Claudio José Marcondes. O Poder do Gerenciamento das Relações Interpessoais Digitais Internas como Estratégia Corporativa

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1 Claudio José Marcondes O Poder do Gerenciamento das Relações Interpessoais Digitais Internas como Estratégia Corporativa Universidade de São Paulo Escola de Comunicação e Artes Curso de Pós-Graduação Lato Sensu - Comunicação Digital DIGICORP São Paulo

2 Claudio José Marcondes O Poder do Gerenciamento das Relações Interpessoais Digitais Internas como Estratégia Corporativa Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento às exigências do Curso de Especialização Latu Sensu em Gestão Integrada da Comunicação Digital. Orientador: Prof. Ruy Carneiro São Paulo

3 "Tudo o que você pode imaginar é real Pablo Picasso 3

4 Resumo MARCONDES, C. J. O poder do gerenciamento das relações interpessoais digitais internas como estratégia corporativa f. Monografia Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo, O quadro de funcionários de grandes empresas nacionais e multinacionais chega facilmente a números como 5 mil pessoas. Esse grupo de profissionais com interesses em comum cria uma importante rede de relações e conhecimento que, se bem gerenciada, pode ser uma eficaz ferramenta estratégica para as empresas. Essa monografia visa justamente a analisar, por meio de estudos de casos, quais os sistemas digitais internos utilizados hoje por essas empresas e o quanto a potencialidade do gerenciamento das informações geradas a partir dessas relações interpessoais, muitas vezes de forma informal, está sendo utilizada para fomentar sucesso e inovação; bem como pretende propor um modelo ideal de uma nova comunicação interativa e colaborativa que permita criar diferenciais competitivos que garantam o crescimento, a perenidade e a renovação dessas organizações. 4

5 Abstract MARCONDES, C. J. The management power of the internal digital interpersonal relations as a corporative strategy f. Monograph School of Communication and Arts, University of São Paulo, São Paulo, The employee board of large national and multinational companies can easily reach 5 thousand people. This group of professionals with common interests creates an important relationship and knowledge network that, if well managed, can be an effective strategic tool for the companies. This monograph aims precisely to analyze, through case studies, which internal digital systems have been used nowadays by these companies and how much the capability of the management of information generated from these interpersonal relations, often on an informal basis, is being used to promote success and innovation, proposing an ideal model of a new interactive and collaborative communication that allows to create competitive differentiators that ensure the growth, the continuity and the renewal of these organizations. 5

6 Sumário 1-Apresentação Conceituando o título da monografia Delimitando o Objeto de Estudo Introdução Objeto de Estudo Problemas e Hipóteses Objetivos Justificativas Quadro Teórico de Referência Procedimentos Metodológicos Desenvolvimento 3.1 Entrevistas Resumo das entrevistas Análise das entrevistas Tabela Comparativa - Entrevistas x Pesquisa Aberje Quem está comandando sua empresa? Cultural organizacional tradicional e a nova cultura da inovação Alguns Cases que podem indicar novos caminhos Conteúdo. Mais que informação, a base para uma comunicação mais estratégica Informações não estruturadas Redes, relações de confiança e reputação. O que muda nas estruturas organizacionais pós-industriais Conclusões Considerações Finais Referências Bibliográficas Anexos

7 Apresentação Conceituando o Título: O Poder do Gerenciamento das Relações Interpessoais Digitais Internas como Estratégia Corporativa Três decisões foram tomadas para a elaboração desse título. A primeira delas foi a utilização da palavra Poder. O conceito sugerido nesse caso não é o de controle, posse e autoridade, mas sim o poder com significado da força e da potencialidade embutidas e adormecidas nas relações e interações entre as pessoas. A outra decisão foi a não escolha da denominação Comunicação Interna. Em seu lugar optamos pela utilização de Relações Interpessoais, entendendo que o emprego da primeira expressão diminuiria a nossa abordagem já que o conceito que queremos dar à comunicação aqui analisada é de algo muito mais amplo e poderoso como explica Prof a Margarida Kunsch. A comunicação organizacional vai muito além de um setor ou departamento que produz e transmite informações. Temos que ver a comunicação como um fenômeno inerente à natureza das organizações e que acontece em diferentes dimensões, como a humana, a instrumental e a estratégica e sob fortes influências conjunturais e dos contextos econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos. (Kunsch 2009: 112) A terceira decisão foi a de incluir a expressão Estratégia Corporativa para que o leitor entenda que o trabalho visa tirar o estigma de área coadjuvante que a comunicação interna carrega e propor sua transformação em uma protagonista que seja o cerne de uma nova e eficiente comunicação que não só acompanhe como funcione de forma entrelaçada com essa nova era da informação. Delimitando o Objeto de Estudo Reconhecendo os atores, o cenário, as interações e as possibilidades. Para que possamos delimitar de forma mais clara e objetiva o nosso objeto de estudo e entender todos os personagens, as áreas e os departamentos organizacionais, os cenários e os possíveis caminhos para uma nova comunicação interna que se abrem nessa monografia, desenhamos um mapa que servirá tanto para ilustrar uma significativa parte do universo aqui pesquisado como também será de fundamental importância para auxiliar o leitor a entender por qual prisma observaremos e analisaremos as proposições aqui debatidas. 7

