Gestão e Sistema da Qualidade

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1 Gestão e Sistema da Qualidade Maxwell Melo Evelynne Gomes Luiz Felipe Câmara Sumário: Introdução Histórico da Gestão da Qualidade Padrão ISO para Sistemas de Qualidade Gestão e Sistemas de Qualidade Gestão por Processos Benchmarking e Melhoria Contínua Qualidade Total (TQM) Qualidade em serviços. De acordo com o Dicionário Michaelis, a palavra qualidade deriva do latim qualitate e significa atributo, condição natural ou propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos demais. A palavra também pode expressar o grau de perfeição, precisão ou conformidade a certo padrão. A partir dessa definição pode-se afirmar que, aplicada ao ambiente organizacional, a qualidade é um dos atributos de um produto ou serviço. A Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Ou seja, para que um produto ou serviço tenha qualidade, é fundamental saber a quem ele se destina e qual a sua expectativa. A qualidade de uma organização, portanto, dependerá do grau de satisfação de seus clientes com relação aos produtos ou serviços que ela oferece. Em um ambiente dinâmico, globalizado e competitivo, a busca da excelência é objetivo das empresas não só como uma estratégia do crescimento, mas para a própria sobrevivência. As empresas não vivem isoladas e nem são autossuficientes para desenvolverem as suas atividades, elas dependem de outras organizações para alcançarem seus objetivos. Utilizado em organizações de todo o mundo há pelo menos meio século, o Sistema de Gestão da Qualidade oferece ferramentas para que as organizações implantem, gerenciem e chequem a qualidade de seus processos. Por meio de processos específicos, esses recursos são transformados no produto ou no serviço solicitado pelo cliente. A proposta de um Sistema de Gestão da Qualidade é exatamente esta: identificar, organizar e gerenciar os processos de uma organização, a fim de garantir a qualidade de seus produtos e/ou serviços. A História da Gestão da Qualidade A história da Gestão da Qualidade se confunde com a própria história produtiva do homem, já que sempre surgiu ao longo dos anos como um auxiliar das necessidades de produção da humanidade. Antes da Revolução Industrial, todo o processo

2 produtivo era concentrado nas mãos dos artesãos, estes indivíduos tinham total controle sobre todas as etapas da concepção do produto, desde a encomenda do cliente até a entrega, logo, o que os artesãos entendiam por qualidade iria desde entender as necessidades do cliente e utilização de boas matérias-primas até entregar os produtos no prazo acordado, fazendo isto, estaria garantindo que seu serviço fosse recomendado às outras pessoas pelos clientes satisfeitos, pois a comercialização de seus produtos dependia de sua reputação. Este modelo perdurou até o final do século XIX com a fabricante de veículos P&L, que produzia veículos sob encomenda. Com este modelo produtivo foram encontrados problemas principalmente em relação às dimensões das peças, pois já que eram customizadas sem padrão, constituíam veículos de vários tamanhos diferentes, prejudicando a intercambialidade das peças e tornando o automóvel um artefato caro e inacessível à população, atualmente se encontra a produção de veículos customizados pela empresa Rolls Royce. Após a Revolução Industrial, alguns componentes do processo produtivo foram substituídos, por exemplo, as ferramentas são trocadas pelas máquinas, enquanto a padronização pela customização, a energia humana pela energia motriz e o sistema de produção doméstico pelo fabril. O conceito de qualidade passa a priorizar o processo produtivo em si, procurando reduzir custos e especializar a mão de obra em uma única parte da produção, dessa forma os trabalhadores não detém controle sobre todo o processo e surge a necessidade de um inspetor para fiscalizar a qualidade do serviço dos trabalhadores. De 1808 a 1827 Henry Ford produziu o consagrado Ford T ou Ford Bigode, Modelo totalmente padronizado, todos pretos, com produção em baixo custo, Ford estipulava um valor e a produção deveria se adequar para que fosse viável atingir o valor previsto para a venda. Esse modelo vendeu 15 milhões de exemplares e desbancou o mito de que os automóveis eram restritos para a classe alta, a implantação da linha de produção foi importante para a criação de um sistema padronizado de medidas para todas as peças, evitando o que aconteceu com os modelos da P&L. Com a expansão da linha de montagem para outros segmentos da indústria, passou a ser importante investir em metrologia, sistemas de medidas e especificações. Assim em 1924, Walter A. Shewhart cria o gráfico de controle para a empresa Bell Telephone Laboratories e posteriormente o PDCA (plan-docheck-act), modelo utilizado até hoje em empresas de todo o mundo, posteriormente sucederam-se a criação de vários sistemas de padronização e estatística, surgindo na década de trinta a British Standard BS 600 e American War Standards Z1.1 Z1.3.

