Listas - O Certo e o Errado em Listas para Marketing Direto

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1 Listas - O Certo e o Errado em Listas para Marketing Direto FORNECEDORES Procedimentos Corretos As características divulgadas na promoção devem constar no contrato de fornecimento. Além disso, toda comercialização de listas deve ser formalizada através de um contrato, contendo: Origem da lista (como conseguiu a lista) Grau de atualização (percentual mínimo de atualização, média de mercado = 95%); Forma de atualização da lista (por telemarketing, devolução dos correios, operações); Prazo para entrega Meio (etiquetas, disquete, internet, listagem); Garantia detalhada de nixies* (como serão compensadas eventuais devoluções); Condições de utilização (locação ou venda, número de vezes que a lista poderá ser utilizada); Segmentação (detalhar a segmentação, perfil detalhado da lista, quantidade e custo); * Malas diretas devolvidas pelo correio por inexatidão de informações; Principalmente, não faça Comercializar listas de origem ilegal (Imposto de Renda, Detran e outras, cuja comercialização não é permitida legalmente); Incluir na lista nomes que não estejam exatamente dentro da segmentação solicitada pelo usuário; Divulgar grau de atualização superior ao real, ou sem efetivamente conhecê-lo; USUÁRIOS Procedimentos Corretos Exigir contrato, formalizando, no mínimo: origem, número total de nomes (registros), segmento(s) selecionado(s), meio (disquete, 1

2 etiqueta, internet etc), grau de atualização, prazo de entrega e limites de utilização; Não copiar ou utilizar as listas por qualquer meio, sem a prévia autorização dos proprietários. Exceção feita às listas e anuários de domínio público; Não exceder os limites de utilização de listas autorizados na negociação; Principalmente, não faça Adquirir ou alugar listas cuja origem seja ilegal ou não esteja claramente identificada; 2

3 Mídia de Marketing Direto As mídias de marketing direto - canais de comunicação que estabelecem um contato direto e normalmente individualizado com o público-alvo, a exemplo do telemarketing, marketing, mala direta e a mais nova vedete da publicidade, o móbile marketing estão ganhando força na batalha pela preferência na mente do consumidor. O comércio em geral tornou prática comum o preenchimento de cadastros no momento em que o cliente conclui uma compra. Quando o preenchimento do cadastro tem o objetivo de estabelecer um canal de comunicação com o consumidor, torna-se fundamental que seja solicitada a autorização do cliente para esse tipo de prática, num processo chamado de opt-in. A disseminação do marketing tornou evidente essa necessidade, porque devido ao baixo custo do envio de um , as caixas postais eletrônicas foram inundadas com propagandas não solicitadas, o chamado spam. É importante perceber que em outras mídias de marketing direto, como a mala direta, o telemarketing e o móbile marketing, o opt-in também é indispensável, principalmente para não invadir a privacidade do cliente, para otimizar os investimentos em marketing direto e para garantir os melhores resultados com as ações dirigidas. A vida corrida e agitada, a falta de tempo para o descanso e lazer, o estresse causado pelas pressões do dia-a-dia fazem da invasão de privacidade por meio de propagandas não solicitadas uma questão crucial na discussão das melhores práticas de marketing direto. Todo o esforço empreendido em uma ação pode resultar em danos para a marca, caso o contato estabelecido com o cliente tenha perturbado a sua tranqüilidade. O fato de fornecer dados pessoais em um cadastro não pressupõe a autorização para que o anunciante entre em contato. Essa autorização deve ser expressa, clara e específica para os fins pretendidos. O cuidado de fazer o opt-in para qualquer tipo de mídia, seja ela física ou eletrônica, demonstra respeito pelo cliente e soma pontos para sua fidelização. Um segundo ponto que reforça a necessidade do opt-in é a otimização dos investimentos nas mídias de marketing direto. Esse tipo de ação individualizada, quando comparada a um contato feito através das mídias de massa, tem o valor unitário mais elevado e por isso deve ser bem planejado, para não ocorrerem desperdícios. Um mesmo cliente pode estar disposto a receber mensagens no celular avisando sobre a promoção da sua loja de roupas predileta, mas talvez não esteja nem um pouco interessado em conferir a montanha de correspondências que entopem sua caixa do correio, onde consta uma série de promoções de marcas que não fazem parte do seu dia-a-dia. 3

