A AUDITORIA DE MARKETING COMO AGENTE REDIRECIONADOR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO

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1 A AUDITORIA DE MARKETING COMO AGENTE REDIRECIONADOR DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO Aparecido Jorge Jubran [1] Resumo A política de globalização das economias tem provocado turbulências nos mercados e obrigado as organizações a revisarem constantemente suas ações estratégicas levando-as a adotarem instrumentos ágeis de avaliação e controle dessas mutações. Esta pesquisa teve por principal objetivo observar se empresas de grande porte estabelecidas no Brasil adotam procedimentos de auditoria de marketing e constatar se as informações obtidas por meio desses procedimentos são utilizadas para o redirecionamento estratégico destas. A presente pesquisa analisou a aplicação das técnicas da auditoria de marketing como uma ferramenta destinada a atender aos novos desafios mercadológicos. Durante a realização da pesquisa, foram contatadas as quinhentas maiores empresas privadas por vendas estabelecidas no Brasil, segundo a classificação da Revista EXAME AS 500 MAIORES EMPRESAS DO BRASIL de Conclui-se também que as organizações, principalmente as de grande porte, devem adotar técnicas de auditoria de marketing como um meio seguro de analisar os parâmetros e metas das ações mercadológicas, possibilitando a elaboração de uma avaliação objetiva do desempenho obtido, promovendo uma análise criteriosa dos cenários atuais e orientando tecnicamente as futuras ações estratégicas. Palavras-chave: auditoria de marketing; planejamento estratégico; sistemas de informação. Abstract The policy of the globalization of economies has caused turbulences in the markets, forcing the organizations to a constant review of their strategic actions and making them adopt agile instruments to evaluate and control such tendencies. Considering that, this research has as its main goals to observe if the companies of major importance established in Brazil adopt procedures of marketing audit, and to verify if the information obtained through such procedures is used for their strategic re-orientation. The present research analyses marketing audit techniques as a tool appointed to attend new challenges. There is a data collection respecting the 500 biggest private companies in sales established in Brazil, according to the 1998 ranking designed by EXAME, a Brazilian Business Magazine, attesting that over a third of the companies which responded to the research actually use the marketing audit reports to review their formal strategic planning. What is proposed then is that the organizations adopt marketing audit techniques as a safer way to analyze the parameters and goals of market actions, in order to make possible a performance evaluation, promoting an exam of the current scenarios and finally guiding future strategic actions. Keywords: marketing audit, strategic planning, information systems. Introdução A disseminação da política de globalização das economias tem provocado um acirramento na disputa entre as organizações pela conquista de mercados. Nestas circunstâncias, as organizações deparam-se com situações inesperadas que afetam o cumprimento de suas metas, o que lhes exige constantes mudanças nas decisões estratégicas para que possam sobreviver.

2 Estas observações podem ser constatadas no relatório da pesquisa divulgada na Internet Effects of global economic conditions on domestic (U.S.) operations (AMAI, 1998), de 4 de novembro de 1998, realizada pela AMAI American Management Association International. De acordo com a pesquisa realizada com companhias norte-americanas para a conferência, como resultado direto dos eventos econômicos da globalização, 9% delas já eliminaram postos de trabalho, e outras, representando 8% do total, prevêem demissões em breve. Entre outras análises, o relatório demonstra que 51% das empresas pesquisadas reagiram aos acontecimentos marcados pela globalização, sendo que 27% revisaram seus planos para o exercício de 1998, tendo este índice aumentado para 32% em relação a 1999; 19% revisaram ou alteraram os compromissos de compras com seus fornecedores; 22% alteraram suas previsões econômicas; 23% retardaram novos investimentos; 