3 A Segunda Guerra Mundial ajudou a difundir os modelos de qualidade pelo mundo, principalmente nas indústrias bélicas, com o pós-guerra, novos conceitos de Gestão da Qualidade surgem e nos EUA as primeiras associações de especialistas em qualidade são criadas (Society of Quality Engineers e American Society for Quality Control), a partir daí pessoas se destacam no ramo como Joseph M. Juran e no Japão surge outra associação (Japan Union of Scientists and engineers). Conforme narra Marly Carvalho (2005): Em 1951, Juran lançou a publicação Planning and Practices in Quality Control, a qual apresentava um modelo que envolvia planejamento e apuração dos custos da qualidade. Nessa mesma época Armand Feigenbaum começa a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, e assim ele formula o Total Quality Control(TQC-Controle de Qualidade Total), o qual influenciou muito no modelo proposto pela International Organizations for Standardization (ISO), a série ISO 9000.(CARVALHO, 2005, p.21) Juran esteve no Japão que ainda se recuperava do pós guerra, mas que já desenvolvia seus primeiros modelos de Gestão da Qualidade e influenciou a implementação de novos modelos e surgimento de novos nomes na área como Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, Mizuno e Akao. Com o passar do tempo os modelos foram se aperfeiçoando e passaram a ser utilizados como critério para seleção de comércio, o último modelo a ser criado foi o seis sigma, que se preocupa principalmente com o uso sistemático das ferramentas estatísticas e vai além, promove um alinhamento estratégico da qualidade, que é desdobrada em projetos prioritários. Atualmente se usam todos os sistemas citados no texto, muitas vezes mesclados entre eles e é claro, se adequando da forma mais conveniente à particularidade de cada empresa. Padrão ISO para os Sistemas de Qualidade ISO é uma referência à palavra grega que significa igualdade e constitui um padrão de normas técnicas que servem para definir um modelo de Gestão da Qualidade, muito confundido com o nome da própria instituição que o criou, a IOS (International Organization for Standardization). A IOS foi criada em Genebra, Suíça em 1947 e junto com outros padrões em gestão da qualidade integra a evolução desses sistemas no durante e pós-segunda guerra mundial. As normas ISO definem alguns procedimentos padrão que as empresas devem adotar em seu processo produtivo, independente de qual seja o seu ramo de atuação, é importante porque possibilita que outras empresas que integram o mercado e os consumidores possam ter noção do nível de excelência que as detentoras do certificado ISO possuem e desta forma criar alguns critérios a serem utilizados no comércio, tanto entre grandes empresas consumidoras como entre pequenos consumidores. São exemplos de exigências para se obter as diversas certificações ISO:

4 - Responsabilidade de direção; - Gerenciamento de recursos; - Realização do produto; - Medição, análise e melhoria contínua de desempenho. Obter a certificação ISO significa dizer que o sistema de qualidade da empresa foi reconhecido por uma organização internacional que preenche todos os requisitos da norma, a validade do certificado é de três anos e a cada seis meses é feita uma nova avaliação para ver se a empresa continua atendendo ao padrões exigidos pela norma, aqui no Brasil, o órgão que emite os certificados é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) e para o caso da ISO 9000, por exemplo, deu a nomenclatura de NBR A adoção das certificações ISO é cada vez mais constante, sendo um total de organizações detentoras das mesmas em mais de 130 países, o Brasil conta com cerca de seis mil certificadas e ocupa a quarta colocação em países que mais crescem em número de certificações ISO. O aumento do número de certificações padronizadas em gestão da qualidade é benéfico a todos, produtores e consumidores, pois analisa custos de produção, atendimento ao cliente, respeito às leis ambientais, busca constante de melhoria na prestação do serviço ou fabricação e comercialização do produto, enfim, resumindo em poucas palavras, busca sempre seguir a máxima de Aristóteles: Só fazemos melhor aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo e sim um hábito. Gestão e Sistema de Qualidade O Sistema de Gestão em Qualidade aumenta a possibilidade de uma organização entregar um produto com as melhores condições para os seus clientes. Um dos mais conhecidos modelos de sistema de gestão do mercado é a norma ISSO 9001, o qual abrange o planejamento estratégico da organização, as operações e áreas de suporte do negócio. Para abordar a qualidade em serviços é necessário entender o conceito de serviços. Na conceituação de Rathmell (apud Las Casas, 1999), serviços são atos, ações, desempenho, agregados a um bem ou não. Qualidade em serviços não está limitada apenas aos clientes externos, abrangem os administradores e funcionários, pois pelo fato dos serviços serem atos, desempenho e ações, engloba todos os que interagem com ela. O setor de serviços como um todo comercializa uma combinação de prestação de serviços tangíveis e intangíveis, os quais variam de proporcionalidade. Os serviços podem