4 A solicitação de autorização garante que o investimento seja dirigido apenas a quem estará disposto a receber a abordagem da marca anunciada. Por outro lado, quando se faz spam, grande parte da verba destinada à comunicação é desperdiçada, tendo como destino imediato a lata do lixo. 50 vezes mais retorno Com a certeza de que cada centavo será destinado ao alvo correto, a importância do opt-in se fortalece. Ainda mais quando se observa do ponto de vista do resultado pretendido com cada ação. Conhecer as características do consumidor e saber a maneira correta de se dirigir a ele são fatores determinantes no sucesso de uma ação de marketing direto. Quando esse perfil é traçado a partir de informações dadas pelo cliente para esse fim específico e quando se tem a autorização desse cliente, as chances de se alcançar resultados surpreendentes são muito maiores. Nas experiências vividas em campanhas de marketing direto pode-se perceber que uma ação com opt-in oferece até 50 vezes mais retorno que ações feitas sem a solicitação do cliente, deixando evidente mais uma vantagem da adoção do opt-in como prática. Assim, conclui-se que o opt-in dá a certeza, para quem quer comunicar, de que o seu público-alvo estará disposto a ouvir, garantindo simpatia, eficiência na aplicação dos recursos e excelentes resultados com as ações de marketing direto. 4

5 O marketing direto é uma nova disciplina Fred Koblinger, presidente do juri do Lions Direct, deu um depoimento decisivo durante a coletiva que divulgou os premiados da categoria hoje mais cedo aqui em Cannes nota mais abaixo no noticiário da manha. Segundo ele, o resultado do julgamento revela 3 grandes tendências que demonstram que o marketing direto está aprendendo a ser uma nova disciplina. A 1a é que está decretada 'a morte da linha'. Não faz mais sentido se falar em 'Above' e 'Bellow The Line'. A essência do marketing direto não é ser mala direta - apesar de muitos pensarem assim - mas sim gerar resposta através da mudança de comportamento. Isso pode e deve ser feito através das diversas mídias disponíveis - da TV ao celular - passando pelos canais usados nas ações de guerrilha. A 2a tendência é a entrada da emoção no marketing direto. Até pouco tempo atrás, era comum ouvir o mercado dizer que criatividade em marketing direto era secundário, o importante era vender. Esse tipo de comentário, na verdade, não traduz as dificuldades da comunicação hoje. Além de vender, é preciso aumentar o awareness e influenciar a imagem da marca. Isso só se faz com grande criatividade e fortes elementos emocionais. A 3a tendência é que o direto está se tornando mais indireto. Antes é preciso chegar ao coração dos consumidores, depois se vai para a cabeça e só então pode se esperar que eles respondam com o comportamento desejado. Neste cenário, são mais comuns as campanhas multi-step e multímidia, que, aliás, caracterizaram a maior parte dos cases premiados este ano aqui em Cannes. Koblinger concluiu sua participação na coletiva com um comentário pessoal que coincide com a minha percepção sobre a presença do marketing direto no Festival. É muito excitante trabalhar num mercado que está saindo dos bastidores para a linha de frente da comunicação. Cada vez mais vamos ter que deixar as alternativas de comunicação tradicionais, que já não chamam a atenção do consumidor como antigamente, para desenvolver campanhas baseadas no conceito de permissão - coisa que o marketing direto sempre fez e fará de forma ainda mais diferenciada daqui para frente. Fonte: Patrícia Marinho, Blue Bus, 21/06 5

6 CRM Customer Relationship Management Definição O mundo passou por profundas e importantes transformações, sobretudo nos últimos cinco anos, impulsionadas pelo crescimento da Internet. Ao ganhar na Web mais um poderoso canal de comercialização e de comunicação, o setor corporativo precisou rever alguns conceitos e se reestruturar. Na era digital, tudo é muito rápido. O concorrente está à distância de um simples click no mouse. Para poder competir nesse cenário, não basta oferecer produtos e serviços com melhor qualidade e preço. É preciso, também, conhecer o consumidor, ser capaz de satisfazê-lo e não perdê-lo, logo a seguir, para a concorrência. Em outras palavras, se faz necessário saber criar e gerenciar o relacionamento com o cliente de forma a gerar valor para a companhia. A grande questão é como fazer isso. Não por acaso, um dos temas que mais tem chamado a atenção das empresas e que vem sendo amplamente debatido em eventos específicos e na imprensa especializada é justamente o CRM, Customer Relationship Management. Uma filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, que visa a criação de uma sistemática para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e não apenas no momento em que realiza uma transação comercial com a empresa. É um conceito novo que não tem um respaldo próprio no mundo acadêmico, mas ampara-se nos grandes pesquisadores do Marketing, entre os quais Phillip Kotler (autor de diversos livros famosos do Markerting), Robert Kaplan e David Norton (autores do livro Balanced Scorecard), Patrícia Seybold (Cliente.com) e Don Peppers e Martha Rogers (autores de várias obras sobre o one-to-one Marketing ou Marketing de Relacionamento). Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estratégia que permite à empresa como um todo ter uma visão única de seu cliente e, a partir daí, saber explorar as oportunidades de negócio. Para isso, é necessário aproveitar todas as interações que a corporação tem com o cliente no sentido de captar dados e transformá-los em informações que possam ser disseminadas pela organização, permitindo que todos os departamentos (call center, vendas, marketing, diretoria etc) enxerguem o cliente da mesma forma. Assim, todos os participantes da organização sabe quem ele é, seus gostos e preferências, quantas vezes ligou, reclamações que fez, sugestões que deu, quanto traz de valor para a empresa, entre outras. 6