8 A nossa sugestão é para que o leitor percorra o mapa abaixo se orientando pela numeração e simultaneamente leia o descritivo de cada um dos itens enumerados nas páginas seguintes. 8

9 1. Organizações Globais com mais de colaboradores Qualquer empresa tem como força motriz principal seus colaboradores e a comunicação que ocorre com eles e entres eles. Essa equipe de profissionais é responsável pelo movimento e pelo ritmo diário que mantém as organizações em seu pleno funcionamento. Por isso, estudar a comunicação que acontece dentro das organizações significa dar atenção a algo vivo, mutacional e ininterrupto que tem como potencial intrínseco a melhoria e o aprimoramento do ambiente organizacional, o alinhamento dos objetivos e estratégias entre equipe e organização e a busca por resultados melhores. Para as entrevistas registradas nessa pesquisa optamos por trabalhar com empresas que possuem entre e funcionários. No entanto, vale ressaltar que as proposições aqui levantadas, ideias e modelos podem e devem ser ampliados para qualquer empresa, independentemente do seu tamanho. 2. Alta Gestão Esse trabalho é orientado pelo prisma da organização, ou seja, queremos entender o potencial existente na comunicação pelo olhar da alta gestão, procurando achar novos caminhos e possibilidades de aprimoramento da comunicação com objetivos de alavancar os resultados, alinhar objetivos entre funcionários e empresa e fomentar a inovação. Por esse motivo os executivos, diretores, acionistas, CEO s e toda a alta direção que está no comando das empresas são os principais atores desse cenário. Diferente de decisões como fusões, mudanças geográficas de plantas, criação de novos produtos ou implantação de novos processos fabris (ações de ordem pragmáticas baseadas em retornos e estudos de viabilidade), a decisão em transformar (ou aceitar) a comunicação em fator estratégico de uma organização vai muito além dos números e retornos sobre investimentos. É preciso que a alta gestão das organizações tenha um olhar mais amplo para o seu negócio e principalmente para o horizonte que se desenha. Veremos mais adiante que os caminhos trilhados no último século (alicerçados na alta produtividade e em baixos custos) se tornaram receitas de sucesso e lucro garantido, porém é inegável que entramos a passos largos em uma nova economia onde essa receita já não basta para garantir o sucesso do negócio. Por isso, a alta gestão é um dos nossos primeiros 9

