, Luis César G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, BATALHA, Mário Otávio et al. Recursos humanos e agronegócio: a evolução do perfil profissional. Jaboticabal: Novos Talentos, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, BOSQUETTI, Marcos Abílio; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Gestão Estratégica de Pessoas: Visão do RH x Visão dos Clientes. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 29., Brasília, Anais... Brasília: ANPAD, CD-ROM. CAVALCANTI, Josefa S. Barbosa. Frutas para o mercado global. São Paulo: Estudos Avançados, CODA, Roberto; CÉSAR, Ana Maria Roux Valentini Coelho; GARCIA, Mauro Neves. Um Novo RH? - Avaliando a atuação e o papel da Área de RH em organizações brasileiras. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 29., Brasília, Anais... Brasília: ANPAD, CD-ROM. COSTA, Maria Amália Silva Costa. Gestão de Pessoas por Competências e Administração Estratégica O Caso de uma: Empresa do Pólo Petroquímico de Camaçari Bahia. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 28., Curitiba, Anais... Curitiba-PR: ANPAD, CD-ROM. FERNANDES, Bruno H. Rocha. Restrições à Atuação Estratégica da Área de Recursos Humanos: Um Caso de uma Empresa do Setor de Saneamento. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26., Salvador-BA Anais... Salvador: ANPAD, CD-ROM. GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre modelos de gestão de Recurso Humanos. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24., Florianópolis, Anais... Florianópolis: ANPAD, CD-ROM. 15

16 LIMA, Sâmara G. Alves de, et al. Como ficam as pessoas no agronegócio brasileiro? O caso dos perímetros irrigados de Juazeiro BA e Petrolina PE no Semi-Árido Nordestino. In: CONARH. 32º Congresso Nacional de Administração de Recursos Humanos: São Paulo, agosto de MINISTÉRIO DA AGRICULTURA PECUÁRIA E ABASTECIMENTO - MAPA. Agronegócio Brasileiro: Uma Oportunidade de Investimentos. Disponível em: Acesso em: 01 mar MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 10 ed. São Paulo: Futura, MARRAS, J. P. Administração estratégica de recursos humanos em empresas inovadoras. São Paulo: Futura, MASTELLA, Alexandra Silveira. Gerenciamento Estratégico de Carreira: A Experiência de Duas Empresas Multinacionais. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26., Salvador-BA Anais... Salvador: ANPAD, CD-ROM. NEVES, M. F.; ZYLBERSZTAJN, D. ; NEVES, E. M. Recursos humanos no agronegócio.in: Agronegócio do Brasil. São Paulo: Saraiva, RUAS, Roberto. Gestão Por Competências: Uma Contribuição à Perspectiva Estratégica da Gestão de Pessoas. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 27., Atibaia-SP, Anais... Atibaia: ANPAD, CD-ROM. SANTIAGO, A. M. F (Coord); LIMA, S. G. A; SANTOS, P. G. Estudo Diagnóstico das Práticas de Gestão de Pessoas da Agricultura Irrigada dos Municípios de Juazeiro - BA e Petrolina-PE. Universidade Federal do Vale do São Francisco. PIBIC/UNIVASF, (Relatório de pesquisa) SANTOS, Neusa Maria Bastos Fernandes dos; BOLGAR, Paulo Henrique. O Papel da Área de Recursos Humanos: Um Estudo na Empresa Alcatel Telecomunicações S.A. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 27., Atibaia-SP, Anais... Atibaia: ANPAD, CD-ROM. 16

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