7 Atualmente, poucas corporações conhecem seus clientes com essa profundidade. E por que isso é importante? Estudos feitos no mercado norteamericano concluíram que, num prazo de cinco anos, uma companhia perde metade dos seus clientes e gasta cinco vezes mais na conquista de um novo consumidor do que na retenção do antigo. Outro dado interessante é que um comprador satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que um insatisfeito queixa-se da empresa com nove. Por esses motivos, os princípios básicos do CRM sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) e interagir com o cliente para estabelecer uma relação de aprendizado contínuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que seja satisfatório tanto para o consumidor, quanto para a companhia. Todas as informações, relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa, precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que está ocorrendo o contato. Por exemplo, quando o cliente liga, ele precisa ser reconhecido rapidamente e a empresa pode aproveitar esse momento para obter mais informações e também para oferecer novos produtos e serviços que se afinem com o perfil daquela pessoa em particular. Para isso, é preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informação. Contudo, a tarefa não é tão simples assim. Também é necessário intensificar o treinamento aos de funcionários, que precisam ter conhecimentos e sabedoria na operacionalização deste processo. Implementar tecnologias de CRM, sem fazer o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poderá ser apenas um projeto de informatização do call center ou da área de vendas, não conduzindo aos resultados esperados pela organização. CRM não é tecnologia Justamente porque a implementação da filosofia de CRM requer o emprego de tecnologias, criou-se uma confusão no mercado. Desde que o conceito ganhou as atenções da imprensa, o segmento de soluções especializadas se movimentou forte e rápido. Atualmente, existe uma infinidade de pacotes que são vendidos como CRM, mas na verdade contemplam apenas uma parte dele. O CRM é muito mais do que um conjunto de software. É um processo contínuo que compreende uma estratégia de negócios, mudança de cultura dentro da organização e uso de tecnologia. Pela grande complexidade, não se implanta CRM de uma única vez e nem de uma forma padrão. Assim como os clientes são diferentes, também cada empresa difere da outra. Obedecendo a essa lógica, o CRM é diferente de negócio para negócio. Uma operadora de telecomunicações, por exemplo, que tem milhões de assinantes, precisa de um projeto de CRM diferente de uma companhia que produz navios. E por que uma empresa que fabrica navios precisa de um CRM? 7

8 Porque em geral um navio dura 50 anos e, ao longo desse tempo, a companhia precisará gerenciar o relacionamento com muitas pessoas e entidades. Enquanto a operadora provavelmente precisará de um data warehouse para analisar os dados de milhões de pessoas, a fabricante de navios poderá empregar um sistema mais simples porque o número de clientes é muito menor. Porém, muito mais do que as ferramentas, é preciso olhar os conceitos, os processos e entender como o modelo de CRM se encaixa dentro daquela empresa em particular. Também é preciso levar em conta os objetivos pretendidos pelos acionistas da companhia, até para analisar se um projeto de CRM se justifica e, em caso positivo, por qual ponta deverá ser iniciado: pelo call center, pela área de vendas (automação da força de venda) ou pelo marketing. Diferencial importante Uma das mudanças importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de informação sobre o cliente que é possível coletar. Até agora, um dos principais instrumentos utilizados pela área de marketing para obter dados eram as pesquisas de mercado. Contudo, o curioso é que essas pesquisas criam um ambiente artificial que interfere nas respostas dadas. Outro detalhe interessante é que as pessoas, em geral, não dizem necessariamente o que querem, mas o que acham que querem. E muitas vezes não sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, as pesquisas são boas para apoiar as estratégias de participação de mercado, mas ineficazes para apoiar estratégias de criação de mercados. Os sistemas de CRM podem captar outro tipo de informação porque são capazes de registrar o comportamento das pessoas nos momentos de interação real com a empresa. Esses sistemas registram e monitoram as navegações em sites e as chamadas telefônicas. E as pessoas, com o tempo, passarão a exigir essa monitoração para que, quando ligarem ou acessarem o site da empresa, possam ser reconhecidos e, dessa forma, não tenham que fornecer seus dados novamente. Esses clientes irão querer que a companhia saiba dos seus hábitos e preferências para que o site possa ser personalizado para sua navegação ou para que o atendimento telefônico possa ser abreviado, com a solução rápida para o seu problema. O conceito de CRM ainda é novo, apesar de o assunto estar em discussão desde Ainda vai levar certo tempo para que as companhias o compreendam em toda a sua complexidade. Para o pleno entendimento dessa nova filosofia, conhecer apenas a teoria e os princípios não será suficiente. Apenas a vivência e troca de experiências é que, paulatinamente, possibilitará vislumbrar as dimensões do CRM, seus limites e suas possibilidades. 8

