Da Mudança de Postura e Atitude

Transcrição

1 RH Estratégico Da Mudança de Postura e Atitude à Metodologia de Planejamento Estratégico de RH Conferencista Fernando Luzio fernando@luzionet.com.br São Paulo, 6 de março de 2007

2 Por que o RH é Estratégico?

3 Todas as Organizações precisam de Estratégia! A dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e interno das empresas vem crescendo a passos largos... Nível de Complexidade Capacidade Gerencial / Executiva Gap 0 Gap 1 Complexidade Externa e Interna T 0 T 1 Tempo

4 Espelho da Complexidade A Era das Vantagens Temporárias Uma vantagem competitiva hoje pode significar absolutamente nada no mercado de amanhã O sucesso e as soluções do passado não garantem mais o sucesso no futuro... Portanto, o mais importante é possuir a habilidade de gerar novas vantagens competitivas constantemente Muitas empresas são extintas por deficiências de aprendizado: de alguma forma não conseguiram se adaptar ao ambiente em transformações e evoluir...

5 O Desafio da Prosperidade O novo conceito de Valor na Era das Vantagens Temporárias O valor de uma empresa está na sua capacidade de prosperar: escolhas que assegurem o desempenho presente e preparem a empresa para um futuro que não pode ser previsto

6 A Sabedoria da Competição no Mundo Contemporâneo Na competição não existem condições que permaneçam constantes Adaptado de Sun Tsu

7 O Desafio da Prosperidade Exigência de Aprendizado Constante Insanidade é fazer as mesmas coisas, do mesmo modo e esperar resultados diferentes

8 Visão Estratégica: Nova Competência Essencial do(a) Líder

9 Visão Estratégica: Nova Competência Essencial do(a) Líder

10 Visão Estratégica: Nova Competência Essencial do(a) Líder Toda a Organização está sendo chamada para Pensar Estrategicamente...

11 O que ée Estratégia?

12 O que é Estratégia? ONDE?

13 O que é Estratégia? O QUE? COMO?

14 O que é Estratégia? Conceito Simples e Intuitivo Quais são os principais objetivos da Organização? ONDE? Quais são os caminhos que a Organização deverá trilhar para alcançá-los? O QUE? COMO? Estratégia é um Conjunto Integrado de Escolhas (e Não-Escolhas ), bem definidas e implantadas

15 A Estratégia descreve como a Organização gera valor... Resultados Financeiros e Missão Valor para o Cliente Et Estratégia téi e Identidade da Marca

16 A Principal Escolha: o Elemento Central da Estratégia PROPOSIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE Determina o Posicionamento de Mercado da Organização O que a empresa quer ser para o Cliente: o que a empresa espera fazer para seus Clientes melhor ou diferente dos seus Concorrentes PROMESSA DE BENEFÍCIOS AO CLIENTE

17 Exemplo 1 BAIXO CUSTO TOTAL Promessa: Entregar uma combinação imbatível de Qualidade, d Preço e Facilidade d de Compra (Serviço)

18 Exemplo 2 LIDERANÇA DE PRODUTO Promessa: Desenvolver continuamente Produtos que ofereçam um Desempenho Superior para os Clientes

19 Exemplo 3 MELHOR SOLUÇÃO TOTAL Promessa: Construir fortes conexões com os Clientes, fornecendo um conjunto completo e integrado de Produtos e Serviços (Soluções Completas) que necessitam

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21 Exemplo 4 Focando-se no Público Adulto não no Infantil como fazem os Circos Convencionais e incorporando características de Shows de Rock, Ópera, Ballet e Teatro, o Cirque du Soleil encontrou um caminho de Inovação e Diferenciação... Cirque du Soleil Circo Tradicional 5,0 4,0 3,0 INOVAÇÃO DE VALOR 2,0 1,0 0,0

22 O Sucesso da Estratégia está na Execução A essência da Estratégia está nas atividades: realizar atividades de forma diferente ou executar atividades diferentes dos concorrentes Michael Porter

23 A Estratégia descreve como a Organização gera valor... Resultados Financeiros e Missão Valor para o Cliente Et Estratégia téi e Identidade da Marca Processos Estratégicos Excelência e Brand Experience Pessoas, Cultura e Tecnologia Sustentação da Estratégia