5% planejam vender ações ou tomar empréstimos; 31% experimentam uma demanda internacional decrescente; 20% informaram que a demanda interna baixou; 16% baixaram seus preços, enquanto 18% sofreram elevação de custos das negociações globalizadas. Neste contexto, torna-se relevante a observação dos conceitos relativos à monitoração das mutações que ocorrem no mercado, como as técnicas empregadas em uma auditoria de marketing, pois segundo esclarece Cobra (1991:745) as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios obrigam permanentemente as organizações a promoverem reavaliações de seus direcionamentos, onde a auditoria de marketing se apresenta como um instrumento voltado para a detecção de falhas dentro de um ambiente turbulento e com recursos cada vez mais escassos. Assim, tornou-se o propósito principal deste trabalho observar se as 500 maiores organizações em faturamento estabelecidas no Brasil, segundo a revista EXAME (1998), adotam procedimentos de auditoria de marketing, e também constatar se as informações obtidas por meio de tais procedimentos são utilizadas para o redirecionamento estratégico destas. Também foi de interesse deste estudo observar se as empresas que declaram adotar a auditoria de marketing não o fazem de forma parcial, isto é, auditando apenas as transações relacionadas à área de vendas, sem abranger, portanto, outras áreas de relevância para o cumprimento dos objetivos da organização, tais como política, tecnologia e cultura. Revisão Bibliográfica Basicamente três temas deram a sustentação para a presente pesquisa, que são auditoria de marketing, planejamento estratégico e sistemas de informação. Uma breve abordagem relativa a cada um dos temas é apresentada a seguir. A Auditoria de Marketing Kotler & Armstrong (1998:39), definem a auditoria de marketing como uma importante ferramenta de controle estratégico, pois ela é (...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades. Enis (1983:400-2) observa

3 que a avaliação sistemática de qualquer atividade deve medir seu grau de eficácia, ou seja, sempre se deve questionar se a realização de uma determinada tarefa pode ser melhor e menos dispendiosa. Segundo o mesmo autor, quatro tipos de pessoas ou equipes poderiam conduzir a auditoria de marketing : 1.º) O próprio executivo da área poderia executar esse trabalho, com o risco, entretanto, de em sua auto-auditoria, suprimir informação a ele desfavorável e com o ônus de que ele tenha todo seu tempo ocupado com esta tarefa; 2.º) Uma força-tarefa do pessoal de outros departamentos seria uma segunda opção, mas Enis observa que, além de se afastarem de suas outras responsabilidades, os convocados também perderiam em objetividade, dado o relacionamento pessoal dos envolvidos; 3.º) O terceiro tipo de auditores poderia constituir-se de uma assessoria interna trabalhando em tempo integral, desvinculada do departamento de marketing, para garantir sua independência. Com o tempo, este grupo poderia formar uma equipe de especialistas, embora eventualmente cara e também prejudicada pelos relacionamentos pessoais. 4.º) O quarto tipo seria um consultor externo com ampla experiência, poder-se-ia ganhar objetividade e produtividade, mas ele seria oneroso para a empresa e esta relutaria, naturalmente, em fornecer-lhe informações confidenciais, embora necessárias, para que ele realizasse uma perfeita auditoria. Entre autores pesquisados, como Naylor & Wood (1978), McDonald (1982), Wilson (1982), Cobra (1991), Kotler & Armstrong (1998) e Kotler (1999) e fonte consultada em junho de 1998 na Internet (Interced, s.d.), não é observada a adoção de um padrão metodológico destinado à aplicação dos procedimentos de uma auditoria de marketing. O que se constata é a predominante utilização de questionários estruturados de diferentes e várias formas, visando abranger as diversas áreas e funções da organização. O encaminhamento dos relatórios de auditoria à pessoa com poder decisório na organização, é de relevante importância na condução de um programa de auditoria de marketing. Discorrendo sobre o assunto, Naylor & Wood (1978) esclarecem que é uma coisa escrever um relatório e outra bem diferente é assegurar-se de que seja implementado. A chave para isto está na maneira com que o documento é lidado quando pronto. A menos que o auditor tenha linha de autoridade direta sobre o departamento de marketing, seria inadequado apresentar seu relatório a esse pessoal e esperar que eles o sigam. O Planejamento Estratégico Muitas definições sobre o que é planejamento têm sido publicadas, porém, uma importante e esclarecedora explicação do que é planejamento no ambiente organizacional é apresentada por Drucker (1975) da seguinte maneira: É o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco) no presente de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram essas decisões; é medir os resultados

