UMA ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE: O SISTEMA DE PRODUÇÃO CUSTOMIZADA EM MASSA

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1 UMA ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE: O SISTEMA DE PRODUÇÃO CUSTOMIZADA EM MASSA Rita de Cássia Oliveira doutoranda em Eng. de Produção/UFSC rita@decea.ufop.br Silvia Maria Gomes doutoranda em EP/UFSC - gomessilviamaria@gmail.com Profª Drª Olga Regina Cardoso Professora do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção/UFSC olga@deps.ufsc.br Resumo: Atualmente, a realidade enfrentada pela maioria das organizações é a competição cada vez mais acirrada. Para se manterem no mercado, buscam formas de se diferenciarem de seus concorrentes para conquistar e manter clientes. O objetivo deste trabalho é demonstrar a relação existente entre o sistema de produção em massa customizada e o valor percebido pelo cliente. Dentre os aspectos abordados no estudo estão; a revisão sucinta da evolução do sistema de produção, a definição de valor econômico e customização em massa e as estratégias de customização, que têm sido adotadas por muitas empresas devido ao diferencial competitivo que propicia. Constatou-se a existência de uma relação direta entre a estratégia de customização em massa e valor econômico. Pois, na busca pela vantagem competitiva, o diferencial das empresas é o valor percebido pelo cliente, em relação ao serviço ou produto oferecido; e hoje; onde quase não existe diferença entre os produtos, os consumidores estão buscando algo personalizado, diferenciado, individualizado. Assim, a customização em massa, surge como a resposta para a maioria das empresas, ou seja, satisfazer as necessidades individuais do mercado consumidor, produzindo com preços semelhantes aos da produção em massa. Palavras-chave: vantagem competitiva; valor percebido; sistema de produção; customização em massa. 1 Introdução Atualmente, devido ao mercado globalizado e altamente competitivo, aumenta cada vez mais a pressão para que as empresas busquem maneiras novas de criar e entregar valor aos clientes; com o objetivo de assegurar os lucros nos negócios e manter vantagem competitiva. A origem da vantagem competitiva está na capacidade da empresa de se diferenciar de seus concorrentes, aos olhos dos clientes, e em operar a custo baixo, ou seja, com maior lucro. A busca pela vantagem competitiva tem sido o desafio dos gestores que estão conscientes da realidade dos mercados atuais onde não se pode mais supor que bons produtos se vendem por si mesmos e nem é viável pensar que o sucesso de hoje estará garantido no futuro (Christopher, 2007). Dentro do contexto competitivo, sabe-se que as empresas de sucesso ou tem vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma combinação de ambas. A vantagem de valor concede ao produto um diferencial sobre a concorrência; valor para o cliente é definido como a diferença entre os benefícios percebidos de uma transação e os custos totais incorridos. Sabe-se que os desejos dos consumidores são ilimitados, porém seus recursos são limitados, esse fato, os obriga a escolher produtos com maior valor e satisfação pelo menor esforço. Assim, empresas bem-sucedidas, geralmente, são aquelas que entregam mais valor ao cliente que seus concorrentes. Hoje, as empresas procuram cada vez mais,

2 diferenciar seus produtos e serviços, agregando valor para o cliente, na tentativa de superar a concorrência. Para Possamai (s/d), a busca incessante por produtos que satisfaçam plenamente o consumidor exigiu um aprimoramento da empresa com vistas a aumentar a flexibilidade de seu sistema produtivo. Ou seja, a empresa deve possuir a capacidade para oferecer produtos diferenciados para o mesmo mercado alvo. Produtos personalizados apresentam um diferencial competitivo importante. Contudo, sabe-se que produzir produtos sob encomenda em lotes pequenos, que atendam às necessidades individuais dos clientes, torna-se caro para a empresa e para o consumidor. De acordo com Pine II (1994), as empresas líderes de mercado criam processos para baixar os custos, obter volume de produção de grandes variedades, e ao mesmo tempo produzir serviços e produtos para consumidores individuais. Essas empresas descobriram a chave para a competição nos negócios: a Customização Massiva. O objetivo da Customização em Massa é