24 Estratégia Baixo Custo Total EXCELÊNCIA OPERACIONAL CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA Em geral não são inovadores em Produtos ou Serviços, e nem focados em desenvolver Relações one-to-one com seus Clientes Foco em Processos: garantir a entrega ao menor custo e com rapidez. Por isso as Operações são Padronizadas, simplificadas, muito bem controladas e planejadas de forma centralizada, com relevância em Redesenho de Processos e Melhoria Contínua Cultura Organizacional: i trabalho de Equipe disciplinado, foco em Processos, abomina o desperdício e premia pela eficiência BEST BUY Fator Crítico de Sucesso: Escala REGRA DE OURO: A Variedade Mata a Eficiência

25 Estratégia Melhor Produto MELHOR PRODUTO CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA Constantemente prover o mercado com produtos de ponta ou novas aplicações úteis de produtos ou serviços existentes Meta: ter os produtos mais desejados. Foco: Tecnologia de Produto e P&D Meio: novas criações sempre e comercializálas rapidamente. Para isso, os Processos e a Gestão são desenhados para proporcionar velocidade d Não hesitam em abandonar produtos ultrapassados Cultura Organizacional: criatividade, focada em resultados e não punição pela experimentação MELHOR PRODUTO Fator Crítico de Sucesso: Agilidade REGRA DE OURO: Canibalize Sucessos com Inovações

26 Estratégia 3 Melhor Solução Total INTIMIDADE E RESPOSTA AO CLIENTE CENTRO DE GRAVIDADE DA EMPRESA Principal Ativo: a Lealdade dos Clientes, Cultivando Relacionamentos, e não visando Transações Modelo do Negócio: Processo Chave de P&D de Soluções; Gestão de Resultados, do Relacionamento com Clientes e da Customização do Serviço Cultura Organizacional: delegação de poder / autonomia decisória para os Colaboradores da Linha de Frente; superar as expectativas dos Clientes, focando relações de longo-prazo MELHOR SOLUÇÃO TOTAL Fator Crítico de Sucesso: Contorno REGRA DE OURO: Resolver o problema mais abrangente do Cliente

27 O Mapa Estratégico ilustra a Estratégia e a Lógica da Cadeia de Valor... Resultados Financeiros e Missão Valor para o Cliente Et Estratégia téi e Identidade da Marca Processos Estratégicos Excelência e Brand Experience Pessoas, Cultura e Tecnologia Sustentação da Estratégia