5 ser intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Os Intangíveis são os serviços abstratos; inseparáveis referem-se à impossibilidade de, por exemplo, produzir ou estocar serviços como se faz com bens; heterogêneos referem-se à impossibilidade de manter constante a qualidade do serviço, já que os mesmos são realizados pelas pessoas; simultâneos porque a produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, assim, deve-se considerar o momento de contato com o cliente como fator principal (Las Casas,1999). É importante destacar que a prestação de serviços não fica restrita apenas ao momento da venda, mas envolve também o acompanhamento pós-venda, manutenção e assistência técnica, dentre outras. Portanto, o cliente está se tornando cada vez mais exigente, desejando além do que a qualidade do produto e do atendimento no momento da compra. Desse modo, o produto deverá respeitar todos os prazos de garantia e isso só será possível com serviços pós-venda devidamente executados. Benchmarking e Melhoria Contínua O Benchmarking é um importante instrumento de suporte, visando o desenvolvimento de estudos para comparar o desempenho com a concorrência e com os referenciais de excelência, objetivando atingir uma posição de liderança. Através do método, identificam-se produtos e processos com alto nível de qualidade em outras empresas, ou setores da própria empresa, possibilitando avaliar os resultados obtidos e incorporar conhecimentos aplicáveis aos processos e produtos. A ideia por trás do benchmarking é a de que ninguém é melhor em tudo. Então, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho. (ABRANTES, 2009, p. 283). A dificuldade de acesso aos concorrentes, sistemas e processos internos levou os estudiosos de Benchmarking a analisar não apenas os concorrentes, mas também outras organizações de segmentos diferentes que tivessem como prática a excelência em seus processos. Desse modo, parcerias entre organizações de diversos segmentos são estabelecidas, onde o objetivo principal é alcançar a excelência através da busca das melhores práticas do mercado. Portanto, o Benchmarking pode ser praticado por empresas que não possuem o mesmo segmento, porque o Benchmarking é a comparação de processos e não de produtos. O termo Benchmarking surgiu no final da década de 70, quando a Xerox discutia a lacuna que havia detectado com relação a seus concorrentes. Durante a década de 80, este conceito foi difundido ao redor do mundo, surgindo então vários modelos para o

6 processo de benchmarking. Na década de 90, o seu uso se consolidou, principalmente em organizações norte-americanas e européias. Spendolini (1992), afirma que o Benchmarking é um sistema de pesquisa que consiste na avaliação dos processos de trabalho nas empresas que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o objetivo de se atingir o aprimoramento organizacional. Dessa forma, propicia uma comparação de processos e práticas administrativas entre as organizações que buscam alcançar a vantagem competitiva e a busca pela Gestão da Qualidade Total, seja pela disseminação do conhecimento na organização ou alcance do processo de melhoria contínua. São basicamente três os tipos de Benchmarking (CAMP, 1993): Benchmarking interno: realizado dentro da própria organização, entre suas várias unidades ou departamentos. É mais um processo de conhecimento das práticas internas; Benchmarking competitivo: realizado pela comparação com empresas que são competidoras diretas da organização. É muito útil para posicionar o desempenho frente à concorrência; Benchmarking funcional/ genérico: realizado através da identificação das melhores práticas em qualquer tipo de organização que estabeleceu uma reputação de excelência na área específica sujeita ao benchmarking. O processo de Benchmarking é composto de cinco etapas (SPENDOLINI, 1993) como ilustra a FIGURA 1: FIGURA 1: O processo de benchmarking Melhoria Contínua (MC) é um processo empresarial, direcionado à área da gestão da qualidade, partindo de um princípio básico comum: incrementar a satisfação do consumidor. Baseia-se na premissa de que a satisfação do cliente gera recompensas que retribuem, de forma amplificada, aos esforços humanos e financeiros ali empenhados.