oferecer produtos e serviços que atendam as necessidades de cada grupo de clientes, mas com as características da produção em massa; eficiência e menor custo. Nesse sistema de produção, a riqueza de variedade e personalização é disponibilizada aos consumidores e empresas por meio de flexibilidade e resposta rápida das companhias que o praticam. Portanto, segundo Christopher (2007), as novas regras da competição exigem que as organizações criem sistemas de fornecimento com valor agregado, que sejam mais responsivos a mercados em rápida transformação. Para isso é necessário que a cadeia de suprimentos seja focada como um todo. O gerenciamento da cadeia de suprimentos e de distribuição, atualmente, é vista como uma capacidade fundamental para a empresa obter sucesso no mercado. Ainda de acordo Pine II (1994), as empresas bem sucedidas de diferentes setores, automobilístico, vestuário, controles de precisão, tecnologia, etc. buscam por métodos de controle que encurtem os ciclos de produção, diminuem custos, aumentem a flexibilidade, incrementem sua variedade e personalização, na busca pela satisfação das necessidades e desejos individuais dos consumidores. Nesse contexto, esse trabalho tem como objetivo demonstrar a relação entre o sistema de produção customizada em massa e o valor econômico. Para tal, apresenta uma revisão sucinta da evolução do sistema de produção, traz a definição de valor econômico e customização em massa. 2- Relevância Teórica A escolha do tema justifica-se por tratar-se de um assunto atual e importante. Pois, se por um lado, cada vez mais as empresas, para obter a vantagem competitiva, precisam buscar estratégias que conquistem o cliente, através da satisfação de suas necessidades, superando as suas expectativas. Por outro, buscam sistema de produção que sejam eficientes e com baixo custo. Para tanto, precisam avaliar sob a ótica do cliente o que agrega valor a seus produtos. Portanto, é relevante conhecer o que é sistema de valor e sua relação com a estratégia de customização em massa, como alternativa de produção. 3. Referencial Teórico 3.1. O valor econômico e a estratégia competitiva Inicialmente entende-se valor como algo referente à estima, a mérito ou preço de alguma coisa que, pode ser produto ou serviço ou algo que possa ser avaliado. Entretanto, o valor se trata de algo abrangente, complexo e antigo que vem acompanhando a trajetória da civilização humana. A abrangência depende sobre que ótica se analisa: se no sentido macroeconômico e

3 microeconômico; baseado na teoria do valor nas suas diversas correntes de pensamento econômico e financeiro, ou se no sentido administrativo, ou filosófico e até religioso e tecnológico. Enquanto, a complexidade está na aplicação do seu conceito nas diversas áreas do conhecimento humano como ferramenta de medição, peso e avaliação dos fenômenos em estudo, inclusive referente ao enfoque do artigo. O conceito de valor tem evoluído; paulatinamente, através da linha do tempo. E ampliado como, por exemplo, para o conhecido modelo de Porter (1989) de cadeia de valor, referente aos agentes e processos que agregam o valor à medida que o fluxo de material vai sofrendo ao passar pelos diversos processos de transformação ou movimentação dentro de uma empresa. O conceito pode ser expandido a sistema de valores, quando a agregação de valor ocorre em uma cadeia de suprimentos. Representa uma rede complexa de instalações e organizações, com objetivos distintos e conflitantes, mas com fundamentos que devem harmonizar as relações entre si, agindo como uma entidade única, através de responsabilidades compartilhadas e colaborativas que tem com objetivo justamente criar valor ao seu cliente final. A saber, a humanidade tem ponderado diferentes tipos de valores, classificados segundo Aristóteles (apud POSSAMAI, s/d) em: valor moral, social, político, jurídico, econômico, etc. E o valor se equaliza como a relação entre a soma dos diferentes tipos de valor dividido pelos todos os esforços necessários ou valor de custo, como mostra a figura 1. Valor = CONJUNTO de BENEFÍCIOS = Valor de Uso +...