28 Ser a empresa aérea de menor custo, menor tarifa e maior rentabilidade da América Latina, através da excelência operacional e de serviço ao cliente. Conquistaremos o sucesso trabalhando alinhados e comprometidos com os nossos valores de segurança, integridade absoluta e respeito pelo ser humano FINANCEIRA Para a Voebarato ter sucesso financeiro e gerar valor para os Acionistas, em quais objetivos deverá focar? F2. Manter os Custos mais Baixos do Setor Aéreo ESTRATÉGIA DE PRODUTIVIDADE F3. Maximizar a Utilização da Frota Homogênea F1. Aumentar o Valor da Empresa com Crescimento e Risco Controlados F4. Gerar Receitas pela Entrada em Novos Mercados ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO F5. Aumentar a Freqüência de Vôos com Ocupação Maximizada i nas Rotas Existentes CLIENTES/ MERCADO Como a Voebarato se tornará a melhor fornecedora para os seus Clientes? C1. Facilidade de Compra CLIENTES FIÉIS E SATISFEITOS COM A EXPERIÊNCIA DE COMPRA E VÔO C2. Tarifas C4. Serviço de C3. Vôos Mais Baixas Qualidade e Pontuais do Mercado Agradável C5. Aviões Modernos, Seguros e de Classe Única ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO E CRESCIMENTO C6. Rotas Disponíveis em Mercados Desabastecidos C7. Vôos Baratos em Grandes Centros Urbanos com Tarifas Médias Elevadas BAIXO CUSTO TOTAL EXCELÊNCIA OPERACIONAL GESTÃO DE RISCOS PROCESSOS INTERNOS Quais são os Processos Operacionais Estratégicos, os quais a Voebarato deverá se superar para satisfazer os Clientes e Acionistas? P1. Vender as Passagens via Telemarketing e Internet P2. Oferecer um Serviço de Bordo Simples e Barato P4. Manter Vigilância Constante dos Custos Operacionais P3. Garantir a Entrega das Bagagens Intactas no Destino Final P5. Realizar um P6. Minimizar o Check-In Rápido Tempo do Avião e Eficaz em Solo P7. Revisar e Desenvolver Continuamente os Processos P8. Assegurar a Manutenção Preventiva Eficaz das Aeronaves P9. Cooperar e Otimizar a Parceria com a Infraero P11. Manter Rigoroso Controle de Segurança das Aeronaves P10. Gerenciar com Eficácia os Riscos do Negócio APRENDIZADO& CRESCIMENTO Como a Voebarato sustentará sua habilidade de mudar e crescer continuamente para alcançar sua Missão? A1. Ter as Pessoas Certas, nos Lugares Certos CAPITAL ORGANIZACIONAL A2. Fortalecer a Cultura de Serviço com Alto Desempenho A3. Manter um Clima Positivo p/ a Produtividade id d e o Serviço Amigável A4. Formar Líderes Motivadores, Encorajadores e Eficientes A5. Capacitar e Alinhar o Pessoal de Terra e Vôo com a Estratégia CAPITAL HUMANO A6. Aprender Continuamente com a Opinião dos Passageiros A7. Implantar TI para Automatizar os Processos e a apoiar a Estratégia CAPITAL INFORMACIONAL

29 A Estratégia é uma Hipótese Que depende fundamentalmente de Pessoas para se garantir a entrega da Promessa... Visão Estratégica da Empresa VISÃO DE FUTURO & MISSÃO Financeira Descrevem o que a organização p g espera atingir: Retenção dos Clientes e, por conseguinte, Resultados Financeiros Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar valor para os Acionistas, em quais objetivos deverá focar? Cliente / Mercado Como a Empresa se tornará a melhor fornecedora para os seus Clientes? Descrevem como a Empresa atingirá seus objetivos de mercado e financeiros: como o Valor é criado Interna "Quais são os Processos de Negócios Estratégicos, os quais a Empresa deverá se superar para satisfazer os Clientes e Acionistas? Aprendizado e Crescimento Como a Empresa sustentará sua habilidade de mudar e crescer continuamente para alcançar sua Visão de Futuro?"

30 O Desafio de Aprendizado & Crescimento Quem Cria a Estratégia... É pior ter um funcionário que não conheça a estratégia do que um concorrente que a conheça E conhecer a estratégia não significa imitá-la e executála facilmente O Alinhamento Estratégico dos Colaboradores é fundamental para criar a Prontidão Estratégica Normalmente não é quem implementa a Estratégia... té QUEBRA DE PARADIGMA!

31 Fundamental Monitorar o Clima e a Prontidão Estratégica PRONTIDÃO ESTRATÉGICA DESENVOLVIMENTO PESSOAL Clima e Prontidão Estratégica té BEM ESTAR E REALIZAÇÃO NECESSIDADES BÁSICAS

32 Dimensões do Clima e da Prontidão Estratégica Metodologia Luzio Perspectivas Categorias de Análise Índice de Clima e Prontidão Estratégica Necessidades Básicas Respeito e Justiça Reconhecimento e Encorajamento Remuneração e Benefícios Saúde e Segurança Desenvolvimento Pessoal Liderança Comunicação Interna Aprendizagem e Capacitação Carreira e Crescimento Bem Estar e Realização Auto-Estima e Motivação no Trabalho Espírito e Trabalho de Equipe Qualidade do Ambiente de Trabalho Admiração e Orgulho Prontidão Estratégica Alinhamento Estratégico Prática dos Valores Sintonia com o Cliente Cultura da Qualidade e Processos