9 Mudança de paradigma A implementação do conceito de CRM implica numa série de mudanças nas organizações. Uma delas diz respeito à integração de áreas que no modelo convencional costumavam trabalhar de forma independente, como os setores de atendimento, vendas e marketing. Como a nova estratégia visa o estabelecimento de uma visão única do cliente, se faz necessário um treinamento interno e mudanças nos processos para que haja uma sinergia entre as diferentes áreas da empresa. É absolutamente essencial que o projeto de CRM contemple a integração ativa de todos os pontos de contato com o cliente (call center, sites na Internet, s, informações colhidas em campo pela força de vendas, entre outras), com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (como os ERPs - Enterprise Resource Planning - sistemas de gestão) e com as ferramentas de análise de dados. Isso porque quando um cliente telefona para a companhia para fazer uma reclamação ou pedir alguma informação sobre o produto ou serviço adquirido, por exemplo, essa ação deve imediatamente acionar tarefas que envolvem uma transação no sistema de gestão, que por sua vez deve poder ser acessada por qualquer outro ponto de contato. É algo relativamente simples de entender no papel, mas extremamente difícil de fazer na prática. Além do emprego de tecnologias e de treinar as áreas como a de marketing e atendimento que tradicionalmente se mostram avessas à automação dos processos, outra mudança importante deve ocorrer no foco de atuação. De maneira geral, as empresas sempre desenvolveram suas campanhas de venda com foco no produto, utilizando as técnicas conhecidas como marketing de massa. Nesse esquema, a forma de comunicação com o cliente é unilateral. A empresa utiliza as informações que a área de marketing colheu através de pesquisas, normalmente feitas por segmentação de mercado. Com base nesses dados são desenvolvidas campanhas para um determinado tipo de público: mulheres com mais de 30 anos e sem filhos, adolescentes que praticam esportes, homens na faixa dos 25 a 30 anos com perfil executivo e assim por diante. O esperado é que todas as pessoas de um determinado segmento tenham as mesmas necessidades e comportamento, sempre se descontando uma margem de erro. Foco no cliente Quando se adota uma estratégia de CRM, o foco se desloca do produto para o cliente. Isso não significa que se pode abrir mão de pesquisas para medir a participação no mercado e tampouco deixar de lado ações de comunicação por meio dos meios de massa. A questão é que apenas isso não é suficiente. Também se faz necessário adotar iniciativas de retenção dos clientes tradicionais 9

10 e de conquista de novos, sendo acompanhadas de perto pela gerência e por toda a empresa. Para isso é preciso identificar quais são os clientes e especificamente, quais deles interessam mais para a empresa, por gerarem valor, e quais deles não interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco valor para a empresa. Para uma concessionária de automóveis, por exemplo, interessa reter o cliente que troca de carro anualmente, sempre adquire um carro zero km e tem se mantido fiel à marca por vários anos. Esse cliente gera valor e por isso merece ser tratado de forma diferenciada e lhe serem ofertados serviços que melhor satisfaçam suas necessidades específicas. Numa estratégia convencional de marketing de massa, isso não é possível. Esse cliente e outro que compra carro a cada dez anos, por exemplo, são tratados da mesma forma. Outro bom exemplo são as empresas operadoras de telefonia, que oferecem basicamente o mesmo tipo de serviço para todos os clientes indistintamente, como a ligação telefônica. Todavia, podem disponibilizar para os clientes que trazem valor outros serviços como identificador de chamadas, mensagens digitais, despertador, secretária eletrônica, entre outras. As diferentes combinações de alternativas oferecidas criam produtos distintos que são personalizados para as necessidades de cada cliente. Quando o foco é voltado para o cliente, a comunicação passa a ser individual e bidirecional. O diálogo entre as partes é incentivado e permite à companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os seus clientes e, sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados. Cria-se, portanto, um relacionamento em que o cliente pode participar ativamente, seja para dar sugestões ou mesmo para reclamar. Tudo é um aprendizado importante para a empresa. É através desse entendimento das necessidades do cliente que a empresa poderá traçar ações e estratégias para satisfazê-lo e até antecipar suas necessidades futuras. É preciso estar atento para evitar escorregões nesse percurso. Independente de qual meio o cliente use para se comunicar com a empresa - telefone, , pessoalmente ou por carta - cada novo diálogo deve se basear na conversa anterior. Ele precisa sentir que a empresa, de fato, o conhece, se lembra dele e tem o registro de todas as interações passadas, para que continue mantendo o relacionamento. Quanto mais a empresa aprender sobre o cliente, mais rápido poderá transformar esse conhecimento em ações que revertam em ganhos. Isso tudo representa um enorme desafio para as organizações. Requer sistemas e alto grau de integração. O conceito de CRM pressupõe a captura de dados, o processamento, a análise e a distribuição desses dados, agora transformados em informação. Sob a ótica da tecnologia, o CRM é um conjunto de aplicativos de software que visam, de forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua gestão. Pressupõe a integração dos sistemas de automação de vendas (normalmente, notebooks usados pela força de venda em campo), gerência de vendas, telemarketing, serviço de atendimento ao cliente (SAC), automação do marketing, ferramentas 10