+Valor de Estima + Valor de Troca ESFORÇO Valor de Custo FIGURA 1 - Equação do valor. Fonte: Possamai (s/d, p.28). Na ótica do mercado, valor econômico denomina-se valor agregado, como a percepção do cliente final em relação a um bem (produto e/ou serviço); para atender a suas necessidades, considerando o binômio benefício- custo, em comparação com um bem disponível de igual natureza pelo concorrente e que justifica seu diferencial percebido na hora da escolha da compra e do consumo. Faz-se interessante focar no valor como a força de atração que se estabelece entre o cliente e a empresa, [...] já que o valor, e somente o valor é capaz de unir a empresa ao seu mercado. (POSSAMAI, s/d). E o conceito de valor tem evoluído; à medida, que o cliente tende a possuir maiores e melhores opções de produtos e serviços no mercado; maior quantidade e qualidade nas informações, a comportar-se de forma mais exigente na hora da escolha de qual produto ou serviço; buscando o máximo de benefícios a um menor preço e inclusive até de atuar com maior prudência e conservadorismo, não comprando e, portanto, não consumindo e poupando. Sendo uma das razões de um maior acirramento entre as diferentes empresas concorrentes em conquistar a preferência do consumidor, o que leva, entre outras coisas, aprimorar suas estratégias de competição. A partir desse entendimento de valor é que se decide a estratégia competitiva e de posicionamento no mercado da empresa e sua cadeia de suprimentos. Por isso, ao referi-se ao projeto e aplicação da estratégia competitiva significa primeiramente, determinar o valor econômico do seu produto e serviços para o mercado, além de outros aspectos que fogem dos objetivos deste trabalho. E a empresa que [..] consegue oferecer maior valor agregado aos seus consumidores, através seus produtos e serviços, e ao mesmo tempo obter lucro.

4 (POSSAMAI, s/d) se caracteriza por ser competitiva. Ao se realizar a análise de valor, relacionando o valor de custo x valor de preço, demonstra-se que; a posição mais promissora, de competitividade e de sustentabilidade duradoura, é aquela que consegue a equalização de equilíbrio entre ambas variáveis, ou seja, que o valor de custo seja aproximadamente igual ao valor de preço (figura 2). Vc Vc Vp 2 Vp FIGURA. 2 - Relação entre Vc e Vp para um produto hipotético. Fonte: Adaptado de Possamai, (S/d, p.32) Portanto, se discorrem quais as implicâncias e decisões estratégicas que a empresa deve tomar depois de ter analisado a viabilidade de colocar o produto e/ou serviço a disposição do consumidor em função dos benefícios propostos, condizentes a todos os esforços, em desenvolvê-los, em fabricá-lo e criá-lo e colocá-los em disponibilidade, além da pós venda, do retorno do pós- consumo e o custo de oportunidade de capital aplicado por parte do fabricante ou do investidor, e o fundamental, a obtenção da a lucratividade planejada. Nesse sentido, deve-se traçar a estratégia competitiva da empresa. O que significa na visão de Merli (1994) abordar acerca das vantagens competitivas a fim de garantir o sucesso do produto e serviço, da cadeia de suprimentos ou da empresa no mercado. Para o autor supracitado, as vantagens competitivas se fundamentam em quatro alternativas estratégicas: custos, serviços, qualidade e inovação, e que podem ser agrupadas em dois grandes campos: custo x preço para a análise da linha de competitividade (figura 3). As combinações de cada uma das estratégias devem ser com a dimensão tempo, o que resulta de indispensável importância para o sucesso na aplicação de qualquer uma delas e qual o papel do sistema de produção customizada como uma das principais ferramentas de aplicação para a estratégia escolhida. Dentro dessa ótica, se e a estratégia é de custo significa tempo de atravessamento curto, tempos de espera reduzidos ou a aplicação da filosofia just in time. Se for de serviços, como de entrega, por exemplo, corresponde a resposta rápida de atendimento, de giros rápidos de estoque. Se de qualidade, que esta seja observada desde a primeira vez, para se evitar desperdício e retrabalho. Se de inovação, que sua introdução seja no menor tempo possível, porque senão se transforma em serviço para os concorrentes e, portanto, se transformam em pontos fracos (MERLI, 1994). Portanto, nesse contexto de valor econômico unido a escolha da estratégia, pretende-se entender a evolução dos sistemas produtivos e da customização em massa, em função da maturidade do mercado e o tratamento em diferentes níveis que a empresa em forma de sistema de valor, se planeja e se organiza. 3.2 Sistemas Produtivos evolução e principais variáveis dentro da concepção de sistema de valor