10 (e principais) tópicos desse fluxo, pois caso ela não queria entender (ou aceitar) a importância estratégica da comunicação que ocorre dentro da sua organização, o ciclo aqui desenhado se rompe e toda a proposta que se segue não terá a força (e os recursos financeiros) necessária para ser implementada. 3. Comunicação Interna A denominação Comunicação Interna já carrega por si só uma série de conotações e associações negativas que precocemente inviabiliza sua defesa e ofusca sua real importância. A comunicação interna é moldada hoje pelas organizações como uma área tática e operacional que, através de canais unilaterais, envia (de forma descendente) mensagens, informações e comunicados de interesse da organização para seus colaboradores (esses denominados normalmente como Público Interno ). Por isso, nossa intenção é de que o leitor entenda a Comunicação Interna proposta nesse fluxo não como canais simplistas e prosaicos, como o conhecido jornal mural ou as newsletters, desenvolvidos sob a orientação da área de Recursos Humanos. Queremos aqui propor que ampliemos nosso olhar e entendamos a comunicação como algo muito maior e mais complexo do que simples canais ultrapassados de envio de mensagens. Devemos voltar nossas atenções sobre todas as interações e relações que ocorrem dentro das organizações a cada instante, entendendo que essas conexões (envolvendo conhecimento, informação, aprendizado e compartilhamento de experiências) serão capazes de criar no ambiente interno das corporações fontes de inovação, que possam transformar a comunicação organizacional em poderosos diferenciais competitivos e ainda resgatar a importância e o lugar de destaque que a comunicação interna merece ter. No item 12 abordaremos mais sobre essa nova forma de entender a comunicação interna. 4. Líderes/Gestores Os líderes/gestores sempre tiveram um papel fundamental na comunicação interna organizacional. Eles são o elo que serve como uma espécie de ponte entre a alta gestão e os funcionários. São um importante canal de disseminação das informações e muitas vezes agem como verdadeiros tradutores, comunicando de forma mais próxima e com linguagem acessível quais os desejos, objetivos e 10

11 expectativas da empresa em relação à atuação de cada um dos colaboradores. Por isso, para que o fluxo de uma comunicação eficiente possa ser exercido em sua plena capacidade e a interação e o diálogo entre as pessoas sejam potencializados, os líderes precisam estar engajados e comprometidos com esse novo objetivo. Eles precisam entender o verdadeiro significado e importância da comunicação e estimular em sua equipe essa mesma consciência. Esses gestores precisam ser treinados para se tornarem, além de líderes inspiradores, profissionais com habilidade de se comunicar, de estimular o compartilhamento das informações, do conhecimento e das tarefas. 5. Colaboradores Os colaboradores são profissionais contratados por suas experiências e capacidades para exercerem funções específicas dentro da cadeia de processos, sendo os responsáveis pelo movimento e funcionamento constante das empresas. Mas, muito além de suas atribuições funcionais e pragmáticas, é necessário entender que são eles os detentores de todo o conhecimento, informação, habilidades e competências que envolvem o négocio tornando-os, desta forma, valiosos ativos da empresa. Por isso, devemos compreender que cada colaborador deve ser entendido pela organização como um potencial acervo vivo de informações. Assim sendo, se o colaborador não encontrar canais adequados para se comunicar e compartilhar informações ou mesmo se não for estimulado para isso, a organização estará limitando seu potencial e minando a possibilidade de que ele, junto com seus parceiros, crie uma importante rede de conhecimento. 6. Colaboradores Digitalmente Excluídos Em todas as grandes empresas (mesmo que em segmentos de tecnologia) ainda encontramos uma significativa parcela de colaboradores que não possuem acesso a sistemas digitais. Esse é um problema que vai além da estrutura organizacional ou das intenções da alta gestão. São obstáculos que ainda passam por problemas estruturais, burocráticos (como leis trabalhistas) e até de má distribuição de renda do nosso país. Por isso, não temos a intenção de abordar (ou mesmo indicar uma solução) nesse trabalho para essa parcela de colaboradores, pois entendemos que esse público será incluído, mais cedo ou mais tarde, pela organização em um 11

12 momento mais propício, com o barateamento das tecnologias e maior democratização digital. 7. Departamento de Tecnologia da Informação Seja qual for o segmento da organização, o Departamento de TI se tornou, nas últimas décadas, um dos mais importantes nas estratégias das companhias. Por consequência, também foi uma das áreas que mais sofreram impacto no que se refere a distribuição de tarefas e atribuições. Porém, como veremos mais adiante, esse departamento tem como orientação e prioridade (definidas pela alta gestão) o aprimoramento e o desenvolvimento de soluções voltadas para o público externo. Precisamos, portanto, que o olhar, a atenção e os investimentos desse departamento e desses profissionais se voltem para o ambiente interno. Enquanto a comunicação não for entendida como prioridade para esse departamento e para a estratégia da organização, as inovações e soluções tecnológicas disponíveis continuarão sendo apenas direcionadas para o ambiente externo. 8. Comunicação Externa, Comunicação Corporativa e Marketing Da mesma forma que os departamentos de TI estão voltados apenas para o mercado (esquecendo o potencial do ambiente interno), o Marketing e seus departamentos irmãos (branding, vendas, trade) são as áreas que recebem os maiores investimentos e o sinal verde para aprimorar de forma constante seus sistemas de relacionamento e desta forma ampliar e aproximar sua atuação junto a seus públicos de interesse. Não que isso seja uma estratégia equivocada, pelo contrário. Somente conhecendo seus públicos e vendendo seus produtos e serviços é que as empresas serão capazes de sobreviverem. Entretanto, o alerta que surge aqui é que talvez se faça necessário um maior equilíbrio entre o desenvolvimento da comunicação feita para o ambiente externo e a comunicação feita para o ambiente interno. 9. Clientes /Stakeholders Já é de conhecimento que esse é o grupo que recebe por parte das organizações todo o foco, a maior atenção e as parcelas mais significativas de valores de investimentos para aprimorar o relacionamento e a proximidade. Porém, nesse 12