11 para informações gerenciais, Internet e comércio eletrônico. Todas essas aplicações também devem ser integradas aos sistemas transacionais da empresa, conhecidos como back office. Mola propulsora O crescimento da Internet pode ser considerado uma das molas propulsoras do CRM, à medida que trouxe mudanças significativas na forma de fazer negócios. Pelo seu caráter bidimensional e interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com a vontade do freguês. É um meio perfeito para o desenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM. Vale ressaltar que a implementação de estratégias de CRM não é simples. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. É algo que não se faz do dia para noite. Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direção e de todos os funcionários no processo. Toda a organização (e não apenas as áreas de marketing, venda e atendimento) deve se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumpre. Não é a tecnologia, por melhor que seja, que constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo. 11

12 PONTOS DE DESTAQUE 1 - Definição de CRM O que significa gerenciar o relacionamento com o cliente. Como surgiu o conceito de CRM - Customer Relationship Management. O marketing de relacionamento. 2 - Mudança de paradigma Mudanças ocorridas na área de negócios, deslocando o foco que antes era em produtos, para o cliente. O que levou a isso e como a empresa precisa se preparar para essa mudança de paradigma. 3 - Como implementar CRM Não existe uma fórmula padrão para implementar CRM, mas recomenda-se que se inicie pela análise dos processos internos para definir mudanças e estabelecer metas. É fundamental que o processo seja conduzido pela alta direção. 4 - Líderes de projeto O sucesso da implementação de um projeto de CRM depende do envolvimento das pessoas da empresa. Entretanto, mudar a cultura da organização é um desafio que requer planejamento e visão clara dos objetivos pretendidos. 5 - Usuários do CRM Quanto mais informações a empresa dispõe de seus clientes, melhor irá desenvolver uma relação de aprendizado, resultando em maiores confiança e rentabilidade. Deve haver um esforço conjugado de todas as áreas nesse sentido. 6 - Pontos de contato Saber aproveitar todas as oportunidades de contato com os clientes faz parte da estratégia de CRM e pode render pontos importantes para a companhia. Ampliar o diálogo com o cliente permitirá aperfeiçoar produtos e serviços no futuro. 7 - CRM analítico X CRM operacional A automação dos processos otimiza o relacionamento da empresa com o cliente. Todavia, é necessário contar com ferramentas e metodologias que permitam analisar os dados e medir a eficácia do marketing, vendas e serviços. 12

13 8 - CRM colaborativo X e-crm Integração e colaboração entre os diferentes canais são imprescindíveis para que a estratégia de CRM atinja os resultados propostos, contribuindo para agilizar a tomada de decisões e otimizar o atendimento ao cliente. 9 - CRM - Mercados verticais Cada empresa tem uma forma própria de trabalhar, mas as que pertencem a um mesmo segmento apresentam processos e nomenclatura semelhantes. Isso está sendo considerado para a criação de soluções mais adequadas a cada vertical do mercado Tecnologias que dão suporte à estratégia de CRM As consultorias são parceiras importantes para auxiliar as empresas a implementar projetos que envolvem o uso de novas tecnologias e mudança de cultura interna. 11 Produtos O mercado apresenta grande número de soluções de CRM para todos os tipos e portes de empresas. Alguns produtos se destacam nesse rol e despontam como líderes em determinados segmentos. 12 Integração Obter informações corretas sobre os clientes e analisá-las sob vários ângulos é uma das peças-chave para a estratégia de CRM. Para isso é necessário integrar os diferentes sistemas existentes dentro da organização O papel da Web A Internet mudou a forma de comunicação entre as pessoas. A agilidade do meio pode ser bem aproveitada pelas companhias para interagir com seus clientes, mas exige altos investimentos em tecnologia e em treinamento de pessoal. 13