5 Há na literatura, abundantes acervos e estudos sobre o atual momento do ambiente de negócio e modelos de estágio de evolução dos sistemas de produção. Doll e Vonderembese (apud Pires 1995) caracterizam o ambiente pós-industrial, pelo aumento da incerteza, complexidades e mudanças. Kotler (2009) aponta que a normalidade ambiental são as incertezas, mudanças, riscos e turbulências de todo tipo e natureza e não mais o ciclo de equilíbrio e crises de curta duração. Entretanto, para o estudo da evolução dos sistemas produtivos, se distinguem três fases bem definidas da evolução da indústria: artesanal, industrial e digital cujas orientações de valor apontam para a habilidade do artesão; na segunda, o produto e por último, o cliente (PIRES, 1995). Merli (1994) propôs um modelo que permite uma visão geral da relação, entre a orientação do valor e mercado e sistema produtivo, e a organização interna de empresa, e a relação com seus fornecedores, a partir da década de 50 até a década de 90. Consideram-se quatro configurações estratégicas de empresas: a funcional taylorista (décadas de 50 e 60), a mercadológica norte-americana (60 e 70), a japonesa (70 e 80) e o atual modelo classe mundial (80 e 90) que tem avançado e se adaptados as novas exigências figura 3. CONFIGURAÇÕES ESTRATÉGICAS- ORGANIZACIONAIS RELAÇÃO COM O MERCADO ORIENTADA PARA AS OPERAÇÕES ORIENTADA PARA O MERCADO Orientada para a organização e produtos ORGANIZAÇÃO INTERNA BUROCRÁTICA/ TAYLORISTA/ PRODUCT OUT Décadas de 50 e 60 MERCADOLÓGIA PRODUCT IN Décadas de 60 e 70 Orientada para as pessoas e os processos COMPROMETIDA COM A MELHORIA DOS PROCESSOS/JAPONESA Décadas de 70 e 80 EMPREENDIMENTO MARKET IN Décadas de 80 e 90 Figura 3 adaptado do modelo de evolução pós-industrial das organizações empresariais. Fonte: Merli (1994, p. 12) Empresa Taylorista/ product out: o relacionamento com o mercado se baseia em que o valor do mercado era o produto e ou a tecnologia, e o domínio exclusivo da tecnologia e do produto e o seu Know- how era o fator de negócio mais importante. O cenário mercadológico é insaturado, a oferta é menor que a procura, portanto, qualquer produto que se lançava no mercado era consumido. Segundo Merli (1994), a liderança operacional do sistema de produção e seus tecnólogos decidiam quais eram as necessidades do mercado e o valor da função do produto vendido. Em termos de tempo de entrega, qualidade, diversificação não havia grandes riscos, existindo uma estabilidade e previsibilidade no cenário do mercado e de negócios, com relação aos custos de mão de obra, de matérias primas e de capital que eram relativamente baratos, além da estabilidade econômica, financeira e social imperantes. Quanto ao sistema produtivo, o credo era maximização dos volumes produtivos, se possível, um único lote, tendo como limite a disponibilidade financeira para investimentos tecnológicos. Além da maximização da eficiência produtiva, principalmente sobre os custos

6 de operação, especialmente os custos com a mão de obra (MERLI, 1994). Sendo o investimento em inovação tecnológica e de produto fundamental assim como a sua padronização. A política de relacionamento com os fornecedores era de comprar ao mais baixo preço possível, sem garantia ao fornecedor, baseada em uma relação de força e de ganha- perde. O fornecimento tinha como credo, obter ao menor preço, todo e qualquer material comprado, com relacionamentos de curta duração contratual e sem grandes compromissos. Empresa Mercadológica/ product in: neste tipo de empresa, o eixo principal deixa de ser dos tecnólogos e passa para a força de venda e sua equipe de vendedores. A questão era identificar uma oportunidade de mercado e colocar os seus produtos independentemente do know-how tecnológico. Aqui se apresenta um mercado saturado com excesso de oferta, caracterizado por uma forte concorrência, mas ainda não está maduro, ou seja, que o cliente não é exigente. A organização interna da empresa é do tipo funcional. Quanto ao sistema de produção e sua organização, surgem às divisões e as linhas de produtos, começam as diversificações de produtos. Os fatores limitantes da produção são a previsibilidade econômica e de mercado (MERLI, 1994). O relacionamento com os fornecedores se manteve como no