Vídeo 24/9/2012. Curso: Logística. Organizar Processos. Organizações e métodos Processos e planejamento de benchmarking. Profa. Ms.

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1 Curso: Logística Profa. Ms. Edilene Garcia Organizações e métodos Processos e planejamento de benchmarking Vídeo O desorganizado. Duração: PMoINjIgE3o&feature=related Organizar Processos Processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Input. Processamento. Output. pelletslar.com 1

2 Organizações, Sistemas e Métodos - OSM É uma área da administração que se preocupa com o estudo de formas para melhorar o funcionamento das organizações (processos) e gerar melhores resultados. Importância da OSM Esse estudo é importante para a gestão, pois possibilita o encontro de caminhos para a solução de problemas que emperram o bom andamento das tarefas no ambiente organizacional. fantasticos4e1.blogspot.com Objetivos da OSM Pensar e implantar processos e métodos de trabalho mais eficazes. Diferença entre ser eficiente e ser eficaz. Obter melhores resultados das pessoas, dos recursos materiais, do espaço físico e do tempo. Otimizar recursos, minimizar custos e maximizar resultados. 2

3 Vídeo Eficiência e eficácia Duração: 57 MM-HKlcRc&feature=related Metodologia de OSM Ambiente externo Ambiente interno Análise administrativa Identificação do problema Coleta de dados Análise dos dados Sugestões de soluções Treinamento Implantação das melhorias Acompanhamento Elaboração de projetos de melhoria considerando as interfaces com os ambientes. Vídeo Visão sistêmica Abraham Shapiro Duração: RviI&feature=related 3

4 Aplicações da OSM Aprimoramento dos processos: Reengenharia. Redesenho de processos (Seis Sigma). Tecnologia da informação. Benchmarking. Sobre Benchmarking O que é o Benchmarking; Qual é a sua aplicação; Apresentar t todo o processo de planejamento e construção de um bom benchmarking. Benchmarking É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o "melhor do melhor" e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. 4

5 Benchmarking Processo ou método de examinar em detalhe algum processo da organização e compará-lo com um processo similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz (BENCHMARK), na própria empresa ou em outra organização, visando implementação de melhorias significativas. Benchmarking Uma unidade de uma empresa interessada em medir a eficiência do seu processo, contata seus pares em outras unidades da mesma empresa para saber o percentual de vendas por vendedor. Comparação interna de indicadores Um executivo da XPTO quer comparar a produtividade da sua empresa com a da XYZ, KBH e FTK. Ele começa a pesquisar e encontra os dados que precisava na revista Destaque e conclui o estudo. Comparação externa de indicadores Um grupo de executivos de uma empresa de varejo decide fazer uma visita à FTK, vencedora do PNQ 2010, para conhecer os sistema de gestão da empresa. Eles passam um dia inteiro na sede da FTK com um grupo de gerentes discutindo a gestão. Visita Benefícios do benchmarking Quebrar paradigmas; Entender os melhores desempenhos do mercado e como a organização e seus processos se comparam a estes; Estimular a implementação de novas práticas e métodos de trabalho com foco em melhorias significativas; Aperfeiçoar a gestão empresarial por meio do aprendizado contínuo; Facilitar o processo de mudança; Não reinventar a roda. 5

6 Tempo para dúvidas 5 minutos Fases do benchmarking 1. Planejar. 2. Coletar. 3. Analisar. 4. Adaptar. 5. Melhorar. Fases do benchmarking Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 PLANEJAR COLETAR ANALISAR ADAPTAR MELHORAR Definir onde aplicar o BM e a equipe Definir métodos de coleta Identificar o GAP Analisar e propor p alternativas Implementar planos de melhoria Entender o objeto do estudo de BM Coletar dados Identificar as causas do GAP Obter Validação Monitorar resultados Selecionar os parceiros Registrar as conclusões Projetar desempenho futuro Definir planos de melhoria Reavaliar metas (recalibrar) Fonte: 6

7 Definir onde aplicar o BM Considerar: - Objetivos estratégicos. - Fatores Críticos de Sucesso (FCS). - Diferencial perante a concorrência. - Contribuição para a relação receita/despesa. - Importância para a satisfação dos clientes. Selecionar os parceiros Owner: principal interessado no resultado do BM (alta direção), Líder: pessoa com amplo domínio do processo a ser estudado e perfil de liderança (gerente/supervisor). Responsável pela implementação da melhoria Facilitador: pessoa com amplo domínio dos conceitos de BM (Qualidade ou consultoria) Analista de dados: pessoa com perfil analítico e experiência com dados, gráficos, planilhas. Staffers: Colaboradores com amplo conhecimento do processo e que vão participar na implementação da melhoria. Entender o objeto do estudo de BM É fundamental entender detalhadamente o processo do objeto de estudo. Nenhum estudo de BM deve ser feito antes que o processo, a ser comparado, seja claramente entendido dentro da organização!! 7

8 Selecionar os parceiros CLASSE MUNDIAL MELHORES PRÁTICAS FORA DO RAMO MELHORES PRÁTICAS DO RAMO CONCORRENTE MELHORES PRÁTICAS INTERNAS Exemplos Processo Atributos Benchmarks Reservas Acesso Recepção Serviço de Quarto Check-in Disponibilidade Atendimento Boa Localização Serviço 24 horas Descontração Cordialidade Discrição Entrega personalizada Manter a temperatura das refeições Ausência de filas Entretenimento na fila Companhias Aéreas Amazon, Coca-cola McDonald s Lojas de Conveniência, Bancos (caixa eletrônico) Wal-Mart, Club Med Hotel Ritz Carlton Alcoólicos Anônimos UPS, Fedex Pizzas - Delivery Disney Hertz Coleta de dados Contato Visitas, Tele-Conferências Estudos encomendados Parcerias Direcionados Domínio público Publicações, Relatórios, Base de dados Informações internas Estudos, Relatórios, Análises, Indicações Relevância Motivação Monitoramento informal Leitura de jornais e revistas, TV, conferências, feiras Custo 8