4 dessas decisões contra as expectativas através de uma retroalimentação sistemática e organizada. (Drucker, 1975:136). Segundo Ansoff & McDonnell (1993:49), durante o século XX, a turbulência crescente do ambiente tem levado as empresas a inventar sistemas progressivamente mais complexos e refinados. Dois tipos diferentes de sistemas têm surgido, no primeiro estão os sistemas de posicionamento que compreendem o planejamento de longo prazo, o planejamento estratégico e a Administração da postura estratégica, já no segundo tipo estão os sistemas em tempo real que compreendem a administração de questões com sinais de alta freqüência, a administração de questões com sinais de baixa freqüência e a administração de surpresas estratégicas. Os sistemas de posicionamento caracterizam-se por orientarem o esforço da empresa no ambiente, enquanto os sistemas em tempo real têm a finalidade de reagir às modificações ambientais rápidas e imprevistas, uma de cada vez. Cabe à organização combinar os sistemas segundo as características do ambiente onde atua ou deseja ingressar. Na etapa inicial do planejamento estratégico, realiza-se uma análise das perspectivas da empresa, com o qual se identificam tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas. Assim, não se fica à espera de que o futuro represente um progresso em relação ao passado. Na Segunda etapa do planejamento estratégico, ainda segundo Ansoff & McDonnell (1993:38), faz-se uma análise de competitividade, que identifica a melhoria de desempenho que a empresa poderia conseguir com o aperfeiçoamento das estratégias de competição em suas áreas de negócio. A terceira fase é um processo chamado análise estratégica de carteira, que se refere à comparação das perspectivas da empresa nas diversas áreas de negócio. Aqui, se fixam prioridades e alocam-se recursos estratégicos futuros a estas áreas. Nos passos seguintes analisa-se o potencial corrente do mercado. Se este for aceito como meta, passa-se à elaboração de programas e orçamentos para fins de implantação. Com o aumento da turbulência ambiental, as empresas começaram a usar sistemas em tempo real, ou a administração de questões estratégicas. Introduz-se um monitoramento contínuo das tendências ambientais nas áreas empresarial, tecnológica, econômica, social e política. O impacto e a velocidade das tendências são estimados e apresentados como questões estratégicas fundamentais à alta administração em reuniões freqüentes e sempre que se identifica uma nova ameaça ou oportunidade. Juntamente com o departamento de planejamento, a alta administração classifica as questões em quatro categorias: 1) de grande urgência e efeito importante, que requerem atenção imediata; 2) de urgência moderada e efeito importante, que podem ser enfrentadas no ciclo de planejamento seguinte; 3) não urgentes, mas de efeito importante, que

5 requerem acompanhamento contínuo; 4) de alarmes falsos, que podem passar a ser ignoradas. O Redirecionamento do Planejamento Estratégico Para Leitão (1995:111), os sistemas de informações estratégicas têm obtido um rápido crescimento com os recursos da informática. Porém, os sistemas utilizados pelas organizações são anteriores à gestão estratégica e mais direcionados a informações relativas aos dados de produção, como volume e custos, assim como a informações relativas a novos investimentos. Para Certo & Peter (1993:372), a missão organizacional e a declaração de objetivos fornecem uma estrutura e direção para apontar os objetivos e estratégias de marketing, sendo que, o desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração estratégica, como planejamento, análise, implementação e controle. Concluem