caso anterior e o fornecimento era baseado, portanto, em manter os fornecedores sempre em concorrência, assim como realizando pesquisas de mercado no fornecimento, auxiliado pela produção e a qualidade. Empresa japonesa: existe uma mudança fundamental com a introdução do estilo japonês de se relacionar com o mercado, principalmente quando concorre no mercado internacional, disputando fatias importantes com as empresas e indústrias ocidentais. A concepção de valor passa a pertencer definitivamente ao cliente e o credo passa a ser a satisfação do cliente como principal objetivo estratégico do negócio. A qualidade total como sistema de gestão e sua filosofia passa a nortear a cultura empresarial em que os processos constituem o sistema organizacional. O contexto de mercado se resume em um mercado maduro, em que o cliente deve apreciar a qualidade do produto (MERLI, 1994). Quanto ao sistema de produção; a ênfase permeia o gerenciamento dos processos, controle da melhoria contínua, sistemas flexíveis, forte verticalização dos processos, envolvimento do chão de fábrica que se direcionam as famílias de produtos, assim como a aplicação de conceitos filosóficos como JIT, estoque zero, gestão à vista e eliminação de desperdícios. Alta descentralização da produção de partes e itens e elevada flexibilidade para compor mix de produtos de forma diversificada, exige uma mudança diametralmente oposta aos modelos anteriores, quando se trata de relacionamento com os fornecedores. Busca-se uma relação de ganha- ganha, e de longo prazo, através de políticas com a participação deles no desenvolvimento do produto, além de fornecimento JIT, baseado em pedidos abertos, sincronizando os processos além das fronteiras organizacionais (MERLI, 1994). Empresa Market In: é uma síntese de duas escolas de gestão industrial, a japonesa e a ocidental. É uma abordagem com o mercado de satisfação do cliente, e que o negócio é orientado a cadeia de suprimento como objeto de agregação de valor para o cliente final. O comportamento do mercado é maduro e abundante. Existe forte segmentação dos mercados, forte competição entre os concorrentes, necessidade de personalização dos produtos. Além de turbulência econômica o que leva a rápidas adaptações no ambiente de negócio e mercado. O tempo passa ser um fator importante como componente da vantagem competitiva. Quanto ao sistema de produção, a flexibilidade e o tempo são elementos fundamentais conciliados com a automação e a personalização dos produtos. Os fornecedores e a empresa,

7 além dos clientes trabalham em forma de cadeia de suprimentos. A relação entre os fornecedores empresas e clientes se baseia na confiança mútua, relações de co-gestão e colaborativas. Criam-se redes onde flui a troca de informação, a formação de equipes de trabalho, e metodologias de gestão comum como o supply chain (MERLI, 1994). Observa-se que ocorreu uma evolução nos mercados de consumo, do mercado de massa até mercados com evidente diferenciação de produtos; ou seja, chega-se ao sistema de produção customizada massiva (CM). De acordo com a literatura consultada, inicialmente a CM foi descrita como um conceito de marketing, como resultado automático da evolução do mercado de consumo. È resultado de uma crescente diferenciação de nichos de mercado para mercados individuais. 3.3 Customização em Massa definição, conceito e estratégias De acordo com Pine II (1994), o termo customização em massa foi impresso pela primeira vez, por Stan Davis em seu livro Future Perfect, em Pode ser definida como a habilidade de prover produtos e serviços projetados individualmente para cada cliente através da implementação de processos em série baseados em flexibilidade, agilidade e integração. Existem muitos trabalhos dentro da literatura, que relatam que a customização em massa está relacionada à capacidade de oferecer rapidamente bens ou serviços personalizados, em grandes volumes, a custos semelhantes aos de produtos padronizados e disponibilizados por meio da produção em massa. Ressalta-se que, nem todos os mercados são apropriados para a customização em massa, assim como, a customização não é relevante para todos os produtos. Em muitos casos, as necessidades dos consumidores podem ser facilmente satisfeitas por produtos fabricados em massa. Nos casos que envolvem produtos de commodity, por exemplo, a