33 Valores da Organização Finalidade para a Gestão Estratégica Os Valores agregam Significado às Normas e Padrões de Comportamento da Empresa, e agem como o Lado Direito do Cérebro da Organização PROPÓSITO Lógica Racional e Comercial (Lado Esquerdo do Cérebro da Empresa) Estratégia Missão Valores Lógica Emocional e Moral (Lado Direito do Cérebro da Empresa) COMPORTAMENTOS

34 O RH está sendo obrigado a ser Estratégico Cultura, Clima e Pessoas como Fontes de Geração de Vantagens Competitivas Ativos Baseados no Conhecimento CAPITAL HUMANO, ORGANIZACIONAL E INFORMACIONAL ERA DAS VANTAGENS TEMPORÁRIAS GERENCIAR A MUDANÇA CONSTANTE E FACILITAR O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL EMPRESA FOCALIZADA NA ESTRATÉGIA Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente, mas sim o que consegue responder mais rapidamente à mudança Charles Darwin

35 O Planejamento Estratégico de RH

36 O Mapa Estratégico de Recursos Humanos Como o Mapa de RH se alinha com o Mapa Estratégico Corporativo MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO MAPA ESTRATÉGICO DE RH VISÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVA VISÃO DE RECURSOS HUMANOS Financeira Para a Empresa ter sucesso financeiro e gerar valor para os Acionistas, em quais objetivos deverá focar? Clientes (Desempenho Externo) Como a Empresa se tornará a melhor fornecedora para os seus Clientes? Como o RH da Empresa auxilia na Geração de Benefícios ao Cliente e Valor para a Companhia e os Acionistas? Geração de Valor (para a Empresa) Processos Internos (Desempenho Interno) Quais são os Processos de Negócios Estratégicos os quais a Empresa deverá se superar para satisfazer os Clientes e Acionistas? Aprendizado & Crescimento Como a Empresa sustentará sua habilidade de mudar e crescer continuamente para alcançar sua Viã Visão de Ft Futuro? Como o RH da Empresa se tornará o melhor Fornecedor Interno para atender às necessidades dos seus Clientes Internos? Clientes Internos (Desempenho na Empresa) Quais são os Processos Estratégicos de RH que devemos nos superar para satisfazer os Clientes Internos e apoiar a Estratégia da Empresa? Processos de RH (Desempenho Interno RH) Como o RH desenvolverá sua Equipe, sua Organização e seu Capital Informacional para garantir sua evolução e crescimento na Empresa? Aprendizado & Crescimento (Organização de RH)

37 Como Tratar a Execução do Mapa Estratégico? 1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: representam a estratégia e podem ser medidos 2. Para cada Objetivo, estabelecemos INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) e METAS 3. Criamos um ROAD MAP DE RH: ATIVIDADES E INTERVENÇÕES para cumprir os Objetivos ATIVIDADES = Ações de mais fácil implantação INTERVENÇÕES = Projetos chaves, o que chamamos de Fatores Críticos de Sucesso do Objetivo. Demandam um esforço de implantação maior e mais sofisticado

38 O que é uma Intervenção? Urgente e Crítico para se atingir um Objetivo Estratégico Desempenho Deverá quebrar Barreiras / Obstáculos INTERVENÇÃO Poderá inclusive Mudar Paradigmas na Empresa Ciclo de Vida Curto : máximo 1 ano BREAKTHROUGH AÇÕES ATIVIDADES MELHORIA CONTÍNUA Tempo

39 O Balanced Scorecard de Recursos Humanos Exemplo Mapa Estratégico de RH Objetivos Estratégicos Indicador(es) KPIs Metas Iniciativas Intervenções 2006 Assegurar o Clima Favorável e o Nosso Jeito de Ser em toda a Organização ICO Índice de Clima Organizacional e Prontidão Estratégica 7, , , Programa de Transformação da Liderança Cascading da Estratégia O Mapa Estratégico é a coluna mestra do Balanced Scorecard (e tão ou mais importante que o Quadro de Indicadores!)... Desafios prioritários que devem ser vencidos e são críticos para o sucesso do RH (e da Empresa...) Normalmente encontramos até 24 Objetivos nos Mapas Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do Objetivo Estratégico Normalmente encontramos entre 20 e 25 Indicadores (entre Outcomes e Drivers) nos Mapas Nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Recomenda-se definir Metas de Curto, Médio e Longo-Prazos (sendo este último ajustável ao longo do tempo) Planos de Ação Estratégicos: são Programas de Ações- Chaves críticas para se alcançar o Objetivo Estratégico No Brasil, foi apelidada de Fator Crítico de Sucesso. Nos EUA, de Iniciativa