que, embora não exista clara distinção entre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o marketing centra-se no conhecimento, ajustando e influenciando os consumidores para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. O Redirecionamento Estratégico pela Auditoria de Marketing Para Certo & Peter (1993:411-12), o processo de controle da estratégia de marketing envolve três etapas: 1) medir os resultados da estratégia implantada; 2) comparar os resultados com objetivos da estratégia; 3) determinar se a estratégia está alcançando os objetivos. Após a constatação de que os objetivos foram alcançados, deve-se observar se alguma mudança na estratégia traria melhorias. Quando os objetivos não forem alcançados, recomendam uma análise para decidir se eles são irreais. No caso de ineficácia desta análise, uma nova estratégia deve ser desenvolvida. Kotler & Armstrong (1998), tratando do controle estratégico, que implica na avaliação dos resultados das estratégias e dos planos de marketing e no desenvolvimento de ação corretiva para assegurar que os objetivos sejam alcançados, definem o processo como segue: Uma importante ferramenta para esse controle estratégico é a auditoria de marketing, um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades. (Kotler & Armstrong, 1998:39). Segundo Cobra (1991:747), o critério de aplicação da auditoria de marketing está mais ligado ao momento de mercado ou ao desafio que o marketing enfrenta, especialmente quando a concorrência ou as mudanças no padrão de consumo revelam fraquezas não percebidas anteriormente e exigem um redirecionamento da

6 ação. Nestes momentos, o conceito de avaliação e controle exercidos pela auditoria ganha importância, e a percepção disto é o que determina a necessidade da auditoria independente do porte econômico ou tamanho físico da organização. Chama atenção para quatro processos básicos no sistema de controle, que garantem sua avaliação: 1) alvos quantificáveis devem ser estabelecidos como parâmetros; 2) todo desempenho deve ser medido com o confronto entre o resultado obtido e o parâmetro fixado. 3) um aspecto a ser freqüentemente analisado é justamente o motivo pelo qual o desempenho é ou não satisfatório; 4) o quarto aspecto ressalta a importância de implementar-se uma linha de ação corretiva a partir da análise dos resultados alcançados. Sistemas de Informação Para Ackoff (1975:78-9), o controle do planejamento, as decisões e os Sistemas de Informações Administrativas SIA estão inter-relacionados, e são subsistemas de um sistema administrativo. Cabe ao SIA fornecer informações relevantes à tomada de decisão. Segundo Manãs (1999:64), as informações podem ser de natureza operacional ou administrativa. As informações operacionais são as procedentes das operações correntes ou das atividades diárias. As informações administrativas são as provenientes do controle das operações; são as que permitem a tomada de decisões. Para Laudon & Laudon (1999:348), os sistemas de suporte gerencial são classificados em três tipos: 1) Sistemas de Informações Gerenciais SIG, que oferecem relatórios consolidados de rotinas sobre o desempenho da empresa; 2) Sistemas de suporte a decisão SSD, que fornecem dados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados; e, 3) Sistemas de Suporte Executivo SSE, que geralmente fornecem suporte à função de planejamento estratégico de longo prazo de uma empresa. Explicando esta classificação, mencionam que os sistemas SIG e SSD atendem os gerentes de níveis médios e inferiores, enquanto os sistemas SSE atendem o nível da alta administração ou nível executivo da organização. Estes sistemas, SIG, SSD e SSE recebem outras nomenclaturas por vários autores. Assim far-se-á menção a estas siglas quando ocorrerem tais citações. Desta forma, os sistemas chamados de Sistemas de Suporte Executivo SSE, também são chamados de EIS Executive Information Systems, conforme citações a seguir. Segundo Kotler (1998:111), o Sistema de Informações de Marketing - SIM, "consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em marketing". Prosseguindo na explicação desse modelo, Kotler (1998:111) menciona que o SIM deve avaliar, desenvolver e distribuir no momento adequado as informações que o administrador necessita. Essas informações são desenvolvidas através de registros internos das empresas, atividades de