maioria dos clientes não demanda diferenciação (PINE II 1994). Berman (apud Gonçalves, 2009) sugere que as empresas que estariam mais aptas a adotar a customização em massa em seus negócios seriam aquelas que: (a) lidam com modelos de vendas diretas, cujos pedidos possam ser efetivados pela internet e que possuam uma infraestrutura logística capaz de entregar pequenos pedidos para muitos clientes individuais; (b) lidam com mercados industriais e recebem grande quantidade de pedido, de um único cliente; (c) usam, correntemente, conceitos associados ao marketing de relacionamento; (d) fabricam produtos usando componentes padronizados modulares, e (e) têm clientes exigentes, insatisfeitos com o desempenho dos produtos e serviços oferecidos no mercado, de forma padronizada, e estão ansiosos por serem atendidos de forma personalizada. Frutos (2006) argumenta que algumas questões podem ajudar a medir a necessidade pela customização: (1) qual é a percepção dos clientes sobre os benefícios de produtos customizados? (2) o cliente decidirá por algum produto padronizado oferecido ou preferirá assumir opções que preencham as suas necessidades de forma particular? (3) quanto o cliente está disposto a pagar por um determinado grau de customização? (4) quanto tempo o cliente está disposto a esperar pela customização? Assim, de acordo com as respostas, a empresa traça a estratégia de implementação da Customização Massiva. Com o objetivo de propor caminhos para a empresa na implementação da customização em massa, Pine II (1994), propõe algumas estratégias: customizar serviços em torno de produtos e serviços padronizados, criar produtos e serviços customizáveis, prover pontos de entrega de customização, fornecer respostas rápidas por toda a cadeia de valor e modularizar componentes para customizar produtos finais e serviços. Essas estratégias se diferem conforme esforços empregados nas diferentes atividades projeto, produto, marketing e

8 distribuição que compõem a cadeia de valor, com o intuito de oferecer serviços e produtos padronizados e customizados. Conforme a literatura consultada, existem outras abordagens para se classificar as estratégias de customização em massa, entre elas estão, as propostas por Pine (1994), que são classificadas como: colaborativa, adaptativa, transparente e cosmética. Na abordagem colaborativa deve haver um diálogo com o cliente para ajudá-lo a expor suas necessidades. Apropriada a negócios onde os clientes têm dificuldades de exprimir o que querem. A customização adaptativa oferece produtos com um padrão, porém customizáveis. O produto é desenhado para que o usuário possa alterá-lo por conta própria. Apropriada para negócios onde o cliente usará os produtos de diferentes formas ou ocasiões. Já a abordagem cosmética apresenta um produto padrão e o que é customizado é a sua forma de apresentação. Apropriada para quando os clientes usam o produto da mesma maneira e diferem apenas em como eles querem a apresentação do mesmo. Por último a customização transparente fornece aos clientes produtos ou serviços sem deixá-los saber explicitamente que estes produtos ou serviços foram customizados. Apropriada quando as necessidades do cliente são previsíveis e especialmente, quando os clientes não querem declarar suas necessidades repetidamente. A análise importante que deve ser feita, sempre, pelos gestores das empresas, é avaliar se as padronizações de componentes agregam mais valor do que custos. Decisões como estas envolvem pelo menos quatro setores: 1- Marketing: determina a dimensão na qual a customização em massa é necessária para atender as necessidades dos clientes. 2- Desenvolvimento de Produto: redesenha os produtos para permitir sua customização. 3- Produção e Suprimentos: coordenam os suprimentos, redefinem os materiais e situam processos de fabricação. 