14 14 - Base de dados O Data Warehouse é uma ferramenta importante, na medida em que permite organizar os dados corporativos de forma a auxiliar gerentes e diretores na tomada de decisões A inteligência dos dados As ferramentas de Business Inteligence permitem a extração e análises de dados, transformando-os em informações importantes e capazes de auxiliar na tomada de decisões estratégicas. 16 Canais Treinar adequadamente os canais e promover mudanças na organização constituem elementos fundamentais para a estratégia de CRM ser bem sucedida. 17 Obstáculos Erros de estratégia, falta de uma definição clara dos objetivos a serem atingidos e não saber motivar o pessoal interno para a mudança de cultura são algumas das razões que contribuem para o fracasso de um projeto de CRM Tendências Apesar do grande interesse despertado, o tão esperado "boom" do CRM não aconteceu. Porém, o mercado mostra sinais de amadurecimento e de que, nos próximos anos, a prioridade será otimizar a relação com os clientes. 14

15 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES O que é Fidelização de Clientes? No contexto empresarial, o termo Fidelidade tem sido usado para descrever a disposição de um cliente de continuar prestigiando uma empresa durante um prolongado período de tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um fornecedor em uma base repetida e, preferivelmente, exclusiva. Além disso, tal cliente recomenda voluntariamente a outros a marca daquele fornecedor. Fidelização é o mesmo que Satisfação do Cliente? A satisfação é uma condição necessária, mas não suficiente para a Fidelização. Satisfazer significa atender as expectativas. Porém, muitas vezes, elas podem ser limitadas por fatores situacionais como a urgência, a percepção de que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o não conhecimento de alternativas etc. A fidelidade está intrinsecamente ligada à criação de valor superior, ou seja, os clientes voltam porque gostam de ter mais. Portanto, Fidelização é todo o esforço consciente e coordenado da empresa para fazer com que o cliente continue comprando dela Fidelização se aplica apenas aos clientes? O conceito de fidelização não diz respeito apenas aos clientes. Ele envolve acionistas e funcionários. Além disso, se considerarmos a cadeia de suprimentos que a empresa integra, o conceito pode envolver fornecedores, inclusive os prestadores de serviços dessa cadeia. Argumentos a favor da Fidelização: 1. É mais barato manter clientes do que ganhar novos (principalmente os da concorrência); 2. Ganha-se as compras do cliente ao longo de toda a vida. Faça as contas; 3. Cliente fidelizado faz propaganda espontânea e de graça; 4. Ao longo do tempo, vai ficando cada vez mais barato servir ao mesmo cliente; 5. Tudo isso também é válido para os funcionários, fornecedores e acionistas; 15

16 Qual crítica se faz à Fidelização praticada pela maioria das Empresas? A maioria das empresas que praticam a Fidelização de Clientes coloca uma enorme ênfase em continuamente atrair novos clientes, às vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo que oferecem aos clientes já conquistados. Exemplos disso são as Operadoras de Telefonia Celular e de Cartões de Crédito, que oferecem benefícios para os novos clientes e, em muitos casos, não estendem essas vantagens para quem já está na carteira. Qual alternativa o autor apresenta para evitar a guerra pelo cliente? Ao invés de se enfrentarem num jogo de perde e ganha, as empresas deveriam atentar para o fato de que pode ser mais barato e mais lucrativo defender / investir nos clientes que elas já têm. Fidelizar Clientes, indiretamente, é deixar de perdê-los!!! O que a Logística tem a ver com a Fidelização? Os produtos dos grandes concorrentes estão cada vez mais similares em termos de qualidade e preço. Assim, a diferenciação da oferta pode ser feita pelo revestimento do produto (Produto Ampliado), para o qual o SC/SL pode contribuir muito. Por isso, o SC/SL deve ser projetado de modo a proporcionar Níveis de Serviço ajustados às necessidades de cada Segmento de Cliente que a Empresa identifique como interessante. Ao mesmo tempo, a prestação do SC/SL lida diretamente com empregados, fornecedores e clientes e, indiretamente, com os acionistas. Para prestar o Serviço Logístico, a empresa necessita que seus empregados e seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de satisfazer e superar as expectativas dos clientes. Um bom SC/SL pode gerar a Fidelização do Cliente, o que contribui para aumentar as vendas, a participação de mercado e, por fim, o lucro. 16