13 trabalho, abordaremos esse grupo apenas como laboratório de observação para entender e analisar as soluções tecnológicas que estão sendo desenvolvidas nesse ambiente e tentar importá-las (como veremos no item a seguir) para o ambiente interno da organização. 10. Soluções inovadoras baseadas na maximização do relacionamento com os stakeholders. As organizações entendem que só conhecendo intimamente as necessidades, desejos e hábitos de consumo de seus clientes serão capazes de desenvolver produtos e serviços cada vez mais adequados às vontades de seus consumidores e desta forma atingirão suas metas e objetivos de vendas. Antes do avanço das tecnologias, pesquisas e grupos focais tinham como objetivo justamente encontrar o perfil do consumidor médio e criar personas para se aproximar dele por meio de argumentos que fossem por ele facilmente reconhecidos. Nas últimas décadas, essa lógica ainda funciona, mas foi justamente nesse área (de conhecer e se aproximar dos clientes) que as tecnologias chegaram para agregar melhores soluções e aumentar a acuidade dessa observação dos consumidores e seus hábitos. Abordaremos mais sobre essas soluções no item 14 e 15 e no decorrer do trabalho. 11. Soluções digitais para público interno. Intranet Como explicar o novo se não o conhecemos? Quando perguntamos para um profissional de comunicação sobre soluções digitais destinadas aos colaboradores das empresas a primeira resposta que temos é: Intranet. Infelizmente essa palavra (ou solução) surge com um estigma de uma ferramenta simples, limitada, engessada e que pouco oferece para elevar a comunicação para um novo patamar de interação. Por isso, o termo intranet estará presente em nossa pesquisa como um ambiente digital que está disponível hoje nas organizações, sendo necessário nos distanciarmos de sua essência e fórmula, pois seu histórico de baixa eficácia e recursos limitados tendem a diminuir e empobrecer as possibilidades aqui levantadas. Veremos mais adiante, principalmente nas entrevistas, que as intranets sofrem do mesmo superficialismo e baixa aderência e audiência que qualquer outro veículo 13

14 analógico de comunicação interna desenvolvido e replicado dentro das organizações. 12. Relações e interações. A verdadeira Comunicação Interna. Como citado no item 3 desse descritivo, o objetivo dessa pesquisa é colocar uma lente de aumento sobre as relações, interações e trocas de informação que ocorrem a cada instante entre as pessoas dentro das organizações. A nossa intenção é descobrir o potencial de comunicação que está incutido (e adormecido) nessa poderosa rede de conexão entre as pessoas. Abordaremos essas possibilidades mais adiante, mas imaginamos que - como figura de linguagem - essa rede de conexões possa funcionar como um cérebro onde os colaboradores são os neurônios. O que estamos propondo em nossa pesquisa é estimular esses colaboradores para que entre eles surjam sinapses e delas nasçam inovações, ideias e por meio de sistemas digitais possamos gerenciar, analisar e mensurar essas interações e desta forma criar uma nova comunicação. Portanto, se conseguirmos fazer com que todos os pontos dessa rede estejam conectados e interagindo (baseado em plataformas e sistemas digitais), poderemos criar uma verdadeira rede neural de conexões. 13. Descobrindo Quem são os públicos e seu comportamento No item 9 e 10 abordamos os clientes e a necessidade de conhecê-los de forma próxima e íntima para maximizar as vendas, otimizar o desenvolvimento dos produtos e serviço e nos aprimorar do relacionamento, visando à fidelização dos consumidores. Mas essa nunca foi uma tarefa fácil e 100% eficaz. Ferramentas como CRM (Customer Relationship Management) e soluções em tratamento e enriquecimento de dados serviram como um primeiro passo de um trabalho árduo para responder a questão: Quem são nossos clientes? No entanto, com o surgimento das empresas de e-commerce e as vendas on-line crescendo de forma vertiginosa, uma grande e eficaz solução surge no horizonte. Pela primeira vez na história do capitalismo o consumidor entra em uma loja (virtual) e todos os seus passos e movimentos podem ser mensurados e analisados e, o que é melhor, sua compra passa a estar vinculada a um cadastro atualizado com números de cartão, endereços (físicos e eletrônicos) e informações de comportamento de 14