7 Jha et al. (1996), apesar de identificarem o primeiro trabalho moderno de MC, no ano de 1894, em Dayton, Ohio, afirmam que a MC tem comumente sua origem relacionada ao surgimento do TQM, pois foi a partir do emprego nas indústrias japonesas que esta se difundiu pelo mundo. A MC tem a sua cultura baseada nos valores e princípios japoneses (ANDERSSON et al., 2006), o que é perceptível pelo empowerment, pelo trabalho em equipe e pela valorização do grupo (CONTI et al., 2006). O sucesso na implantação da MC, segundo Allen (1997), somente pode ser alcançado por meio de profunda ênfase em elementos colaborativos grupais: comunicação sem barreiras; auxílio, em vez de controle; empowerment no lugar da avaliação e controle do funcionário; treinamento e orientação, em vez de direção. A lógica da MC parte da importância do funcionário ser dedicado, esforçado e leal durante toda sua estada na empresa, para que através destes valores serem recompensados com benefícios e ascensão no cargo. Ao se construir uma carreira vitalícia na empresa, que é a ideia japonesa, a estabilidade do emprego pode sufocar e abafar a criatividade. Porém, para a MC, este valor não é crucial. A carreira profissional não está relacionada ao brilhantismo individual das realizações, mas, sim, ao esforço, à diligência e às boas relações pessoais que mantêm com seus superiores. Gestão por Processos Marly Monteiro (2005) define gestão por processos como uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave). Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual. (CARVALHO, 2005, p. 217). Para melhor entendimento do assunto, Edson Pacheco Paladini (2005) define o processo como uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade. Os benefícios dessa metodologia são inúmeros, como a melhoria de resultados e da satisfação do cliente em função do aumento do desempenho em áreas críticas e redução de custos decorrente à diminuição da complexidade e do retrabalho.

8 Os objetivos da gestão por processos é prover os processos das seguintes características: Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados. Procedimentos simplificados e burocracia reduzida. Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo. Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridades dos processos. Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações. Qualidade Total (TQM) Muitos autores narram que o surgimento do GQT, como conceito de controle de qualidade (CQ), teve origem nos Estados Unidos, na década de Na época, o CQ apenas controlava a produção de itens defeituosos nos processos industriais, inspecionando a saída de um processo de produção, para separar os produtos defeituosos dos demais. Este processo de controle mostrou-se insensato, pois não resolvia a ocorrência das falhas, apenas impedia que o item defeituoso seguisse à frente. Após a Segunda Guerra, os japoneses valorizaram as idéias sobre os métodos de prevenir a fabricação de produtos defeituosos e viram nisso, um meio natural para evitar o desperdício ou uma forma de maximizar sua produtividade e o rendimento das matérias primas que tinham de importar. O que sucedeu no Japão, nas décadas seguintes, foi profundamente estudado e é atualmente conhecido por todos. A GQT tem seu conceito apoiado no compromisso administrativo contínuo com a qualidade; na focalização nos requisitos e expectativas do cliente; na prevenção, em vez de detecção de defeitos; no reconhecimento de que a responsabilidade pela qualidade é universal; na melhoria contínua dos processos; na medida corretiva, combatendo a raiz do problema; no envolvimento e delegação de poderes ao empregado; nas sinergias produzidas pelo trabalho em equipe; no raciocínio estatístico; no benchmarking; na mensuração da qualidade; na redução de estoque; na melhoria do valor; na seleção de fornecedores e no treinamento. A satisfação do cliente acontece quando o produto ou serviço atende de forma segura e confiável às suas perspectivas. É o cliente que possui a maior importância na busca pela qualidade. A gestão pela qualidade total é um ciclo, não há começo ou fim, está em constante mudança e em processo de melhoria. Atingir a qualidade é, além de satisfazer as expectativas do cliente, deve-se obter a maior possibilidade de lucro com o menor custo na produção.

9 Falar em qualidade é falar na busca da excelência de resultados. Para isso, os funcionários possuem um importante papel, pois são eles que irão aprimorar os produtos ou serviços, de acordo com as exigências dos clientes. Estes juntamente com os funcionários darão as condições necessárias para atingirem as melhorias necessárias. À proporção que o sistema de GQT de uma empresa vai sendo desenvolvido, as exigências para atingir um nível a mais de qualidade vão surgindo. Desta forma, fica evidente a necessidade de um planejamento. Este consiste em um bom cronograma de execução juntamente com a avaliação dos resultados alcançados. Qualidade em Serviços Antes de abordar a qualidade em serviços, é necessário entender o significado de serviços. Na conceituação de Rathmell (apud Las Casas, 1999), serviços são atos, ações, desempenho. Esta definição abrange todas as categorias de serviços, agregados ou não a um bem. A qualidade de serviços varia de acordo com as expectativas das pessoas, assim, um serviço com qualidade é aquele capaz de proporcionar satisfação. Qualidade em serviços não se limita apenas aos clientes externos, incluem os administradores e funcionários, pois se os serviços são atos, desempenho e ações, envolvem todos os que interagem com ela. Para entender as exigências dos clientes e melhorar seus produtos e serviços, uma organização pode adotar um sistema de gestão de qualidade. O planejamento estratégico da organização, as operações e áreas de suporte do negócio são abrangidos pelo modelo de sistema de gestão de mercado mais reconhecido, a norma ISO Os serviços podem ser Podem ser intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Intangíveis são os serviços abstratos; inseparáveis referem-se à impossibilidade de, por exemplo, produzir ou estocar serviços como se faz com bens; heterogêneos referem-se à impossibilidade de manter constante a qualidade do serviço, já que os mesmos são realizados pelas pessoas; simultâneos porque a produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo, assim, deve-se considerar o momento de contato com o cliente como fator principal (Las Casas,1999). Vale salientar que a prestação de serviços não é limitada apenas ao momento da venda, mas engloba também o pós-venda como manutenção e assistência técnica, dentre outras. Portanto, o cliente vem desejando algo mais do que a qualidade do produto e do atendimento no momento da compra. Desse modo, o produto deverá continuar funcionando perfeitamente após a venda durante a garantia e isso somente será possível com serviços pós-venda devidamente executados.

10 Conclusão Qualidade é questão de sobrevivência. Antes da Revolução Industrial, os artesãos já se preocupavam com a qualidade de sua produção, o contato com o cliente era direto e as necessidades eram sanadas rapidamente. Com o passar do tempo, após a industrialização, buscou-se mecanismos de garantir a qualidade nas empresas através de certificações como o ISO A busca pela qualidade tem como objetivo a satisfação do cliente e melhorias para a organização como a diminuição nas despesas de custo, um maior lucro e a sobrevivência da empresa em meio ao mercado competitivo. É a melhoria contínua que trás as condições para o sucesso de organizações. Conforme a máxima de Aristóteles: Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito. Referências ABNT NBR ISO 9000, Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e vocabulário ABRANTES, José. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, ANDERSSON, R.; ERIKSSON, H.; TORSTENSSON, H. Similarities and differences between TQM, Six Sigma and Lean. The TQM Magazine, v. 18, n. 3, p , CAMP, C. Robert. Benchmarking o caminho para a qualidade total. 3 ed. São Paulo: Pioneira, CARVALHO, Marly Monteiro [et al.]. Gestão da qualidade: teorias e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, CONTI, R.; ANGELIS, J.; COOPER, C.; GILL, C. The effects of lean production on worker job stress International Journal of Operations & Production Management, v. 26, n. 9, p , JHA, S.; NOORI, H.; MICHELA, J. The dynamics of continuous improvement: aligning organizational attributes and activities for quality and productivity. International Journal of Quality Science, v. 1, n. 1,p , LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. São Paulo: Atlas, SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1 ed. São Paulo: Makron Books, 1992.