17 Programas de Fidelização: tipo 1 1) RETRIBUIÇÃO da lealdade do cliente com algum prêmio, bônus, descontos etc., que acabam afetando, direta ou indiretamente, o preço do serviço. Tentam aumentar os custos de mudança ou a freqüência de compra. É o de mais fácil imitação e, portanto, não consegue sustentar uma vantagem competitiva por muito tempo; Exemplo mais conhecido é o dos programas de milhagem das companhias aéreas. As primeiras empresas que introduziram a novidade tinham como objetivo a diferenciação. Com o tempo perceberam que suas concorrentes também lançaram a "novidade"; Resultado: o que seria um diferencial, passou a ser uma obrigação. Com a adesão de milhares de clientes aos programas, as empresas precisaram dispor de uma estrutura administrativa e tecnológica caríssima. Ao mesmo tempo, precisaram introduzir quotas por vôo, períodos bloqueados e toda uma série de dificuldades para o "cliente leal"; Conclusão: o que era para premiar clientes assíduos virou fonte de reclamações, queixas a órgãos de defesa do consumidor etc. Programas de Fidelização: tipo 2 2) RELACIONAMENTO no terreno social. Tenta-se personalizar o relacionamento através de key accounts, procura-se conhecer as necessidades e desejos dos clientes, identificar pessoas-chave na organização parceira, conhecer as pessoas envolvidas na parceria pelo nome, enfim reforçando o relacionamento através de iniciativas como convites para eventos que a empresa promova. Tem um potencial de fidelização superior ao da primeira categoria pelo fato de introduzir alguma iniciativa de customização. Programas de Fidelização: tipo 3 3) ESTRUTURAL usa a estrutura da empresa para prover algum tipo de serviço de valor para o cliente, o que ainda não for disponibilizado pela concorrência. Normalmente, são serviços que utilizam a base tecnológica da empresa e que ajudam os parceiros a serem mais eficientes ou produtivos (participar diretamente da cadeia de valor do cliente); Os instrumentos dessa categoria têm um elevado potencial de Fidelização. 17

18 Marketing de Relacionamento Como afirma Bob Stone em seu livro Marketing Direto, "o Marketing de Relacionamento Dirigido pode ser exemplificado pelos Programas de Fidelidade do Consumidor", que na verdade são Programas de Relacionamento baseado em recompensas. Todo programa de fidelidade é baseado em 3 pilares: 1-O primeiro é o relacionamento, que estabelece um canal de comunicação direta com o cliente, uma relação interativa; 2- O reconhecimento, a oferta de benefícios que diferencie o cliente dos demais, que o faça se sentir parte de um grupo especial; 3- A recompensa, que oferece prêmios proporcionais ao seu consumo, visando incentivar o cliente a aumentar o seu consumo tradicional; Nem sempre é necessário desenvolver os 3 pilares, podem existir ações baseadas em um dos três somente. Os programas mais complexos usam todos os três de forma integrada. Nem todos os clientes são iguais Partindo do fato de que todos os seus clientes não são iguais, e que geralmente cerca de 20% dos seus clientes são responsáveis por 80% do seu faturamento (afirmação conhecida com Lei de Paretto), os Programas de Fidelidade são direcionados A estes 20% de clientes mais valiosos para o seu negócio, que podem ser identificados através do banco de dados. As companhias aéreas foram um dos primeiros segmentos a reconhecer os benefícios do Marketing de Relacionamento Dirigido. Elas também descobriram que 65% de sua receita total provêm de 21% de seus próprios clientes, os que utilizam seus serviços com mais frequência, por isso chamados de passageiros frequentes ( frequent flyers ). Logo, as companhias aéreas concentraram a maior parte de seus investimentos em comunicação e marketing neste segmento de clientes mais valiosos. Para você conseguir identificar estes 20% de clientes mais valiosos para o seu negócio, você precisa de um banco de dados enriquecido - este é o primeiro passo fundamental no método de Marketing de Relacionamento Dirigido. Você também precisa criar procedimentos e treinar sua equipe de funcionários para desenvolver a administração dos relacionamentos - o segundo ponto fundamental. 18

