Índice. Grupo Módulo 17

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1 GRUPO 7.4 MÓDULO 17

2 Índice 1. Aspectos gerais das universidades corporativas (continuação) Educação corporativa, gestão do conhecimento e gestão por competência: uma articulação de conceitos...3 2

3 1. ASPECTOS GERAIS DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS (CONTINUAÇÃO) De acordo com Alpersteldt (2001), algumas empresas já galgaram um degrau mais elevado: outorgam elas mesmas os seus diplomas. A Arthur D. Little, consultoria de origem americana, licenciada para atuar como instituição educacional pelo estado de Massachusetts, USA, com autorização para conferir diplomas pelo Board of Regents of Higher Education of the Commonwealth of Massachusetts, oferece um mestrado em administração na Arthur D. Little School of Management, acreditado por um órgão regional de creditação americano, o New England Association of Schools and Colleges, desde É importante salientar que apesar da importância da certificação, todas as pessoas que frequentam as universidades corporativas já possuem formação inicial. É claro que a concessão de diplomas, muito provavelmente, entusiasmará ainda mais o funcionário, pois agregará mais valor ao seu currículo. Composição do corpo docente: a política de composição dos professores para ministrar estes cursos de treinamento é variável. Algumas universidades corporativas entendem que apenas professores universitários titulados podem ministrar aulas; outras utilizam executivos da empresa e/ou consultores externos como professores; e outras, ainda, valem-se dos próprios profissionais da empresa, depois de submetidos a treinamento para a aquisição de habilidades didáticas. Clientela: algumas das universidades corporativas extrapolam o oferecimento dos cursos de treinamento para além dos funcionários da empresa, estendendo-os a clientes, fornecedores, franqueados, outras empresas, e até mesmo à comunidade externa em geral. Vale lembrar que a referência aos clientes engloba todos os intermediários no processo de venda, ou seja, revendedores, distribuidores, atacadistas e lojistas. Em síntese, Alpersteldt (2001) sinaliza que, tradicional-mente, esta expansão para outros stakeholders é resultado do sucesso obtido pelo programa junto aos clientes internos, e motivada pela possibilidade de realocação de custos. Os programas educacionais promovidos pelas empresas, durante muito tempo considerados como mero centro de custos, passaram a ser considerados como potencial centro de lucros, constituindo-se em forma alternativa de captação de recursos financeiros para a empresa. 2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA, GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIA: UMA ARTICULAÇÃO DE CONCEITOS De acordo com Eboli (2004), escanear o futuro para antecipar uma nova onda é tendência que permite incorporar práticas organizacionais que levem as pessoas a trabalhar cada vez mais, melhor e mais rápido, e tem sido uma preocupação constante dos empresários. Ademais, não é por coincidência que as empresas interessadas em projetos de educação corporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas e investem em gestão do conhecimento. 3

4 De acordo com Scott Parry (1996), citado por Eboli (2004), a competência, numa definição simplificada, é resultado de três fatores básicos: Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e técnicas; é o saber fazer. Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e estão associadas à experiência e ao aprimoramento progressivo; é o poder fazer. Atitudes: referem-se à procura e ao modo como as pessoas agem e procedem em relação a fatos, objetos e outras pessoas de seu ambiente; é o querer fazer. Através da gestão por competência e da gestão do conhecimento, segundo Eboli (2004), podem-se construir as competências críticas, ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente. Concordamos com Eboli (2004) quanto ao fato de que quando uma empresa se interessa em implantar um sistema de educação corporativa, deve basicamente responder a três questões-chave: Por que implantar um sistema de educação corporativa? Segundo a autora, refere-se ao motivo principal para implantar o sistema de educação corporativa, que é elevar o patamar de competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalação e da consolidação das competências críticas empresariais e humanas. O que fazer para implantar um sistema de educação corporativa? Diz respeito ao que deve ser feito para que o sistema de educação corporativa seja eficaz, ou seja, que efetivamente aumente a inteligência da empresa por meio da implantação de um modelo de gestão de pessoas e da gestão de conhecimento. Como fazer? Para que um sistema de educação corporativa atinja seus propósitos é fundamental, segundo Eboli (2004), que pessoas motivadas se envolvam e se comprometam. Só através de pessoas será construído um sistema de educação verdadeiramente eficaz. Para tanto, é essencial que a implantação da mentalidade de aprendizagem contínua ocorra de forma alinhada em três níveis: empresa, liderança e pessoas. Ou seja, deve-se criar um ambiente e uma cultura empresarial cujos princípios e valores disseminados sejam propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua, a qual favoreça a formação e a atuação de lideranças exemplares, e educadores que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial e, assim, despertem e estimulem nas pessoas a postura do auto desenvolvimento. Ademais, adotar uma estratégia baseada nos talentos implica que as empresas levem mais a sério a questão de formação, desenvolvimento e retenção desses talentos. São as pessoas que farão a diferença entre empresas vencedoras e perdedoras. Isso significa um retorno à simplicidade de ideias e práticas, pois a única prática realmente de sucesso será a valorização do que existe de mais simples e profundo no ser humano: sonhos, valores e princípios motivadores do comportamento, que sejam traduzidos em objetivos e que estimulem a curiosidade e a vontade de 4

5 aprender, inerentes à natureza humana e, o principal, que sejam concretizados em ações e resultados visíveis (Eboli, 2004). 5

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