7 inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às decisões. Para atender às necessidades de informações estratégicas informatizadas, segundo estudos de Turban & Schaeffer, citados por Sprague & Watson (1991:345-6), foi cunhado no MIT Massachusetts Institute of Technologies, no final da década de 1970, o termo Executive Information Systems EIS, também chamado de sistemas de suporte para executivos, conceito que espalhou-se rapidamente por diversas empresas de grande porte. Um estudo elaborado no Centro de Pesquisas do MIT sobre Sistemas de Informação mostrou que, no final da década de 80, um terço das grandes empresas americanas dos EUA possuía ou estava desenvolvendo algum tipo de EIS. Outro estudo indicou que 50% dos EIS eram utilizados diretamente por executivos de alto nível. A Metodologia da Pesquisa Como descrito anteriormente, o propósito principal deste trabalho foi o de observar se as 500 maiores organizações em faturamento estabelecidas no Brasil, segundo a revista EXAME (1998), adotam procedimentos de auditoria de marketing, e também constatar se as informações obtidas por meio de tais procedimentos são utilizadas para o redirecionamento estratégico destas. Também foi de interesse deste estudo observar se as empresas que declaram adotar a auditoria de marketing não o fazem de forma parcial, isto é, auditando apenas as transações relacionadas à área de vendas, sem abranger, portanto, outras áreas de relevância para o cumprimento dos objetivos da organização, tais como política, tecnologia e cultura. Para atingir os objetivos do estudo, foi adotado o modelo de pesquisa descritiva, porque visa descrever as formas pelas quais são estruturadas e utilizadas as técnicas de auditoria de marketing (variável Independente) e seus reflexos no redirecionamento do planejamento estratégico (variável dependente) dentro das organizações. Adotou-se como instrumento de coleta de dados um questionário estruturado em duas partes. A primeira (Quadro 1), estruturada com questões relativas aos aspectos gerais da organização, e a segunda parte (Tabela 1), constituída por uma lista de procedimentos de auditoria de marketing, que são assinalados quando adotados pela organização pesquisada. Classificam-se como sujeitos do presente estudo os executivos responsáveis pelas decisões de nível estratégico nas organizações, sendo escolhido para o envio do questionário desta pesquisa, o ocupante do principal cargo executivo. Para efeito da apuração da quantidade de organizações que declararam haver redirecionado o seu planejamento estratégico em função da auditoria de marketing no item I do quadro 1, somente foram computados os questionários que também informaram possuir planejamento estratégico formal no item B do quadro 1,

8 pois seria considerada subjetiva a hipótese de um planejamento estratégico não formalizado ser redirecionado, sendo mantidos os questionários que satisfaçam a estas condições para efeito das demais análises. Para auxiliar na tabulação, apresentação e análise dos resultados da pesquisa, desenvolveu-se um programa de totalização das incidências por combinação das respostas, aplicado à primeira parte do questionário que trata dos aspectos gerais da organização, apresentado no quadro 1. Resultados Assim, das 500 maiores empresas segundo a revista EXAME (1998), responderam aos questionários da pesquisa 110 empresas. Em função da constatação de inconsistências de informações em alguns questionários, apenas 105 foram considerados válidos. Deste total de 105 organizações, 100 declararam possuir planejamento estratégico (questão A do Quadro 1), sendo que 88% destas 100 organizações elaboram planejamentos formais, isto é, documentados (questão B). As questões C e D foram inseridas no questionário com o propósito de enfatizar a maior abrangência dos conceitos relativos às questões A e B. Quanto a questão E, 55 organizações responderam afirmativamente à questão. Constata-se que 47 dessas 55 organizações também adotam o planejamento estratégico formal, abordado na questão B. Das 88 organizações com planejamento estratégico formal, que são a base para observar-se a ocorrência do redirecionamento do planejamento estratégico, 47 declararam