40 Por que muitas Iniciativas ou Projetos de RH não dão certo? Fruto da experiência real das empresas... AÇÕES NECESSÁ ÁRIAS Construção do Plano de Ação da Intervenção sem Equipe Multidisciplinar dscp Método ineficaz utilizado na construção do Plano da Intervenção

41 Como Desenvolver a Iniciativa ou Projeto de RH? Passo 1 Detalhar o Escopo da It Intervenção Passo 2 Identificar os Fatores Críticos a Trabalhar na Execução Passo 3 Criar o Esqueleto do Plano : as Medidas Táticas Passo 4 Definir as Medidas Operacionais i Principais i i Passo 5 Completar o Plano de Ação OBJETIVO O que o RH espera gerar com a Intervenção. Identificar os fatores Criar um Roteiro de Definir as Medidas de Detalhar o Plano de internos e externos Batalhas a Vencer, Operacionalização Ação, a agenda de que deverão ser as Medidas Táticas das Táticas do Plano: gerenciamento da tratados na execução do Plano como vencer cada execução da uma das batalhas Intervenção DIAGRAMA DE ESCOPO (FT1) FATORES A TRABALHAR (FT2) ESTRUTURAÇÃO DO PLANO (FT5) ESTRUTURAÇÃO DO PLANO (FT5) PLANO DE AÇÃO (FT6) FERRAM MENTAS

42 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Visão Geral da Metodologia Mapa Estratégico Principais Estratégias do RH Direcionamento Estratégico de Recursos Humanos Demandas da Estratégia Corporativa para o RH Necessidades dos Clientes Internos Não Atendidas Oportunidades e Barreiras à Evolução do RH na Organização Visão/Missão, Papéis & Serviços Escopo do RH Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Intervenções e Ações Estratégicas Road Map RH Indicadores de Desempenho das Estratégias de RH Formação de Equipes de Implementação Gestão da Implementação via Balanced Scorecard de RH Pontos Fortes e Fracos do RH Desempenho Organizacional Elaboração dos Planos de Ação das Intervenções de RH

43 Mudança de Postura e Atitudes do RH

44 A Demanda por um RH Estratégico Gestão de Recursos Humanos na organização é Fator Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens competitivas constantemente O RH tornou-se uma Área Estratégica para as empresas contemporâneas Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e se comportar na organização O RH deve participar ativamente do Planejamento Estratégico da empresa em diversos momentos Mas para isso, precisa ser convidado Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de planejamento estratégico: o Profissional de RH precisa mudar de Postura

45 A Mudança de Postura Fundamental do RH Nunca mais diga Sobre a satisfação dos Clientes, você deve perguntar para o Marketing! E não para o RH! Aprenda a ouvir responsavelmente: ao ser convidado, sente-se e fique presente! Aprenda: esta conversa é para você sim! Cuidado para não ser super marketeiro e pecar no delivery : dissonância cognitiva é uma doença crônica em RH Monitorar a evolução das Estratégias / Desempenho do RH: implementar Indicadores de Desempenho. Faça endomarketing das entregas efetivas com indicadores, e não somente das atividades O ponto-de-partida partida da evolução para um RH Estratégico é compreender o que é estratégia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa

46 Tornando-se um RH Estratégico Dicas Finais Saber Pensar Estrategicamente : auto-desenvolvimento Provocar discussões estratégicas com as diversas áreas da empresa Acompanhar a evolução competitiva da empresa: competências críticas para o negócio, atração, retenção e desenvolvimento humano Criar e Revisar Mensalmente o andamento dos Planos de Ação de RH: evite o Efeito Iceberg Monitorar o Clima Organizacional com Visão Estratégica Terceirizar para se liberar, mas supervisionar e coordenar Realizar Pesquisas de Satisfação dos Clientes Internos periodicamente