9 Coleta de dados Se for necessário uma visita: Conheça o perfil do parceiro; Reforce o papel de cada membro da equipe; Informe o parceiro com antecedência; Envie previamente questionários: Objetivos (curtos e simples). Perguntas fechadas e abertas. Testada e na sequência adequada. Coleta de dados Antes do contato: Considerar aspectos legais. Ao contatar o parceiro: Identificar e manter contato com Ponto Focal. Enviar carta de apresentação/intenção e código de conduta de BM. Coleta de dados É importante entender que NENHUMA fonte de informação é capaz de suprir todas as informações relativas ao Parceiro de Benchmarking; Quanto mais informações antecipadas são obtidas sobre os parceiros, mais objetiva e direta será a visita à empresa, caso seja necessária; Cuidado com a síndrome da precisão, pois os dados tornam-se obsoletos rapidamente. 9

10 Coleta de dados Registro das Conclusões O que a EQUIPE viu? Quais são os resultados do parceiro? Quais são as prováveis causas destes resultados? O que poderia ser implementado imediatamente? Faltou alguma informação? Como obtê-la? REGISTRO Tempo para dúvidas 5 minutos Analisar Identificar Verificar validade. Analisar comparabilidade. Normalizar dados à mesma base de comparação. Pré-requisitos Entender o Processo do parceiro. Quantificar o desempenho do parceiro. 10

11 Analisar Gap A determinação precisa dos Diferenciais ou das razões das diferenças de desempenho encontradas é a essência e o principal benefício do estudo de Benchmarking. Analisar Que conclusões podemos tirar? Indicadores Empresa A B C Tempo médio de espera (min) Número de atendentes Número de linhas telefônicas Número de linhas de atendimento Quantidade de clientes atendidos/mês Quantidade de micros Custo de manutenção anual de micros 40K 20K 60K 30K Custo de manutenção da central 20K 40K 30K 20K Analisar Extraindo informações dos dados Indicador de Desempenho Desempenho Empresa Melhor Parceiro Desempenho Parceiro Diferença Tempo X Atendente 120 C (58%) Tempo X Linhas de 120 B (50%) Atendimento Tempo/Cliente Atendido (%) 0,1 B 0,05 0,05 (50%) Atendentes/Cliente (%) 1,3 A 0,9 0,4 (31%) Custo de manutenção por micro 1K A 0,67K 0,33K (33%) Custo de manutenção da central/linha de atendimento 0,5K C 0,25K 0,25K (50%) 11

12 Adaptar Analisar e Propor Alternativas Imperativo do Benchmarking É arriscado copiar. É preciso compreender a teoria do que se deseja fazer. Adapte, não adote. - W. Edwards Deming Adaptar Avaliar: As melhores práticas podem ser incorporadas? O que pode ser mudado / melhorado? Como as mudanças podem ser implementadas? Existem barreiras à mudança? Qual é o impacto da mudança no negócio? Quanto vai custar a mudança? Quanto tempo vai demorar? É VIÁVEL? Adaptar Obter Validação/Aprovação Apresentar à Direção/ partes interessadas: Descrição da metodologia Detalhes do Parceiro Resumo das descobertas Obter aceitação Documentar aprovação Processo de análise Oportunidades de melhoria Recomendações Benefícios e impactos das recomendações Análise de viabilidade (custo, prazo, etc) Relação das propostas com as estratégias da empresa 12

13 Adaptar Elaborar Plano de Melhoria: Definir: Ações necessárias. Cronograma Responsáveis. Prazo. Acompanhar o Status das ações Reportar periodicamente à direção/partes interessadas o status da ações Melhorar Implementação dos Planos Equipe de Implementação Provavelmente alguns membros distintos da equipe de BM em função das habilidades necessárias à implementação das mudanças e de possíveis novas áreas impactadas Coordenação da Implementação Dono do processo ou gerente do departamento Melhorar Monitorar Resultados Definir Check Points: Action Agir Tomar uma ação para corrigir o que (se) for necessário A P Plan Planejar Definir o que deve ser feito Check Verificar Comparar o que foi feito com o que foi planejado C D Do Fazer Fazer o que foi planejado 13

14 Inibidores de BM Benchmarking não entendido; Foco em indicadores e não em processos; Processos críticos não selecionados; Indicadores-chave não definidos; Falta de compromisso da alta direção; Parceiro inadequado; Excesso de dados e informações; Plano de melhoria não implementado. Fatores Críticos para o Sucesso do BM Compare aquilo que realmente é importante - Relação com as estratégias de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa Escolha a equipe correta Entenda seu processo Escolha o parceiro adequado - Normalmente não é concorrente Implemente as mudanças e melhorias Monitore os resultados continuamente Utilize os princípios éticos Melhorar Reavaliar metas - Recalibrar Avaliar se o Benchmarks obtidos continuam sendo referenciais de excelência e ainda representam as melhores práticas de mercado. O mercado está em constante mudança! 14

15 Dificuldades Benchmarking não entendido; Foco em indicadores e não nos processos; Processos críticos não selecionados; Indicadores-chave não definidos; Falta de compromisso da alta direção; Equipe inadequada; Parceiro inadequado; Excesso de dados e informações; Planos de melhoria não implementado. Boa semana! Profa. Ms. Edilene Garcia Referências Camp, Robert, Benchmarking: O Caminho da Qualidade Total, Editora Pioneira, 2ª Ed.,1995. Walleck, A.S. et al., Benchmarking World Class Performance The McKinsey Quarterly No