4- Finanças: informa a base de custos e análises financeiras alternativas da customização em massa. Um dos elementos chave que contribui para a eficácia da customização em massa é o adiamento dos produtos e serviços para o último estágio possível na cadeia de suprimentos. Essa estratégia é conhecida como postponement. Corresponde ao retardamento de certas atividades de diferenciação do produto ou do serviço até o recebimento do pedido do cliente. Nota-se que, a Customização em Massa está associada fortemente à flexibilidade; entende-se flexibilidade como a habilidade de um sistema de produção em lidar de maneira eficaz com as mudanças não planejadas. Assim, a proposta da CM é incorporar flexibilidade ao sistema produtivo para atender aos anseios de cada consumidor. Outro fator que interfere no processo de valor do consumidor é o tempo; segundo Christopher (2007), os clientes estão cada vez mais sensíveis ao fator tempo, escolhem entre as marcas disponíveis no momento, se a marca preferida não estiver no estoque, provavelmente adquirirão uma marca substituta. Portanto, além da flexibilidade, é necessário que ocorra integração e agilidade em todo o sistema produtivo. Para tanto, é fundamental um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management), que é também uma maneira das empresas obterem vantagem competitiva. 4. Considerações Finais

9 A realidade enfrentada pela maioria das organizações é a competição cada vez mais acirrada; para se manterem no mercado, buscam formas de se diferenciarem de seus concorrentes para conquistar e manter clientes. Num cenário onde o aumento da competitividade é constante, onde o lançamento de novos produtos com ciclo de vida, cada vez mais curtos é freqüente; bem como a existência de consumidores mais bem informados e exigentes, é fundamental que as organizações sejam mais ágeis, flexíveis e criativas, na busca pela vantagem competitiva. Dentro desse contexto competitivo, as empresas de sucesso buscam a vantagem de valor, ou seja, procuram cada vez mais, diferenciar seus produtos e serviços, agregando valor para o cliente, na tentativa de superar a concorrência. O desafio a ser superado é como resolver a questão: agregar mais valor ao produto, para que seja percebido pelo cliente e ao mesmo tempo e reduzir custos, garantindo a lucratividade da empresa. A solução encontrada, pelas empresas de sucesso, foi uma mudança no sistema produtivo - a estratégia da customização em massa - que é atrativa; partindo-se da idéia que um produto ou serviço personalizado pelo próprio cliente, atenderá melhor às suas necessidades, aumentando o valor de utilidade percebido. Assim, a customização em massa, surge como a resposta para a maioria das empresas, ou seja, satisfazer as necessidades individuais do mercado consumidor, produzindo com preços semelhantes aos da produção em massa. Portanto, verifica-se a existência de uma relação direta entre customização em massa e valor econômico agregado. Referências CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor. 2ª Ed. São Paulo: Thomson Learning, DOLL, W, VOLDERENSE, J. The evolution of manufacturing systems: Towards the Post- industrial Enterprise. Omega: the international Journal of Management Science, v.19,n. 5, p , FRUTOS, J. D. Um modelo para configuração de produtos oferecidos em um ambiente de customização em massa. Tese apresentada à Universidade Federal do Rio Grande do Sul para a obtenção do título de Doutor em Administração. Porto Alegre, GONÇALVES, H.M. Postponement de forma como fator crítico no desenvolvimento de um produto customizável. Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis KOTLER, P. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall KOTLER, P, CASLIONE. Vencer no Caos- lições de um guru de administração e marketing para a gestão eficaz em tempos de turbulência. São Paulo: Pearson Campus, PINE II, B.J. Personalizando Produtos e Serviços Customização Maciça. Tradução Edna Emi Once Veiga; revisão técnica Heitor M. Quintella. São Paulo: Makron Books PIRES, S. Gestão Estratégica da Produção. Piracicaba: UNIMEP, p. PORTER, M.E Vantagem competitiva. Tradução: Elizabeth de P. Braga. Rio de Janeiro: Campus, Tradução de: Competitive advantage POSSAMAI, O. Apostila de Gestão Industrial. Curitiba: UFPR. s/d.75p.

10 MACHADO, A. G. C & MORAES, W. R. A. Estratégias de Customização em Massa: Evidências e Análises no Setor Brasileiro de Confecção de Vestuário. Base-Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos. v.5, n.1, jan/fev MERLI, G. Comakership - A nova estratégia para os suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymak Ed p. SANTOS, et al, Customização Massiva. Paper elaborado como requisito da disciplina Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, no programa de Pós Graduação MBA em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina