Administração. Reengenharia. Professor Rafael Ravazolo.

Transcrição

1 Administração Professor Rafael Ravazolo

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3 Administração REENGENHARIA O autor desse conceito foi Michael Hammer, por meio do artigo "Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize, destrua". Ele afirmava que a tecnologia da informação tinha sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas: elas simplesmente automatizavam os processos de trabalho no mesmo formato que já eram feitos, quando o ideal seria redesenhar os processos. Hammer e Champy, em seu livro de 1993 (Reengeneering the corporation), ampliaram as ideias originais para a implantação da reengenharia, firmando-a como uma proposta de redesenhar a organização em torno de seus processos, para torná-la mais ágil e eficiente. Hammer e Champy foram seguidos por muitos outros estudiosos, que encontraram na tecnologia a força necessária para impulsionar organizações que não mais conseguiam responder às pressões competitivas do mercado. Concebida dentro de um contexto de crise para as organizações, a propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional. As organizações podem transformar seus processos de trabalho com base em táticas incrementais (progressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura). A Melhoria Contínua é uma evolução incremental, que aproveita os processos atuais e realiza mudanças específicas, ajustes. Tem como base a filosofia Kaizen (melhoria contínua) e usa métodos como Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management), Ciclo PDCA, LEAN e Seis Sigma. A, por sua vez, é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias drásticas no negócio em termos de custo, qualidade, serviço e velocidade. A filosofia é jogue tudo fora e recomece do zero, ou seja, reinventar a empresa, princípio da folha em branco. A reengenharia apresenta aspectos comuns com a qualidade total ambas reconhecem a importância dos processos organizacionais e enfatizam necessidades do cliente mas a diferença entre ambas é significativa: nos programas de qualidade, a melhoria é contínua (evolutiva, permanente e gradativa), operando a partir dos processos existentes na organização; a reengenharia busca o desempenho excelente descartando os processos existentes e partindo para outros inteiramente novos e diferentes (alterações drásticas). A não procura introduzir pequenas melhorias nos processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Não se deseja melhorar o que existe, mas substituir os atuais modelos de ação por modelos novos, a completa substituição de um processo por outro mais eficiente. 3

4 Conforme Chiavenato, a reengenharia se fez por meio de uma nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos processos organizacionais, fazendo com que a antiga visão verticalizada fosse substituída por uma visão horizontalizada. O organograma foi deitado de lado. A base fundamental da reengenharia foi a substituição de departamentos isolados por equipes multifuncionais de processos, como veremos adiante. Maximiano relata algumas críticas à reengenharia: Na prática, foram chamados de reengenharia esforços orientados exclusivamente para a redução de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. Assim, quando se ouvia falar em reengenharia, a palavra significava demissões em massa. A radical mudança de todos os recursos e processos poderia levar à perda da identidade e à desestruturação da organização. Os riscos eram muito maiores que os benefícios potenciais. Apesar das críticas, os princípios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominação, que passou a conviver com a original: redesenho de processos. Além disso, muitas organizações preferiram adotar outras perspectivas: aprimoramento de um processo de cada vez e pequenos aprimoramentos, em vez de reengenharia total e radical da empresa. Paladini afirma que a reengenharia ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Para o autor, a reengenharia trouxe, também, muitas lições u teis à qualidade: Não investir em processos que oferecem resultados pouco expressivos. Não produzir implantações adequadas sem recursos suficientes Associar o processo de gestão a quem tem compete ncia para desempenhá-lo. Não promover alterações substanciais nas organizações se não houver, antes, mudanças conceituais nas pessoas. Entender e aceitar a ideia de que são as pessoas que mudam as estruturas e não o contrário. Para aprimorar um processo, deve-se fazer sua análise, identificar seus pontos fracos e propor um desenho ou formato mais eficiente. O processo redesenhado é monitorado, para que novas oportunidades de aprimoramento sejam identificadas. Os procedimentos para o redesenho de processos (reengenharia) podem ser vistos na figura a seguir. 4

5 Administração Prof. Rafael Ravazolo Slides - Contexto: década de 1990, crise no EUA necessidade de transformar processos de trabalho, de tornar as empresas mais dinâmicas. Táticas mais comuns: incrementais (progressivas, evolucionárias) Melhoria contínua, kaizen, TQM Champy e Hammer: táticas radicais (drásticas, com ruptura) 1 A reengenharia apresenta aspectos comuns com a qualidade total: reconhecem a importância dos processos organizacionais enfatizam necessidades do cliente Diferença: não procura introduzir pequenas melhorias nos processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Reinventar a empresa: inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional. Filosofia: jogue tudo fora e recomece do zero o Princípio da folha em branco

6 Paladini: repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Chiavenato: nova concepção de organização baseada não mais na estrutura vertical e hierárquica, mas no foco nos processos organizacionais (visão horizontalizada) O organograma foi deitado de lado. 3 Críticas: Na prática, os esforços foram orientados exclusivamente para a redução de custos, especialmente por meio do corte de pessoal. o virou sinônimo de demissões em massa. A radical mudança de todos os recursos e processos poderia levar à perda da identidade e à desestruturação da organização. o Os riscos eram muito maiores que os benefícios potenciais

7 Administração Prof. Rafael Ravazolo Lições úteis da : 1. Não investir em processos que oferecem resultados pouco expressivos. 2. Não produzir implantações sem recursos suficientes. 3. Associar o processo de gestão a quem tem compete ncia para desempenhá-lo. 4. Não promover alterações substanciais nas organizações se não houver, antes, mudanças conceituais nas pessoas. 5. Entender e aceitar a ideia de que são as pessoas que mudam as estruturas e não o contrário. 5 Maximiano: os princípios da reengenharia permaneceram e foi criada uma nova denominação: redesenho de processos

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