19 O terceiro ponto fundamental é a persuasão customizada. Os artifícios diferenciados que você utilizará para conseguir convencer seus clientes à se manterem fiéis ao seu negócio. Transformando consumidores em clientes Suspect (listas)» Prospect (lead)» Consumidor» Multi - Buyer» Advogado ( recomenda para os amigos) Como conta Bob Stone em seu livro Marketing Direto, no caso das companhias aéreas, mas especificamente, a United Airlines e seu Programa Mileage Plus, os participantes do programa recebem um tratamento especial desde o início, obtendo um cartão de sócio numerado. Cada sócio recebe relatórios frequentes, mostrando seu histórico de vôo, milhagem percorrida, bônus em milhas e o total de milhas que se pode utilizar para ser transferido para melhor classe de passageiros e obter viagens grátis. A persuasão customizada vai além disto. Os participantes do Mileage Plus têm acesso a um número de telefone exclusivo para fazer suas reservas e recebem newsletters frequentes oferecendo viagens exclusivas e bonificações especiais. Se o participante atingir os níveis superiores de milhas de vôo, é promovido ao status "premier", o que lhe proporciona um número ainda maior de bônus e vantagens. Quanto mais o cliente compra, maiores são as recompensas e incentivos para ele continuar comprando. Os resultados exatos do programa são confidenciais, mas se sabe que existem milhões de participantes e sua fidelidade se mantém sempre elevada. O mesmo ocorre no programa SMILES da companhia aérea brasileira VARIG e no programa FIDELIDADE TAM. Cada um oferecendo benefícios um pouco diferenciados, mas inseridos no mesmo contexto. Este é um exemplo para determinado segmento de negócio, companhias aéreas, mas o conceito do Programa de Fidelidade pode ser aplicado em praticamente qualquer segmento, basta usar a criatividade e muita pesquisa, para identificar quais são as principais necessidades e desejos dos seus clientes atuais. Faça para o seu cliente o que você gostaria que fizessem para você. Contudo, tome cuidado para não oferecer mais do que você realmente pode. É preciso muita experiência e know-how para se implantar um Programa de Fidelidade, principalmente quando você opta pelo Programa de Fidelidade baseado em recompensas. 19

20 Afinal, a maioria de nós, atua em mercados altamente competitivos onde a fidelidade do consumidor é um imperativo, na maioria das vezes, significa a diferença entre lucro e perda. Curiosidade:* Cerca de 50% da população americana é participante de algum programa de compradores freqüentes baseado em recompensas por fidelidade de compra. E 43% dos participantes realizam mais compras com esta empresa, e apenas 16% permanecem com uma só empresa. Muito se fala sobre as maravilhas do marketing de relacionamento e exemplos de sucesso não faltam em livros especializados. No entanto, como passar da teoria à prática? Os investimentos são permissíveis, ou realmente isto só serve para os peixes grandes? Estes são alguns pontos de discussões em médias e pequenas empresas que estão pensando em investir nesta ferramenta, que promete e traz resultados para todo tipo de negócio. Realmente parece haver um abismo entre o desejo e prática. Percebemos isso, principalmente quando olhamos mais atentamente os cases divulgados. Grande parte não são made in Brasil e os poucos que são produtos nacionais estão fora da realidade destas empresas, nos dando a impressão de somente quem dispõe de faturamento astronômico é que consegue investir em marketing de relacionamento. No entanto, claro que estas questões podem ser perfeitamente respondidas e desmistificadas. O primeiro passo, antes de qualquer outra coisa é aprofundarse no tema, buscando amplos conhecimentos. Existem centenas de bons livros que podem auxiliar os profissionais e empresários interessados a entender melhor sobre o assunto e poder tomar as decisões corretas. Quebrada a inércia, o segundo passo depende de uma decisão estratégica: desenvolver internamente ou contratar uma empresa especializada? O caminho mais indicado pelo fato de exigir menor investimento, inclusive de tempo, é a contratação de uma empresa especializada.toda a parte de infra-estrutura (software e hardware) e equipe de especialistas é de responsabilidade da contratada. Outro ponto importante é que além de dispensar-se deste tipo de preocupação que, aliás, custa caro, o tempo entre a decisão de se investir e a primeira ação de relacionamento é infinitamente menor. Ainda assim, os valores envolvidos para se desenvolver um projeto de relacionamento são viáveis? Até pouco tempo, de fato, os custos envolvidos no desenvolvimento de ações de relacionamento eram altos, muito em função dos canais tradicionais que o marketing de relacionamento utilizava até então. Contratar uma PA (posição de atendimento de telemarketing), produzir, manipular e postar uma mala direta, custa caro e é pouco recomendável para quem faz investimentos moderados em relacionamento. Por outro lado, o forte crescimento dos usuários de internet no país, bem como a altíssima penetração dos aparelhos celulares com recursos de SMS criam as oportunidades com custos unitários bem mais baixos. 20