adotar a auditoria de marketing segundo as definições de Kotler & Armstrong. Dessas 47 organizações, 43 declararam ter redirecionado o planejamento estratégico em função dos relatórios ou das recomendações sugeridas pela auditoria de marketing (questão I). Um fato relevante observado, é que, 91,49% das organizações que adotam os procedimentos de uma auditoria de marketing, redirecionaram o seu planejamento estratégico formal por meio desta técnica. ASPECTOS GERAIS A A organização possui um planejamento estratégico? B O planejamento estratégico é formal (documentado)? C A organização possui um plano de marketing em andamento? D O plano de marketing é formal (documentado)? E A organização aplica os conceitos de Auditoria de Marketing, definida da seguinte forma : (...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e atividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades (Kotler e Armstrong)?. F A auditoria de marketing é realizada por pessoal interno? G A auditoria de marketing e realizada por pessoal externo? H Os relatórios da auditoria de marketing são encaminhados aos executivos

9 I responsáveis pelas decisões estratégicas? O planejamento estratégico da organização foi revisto em função dos relatórios ou das recomendações sugeridas pela auditoria de marketing? Quadro 1 Questões relativas aos aspectos gerais da organização Das 47 organizações que adotam a auditoria de marketing e planejamento estratégico formal, 11 delas, contrataram estes serviços de pessoal externo (questão G). Já os serviços do pessoal de auditoria interno (questão F), são contratados por 43 organizações, ou seja, 91,49% das 47 que adotam a auditoria de marketing e planejamento estratégico formal. Algumas empresas, portanto, utilizam tanto profissionais de sua estrutura como auditores externos. Cruzando os dados dos questionários, com dados secundários sobre a origem do capital acionário das empresas, elabora-se uma análise sobre os índices de adoção dos procedimentos de auditoria de marketing, segmentando-os pelos países que exercem o controle acionário das organizações. Pode-se observar que 41,79% das organizações brasileiras adotam a auditoria de marketing, porém este índice é inferior a media verificada de 52,38% das organizações pesquisadas, em razão dos índices de adoção das empresas americanas e inglesas constantes da amostra. Outra análise ora apresentada é a totalização dos questionários por área auditada, aplicada às 55 organizações que declararam adotar os conceitos auditoria de marketing segundo Kotler & Armstrong. A Tabela 1 apresenta os índices de utilização das técnicas de auditoria de marketing em cada uma das possíveis áreas auditadas, resultante da segunda parte do questionário de pesquisa. É também de relevante importância observar se a eficiência no desempenho das vendas das organizações pode estar aliada à auditoria de marketing. Para tal tarefa, tomou-se como base de cálculo os índices de crescimento das vendas no exercício base de 1997, comparado com o exercício base de 1996, publicados na revista EXAME (1998) das 105 empresas participantes da pesquisa. Entretanto, em função da falta de alguns dados para esta análise, tornou-se necessária a exclusão de oito organizações do total de 105. A partir da somatória dos índices de crescimento ou decrescimento no faturamento de cada empresa, foram obtidas as médias de dois grupos: das 53 organizações que adotam a auditoria de marketing; e, das 44 que não a adotam, sendo ao final comparadas as duas médias. Portanto, para esta análise, são consideradas 97 organizações. Assim, para as empresas que adotam os procedimentos de auditoria de marketing, obteve-se uma média de 17,43% no incremento das vendas de 1997 em relação a Já, para as empresas que não adotam os procedimentos, obteve-se uma

10 média de 11,45% de incremento nas vendas. Desta forma, observa-se uma vantagem de 5,98% no incremento médio do faturamento das organizações que auditam o marketing. 1 % AUDITORIA DO AMBIENTE DE MARKETING (*) ,3 ECONÔMICO DEMOGRÁFICO Previsões de inflação, materiais, mão de obra, crédito, crescimento populacional, distribuição etária, distribuição geográfica ,4 TECNOLÓGICO Mudanças tecnológicas nos produtos / produção ,7 POLÍTICO / LEGAL Leis e iniciativas do governo que podem afetar os negócios ,9 SÓCIO / CULTURAL Atitudes, mudanças de estilo e valores dos consumidores ,9 MERCADO Tamanho, crescimento, distribuição geográfica, lucros ,0 CLIENTES Prestígio, qualidade, preço ,0 CONCORRENTES Estratégias, pontos fortes e fracos ,3 DISTRIBUIDOR/REVENDEDOR Canais de distribuição ,4 FORNECEDORES Disponibilidade do principais insumos ,2 ATIVIDADES DE APOIO Logística, agências de publicidade etc... 2 AUDITORIA DAS ESTRATÉGIAS DO MARKETING ,7 OBJETIVOS DO MARKETING Planos, diretrizes e desempenho ,6 ESTRATÉGIAS Alocação correta de recursos 3 AUDITORIA DA ORGANIZAÇÃO DO MARKETING ,8 ESTRUTURA FORMAL Autoridade e responsabilidade dos executivos de marketing ,0 EFICIÊNCIA FUNCIONAL Relacionamentos com a área de produtos ,6 EFICIÊNCIA DAS INTERFACES Relacionamentos com demais departamentos 4 AUDITORIA DOS SISTEMAS DE MARKETING ,1 INFORMAÇÃO DO MARKETING Pesquisas, tempo de geração das informações ,9 PLANEJAMENTO DO MARKETING Metas, Previsões de vendas e potencial de mercado ,5 CONTROLE DO MARKETING Controles periódicos de custos/lucros por regiões ,7 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Capacitação, pesquisas e testes de novos produtos 5 AUDITORIA DA PRODUTIVIDADE DO MARKETING ,1 ANÁLISE DOS LUCROS Rentabilidade por mercados, regiões e canais de distribuição ,7 ANÁLISE DE CUSTOS Custos excessivos do marketing 6 AUDITORIA DAS FUNÇÕES DO MARKETING ,0 PRODUTOS Objetivos por linha de produtos, lançamentos/descontinuidade ,3 PREÇO Critérios de custos, demanda e competitividade ,6 DISTRIBUIÇÃO / FORÇA DE VENDAS Objetivos, estratégias, atribuição de cotas etc... 7 AUDITORIA DO PERFIL PESSOAL/PROFISSIONAL DO MARKETING ,9 ESTILO GERAL Critérios para tomadas de decisões ,4 RELAÇÕES Profissionais interpessoais, sugestões, críticas, individualismo ,1 CLIMA / DEMOGRAFIA INTERNA Satisfação e valorização profissional ,9 ESTILO DE AÇÃO DO MARKETING Arrojado, inovador, demonstração de resultados etc ,3 ÁREAS CRÍTICAS Barreiras, defeitos e problemas na área de marketing

11 Tabela 1 Análise das áreas auditadas pelas organizações (*) do total de 55 empresas Prosseguindo neste tipo análise, compararam-se da mesma forma o desempenho dessas organizações no ano base de 1998, tomando-se como base as informações publicadas na revista EXAME (1999). Tornou-se necessária a exclusão de mais 19 organizações da base de pesquisa, pois estas já não figuravam no rol das 500 maiores no ano base de A saída dessas organizações do ranking, não se deve necessariamente ao desempenho das vendas, pois segundo a revista EXAME (1999:67), 94 empresas listadas no rol de 1998 não faziam parte das 500 maiores em 1997, citando as privatizações como principal responsável para estas alterações. Desta forma, para a análise relativa ao exercício base de 1998, são consideradas 78 organizações, sendo que 43 destas adotam os procedimentos de auditoria de marketing. Para as empresas que adotam os procedimentos de auditoria de marketing, obteve-se uma média de 4,87% de incremento nas vendas de 1998 em

12 relação a Todavia, para as empresas que não adotam os procedimentos, obteve-se uma média de 0,85% de involução nas vendas. Observa-se uma vantagem de 5,72% no incremento médio do faturamento das organizações que implementam uma auditoria de marketing. Para os exercícios de 1997 e 1998 ora analisados, notase a tendência de uma vantagem média para as organizações que adotam os procedimentos de auditoria de marketing. Considerações finais e sugestões para estudos futuros O resultado apreciado na pesquisa demonstrou na compilação dos dados coletados a comprovação de que mais da metade das organizações participantes utilizam procedimentos de auditoria de marketing. Mais de quarenta por cento das empresas respondentes utilizam técnicas de auditoria de marketing para o redirecionamento do planejamento estratégico. A auditoria de marketing é um instrumento eficaz para o redirecionamento estratégico, pois, 91,49% das organizações respondentes que a adotaram, redirecionaram o seu planejamento estratégico. Apenas 42% das brasileiras adotam as técnicas da auditoria de marketing, ficando abaixo da média geral de todas as organizações, que é de 52% de adoção. Nota-se uma tendência das empresas em aplicarem apenas alguns procedimentos da auditoria de marketing, não observando o conceito mais abrangente de Kotler & Armstrong (1998), citados no questionário da pesquisa. Analisando-se o referencial bibliográfico, constata-se que os questionários de auditoria abrangem todas as áreas de interesse do marketing, todavia, verificaram-se variações expressivas entre os índices de aplicação da auditoria entre estas áreas. Constatou-se que algumas áreas, como OBJETIVOS DO MARKETING, são auditadas por quase todas as empresas, entretanto, outras como RELAÇÕES (Profissionais interpessoais etc) do pessoal de marketing são auditadas por menos da metade das organizações. Observa-se a predominância da não utilização dos serviços de uma auditoria contratada externamente, fato que sugere uma tendência das organizações terem suas avaliações de auditoria comprometidas em função da dependência hierárquica dos auditores. Conclui-se também, por meio de uma análise relativa à eficiência das técnicas de auditoria de marketing, que nos exercícios base de 1997 e 1998, em média, houve vantagens em torno de 6% no incremento do faturamento a favor das organizações que adotam os procedimentos de auditoria de marketing. A Tecnologia da Informação que tem passado por admirável evolução transformadora da forma de se realizar negócios, reduzindo as dimensões espaço e tempo, disponibilizando alternativas de softwareconhecidos como EIS Executíve lnformatíon Systems, os quais dispõem de características facilitadoras para a difusão de informações aos gestores. Utilizando estas tecnologias, um novo estudo poderá permitir

13 a visualização das áreas de interesse da auditoria de marketing dentro da organização, pois, partindo-se de uma macroabordagem, aprofundar-se-ia ou não a níveis mais detalhados das atividades relacionadas ao marketing. Bibliografia ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, AMAI - AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION INTERNATIONAL. Effects of global economic conditions on domestic (U.S.) operations. San Francisco: Pesquisa disponível na Internet : htpp:// [10 jun. 1999] ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky. São Paulo: Atlas, CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. Tradução de Flavio Deni Steffen. São Paulo: Makron Books, COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração estratégica do mercado. São Paulo: Atlas, DRUCKER, P. F. Administração: tarefas, responsabilidades, práticas. São Paulo: Pioneira, ENIS, B. M. Princípios de marketing. Tradução de Auriphebo Berrance Simões. São Paulo: Atlas, EXAME. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho p. (Edição Especial).. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho p. (Edição Especial). INTERCED. Auditoria de marketing. Disponível em htpp:// Acesso em: 30 jun KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, Marketing para o século XX1: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, KOTTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice- Hall, 1998 LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, LEITÃO, D. M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. Rio de Janeiro: SENAI/DN - Petrobrás, MANÃS, A.V. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Érica, MAUTZ, R. K. Princípios de auditoria. Tradução e adaptação técnica de Hilário Franco. São Paulo: Atlas, McDONALD, C. R. The marketing audit workbook: englewood cliffs. New Jersey: Prentice-Hall Company, NAYLOR, J.; WOOD, A. Pratical marketing audits. Londres: Associated Business Programmes, 1978.

14 SPRAGUE, R. H. Jr.; WATSON, H. J. Sistema de apoio à decisão: colocando a teoria em prática. Rio de Janeiro: Campus, TURBAN, E.; SCHAEFFER, D. M. Artigo: Uma comparação entre sistema de informação para executivos - D.S.S. e sistemas de informação gerencial. [ s.l.]: [s.n.], [19--]. WILSON, A. Aubrey Wilson s marketing audit check lists. Maidenhead: McGRAW- Hill, [1] Professor Coordenador do Curso de Administração com habilitação em Marketing da Faculdade Estácio de Sá de Ourinhos; Doutorando em Engenharia de Sistemas Eletrônicos pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo; Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie; Especialista em Auditoria e Análise de Sistemas pela Universidade Paulista. - jubran@faeso.edu.br.