15 compra que servirão como base para as próximas compras. As empresa começaram a chegar muito próximo da resposta: Quem são nossos clientes? 14. Mensuração e Métricas Seguindo a linha de raciocínio do item anterior, a possibilidade de mensuração e métricas altamente eficientes nos ambientes digitais permitiu às empresas (pelo menos àquelas mais avançadas nessa área) encontrarem a matéria-prima fundamental para a criação de uma nova fórmula de comunicação e conexão com seus públicos. Com esses recursos de mensuração, análises e métricas, as organizações conseguem rastrear todos os momentos (e movimentos) envolvidos no instante da compra. A busca do produto ou serviço, a pesquisa por preço, a pesquisa pelo modelo, a forma de pagamento, ou seja, todas as etapas (mesmo aquelas de ordem mais intangíveis com atenção, interesse e desejo) estão sendo observadas e registradas por cliques e janelas abertas em nossos computadores, oferecendo, desta forma, dados, informações e subsídios para que as organização (que entenderam esse potencial) possam usar para aprimorar toda a estrutura da empresa, desde o desenvolvimento dos produtos e serviços até a estratégia ideal de logística da entrega do pedido. Desta forma, o consumo on-line permite que a organização conheça melhor seu cliente e a forma como ele interage com seus produtos e serviços. Portanto, a questão Quem são nossos clientes? começa a ser respondida de forma muito eficaz pela interação dos clientes via web e a análise acurada dessas interações. 15. Ambiente Interno. Sabemos exatamente quem são nossos públicos. Se as organizações investem significativos recursos para conhecer e se aproximar dos clientes e desta forma ampliam a comunicação e a interação com eles, por que não existe uma preocupação das mesmas organizações em se relacionar com mais eficiência com seus colaboradores, haja vista que elas possuem o total conhecimento de quem eles são exatamente (nome, idade, histórico profissional, estado civil, valores salariais, formação escolar, competências...)? Ao não despender para o público interno a mesma atenção dada ao público externo, as empresas perdem uma importante chance de se relacionar de forma mais verdadeira e próxima com seus funcionários e de viabilizar uma conexão entre 15

16 eles que poderia ser monitorada, analisada e mensurada (como no ambiente externo) e ser usada para potencializar a comunicação e o relacionamento com esse público. A pergunta que cabe neste momento e que analisaremos mais adiante é: Se sabemos e conhecemos exatamente quem são nossos colaboradores, por que as organizações continuam insistindo em fazer sua comunicação interna de forma distante, fria, ineficiente e genérica? 16. Benchmarking no ambiente externo de soluções em TI Não se trata de propor a criação de novas ferramentas para aprimorar a comunicação interna. O que vislumbramos como grande oportunidade nesse início de pesquisa é identificar soluções e ferramentas já disponíveis e usadas em larga escala em grandes corporações para o mercado externo (clientes finais) e importá-las e aplicá-las nos ambientes internos. Mesmo que algumas modificações e adaptações se façam necessárias, fica evidente que se essas soluções funcionam para o público externo (que não conhecemos com tanta precisão assim, como citado no item anterior) serão muito eficientes em um ambiente controlado onde sabemos com exatidão quem são nossos públicos e quais os seus desejos. 17. Nível de Investimento. Ambiente Interno x Ambiente Externo A comunicação externa, a corporativa, o marketing e todas as iniciativas direcionadas para o cliente final (mercado externo) historicamente sempre são as que mais receberam investimentos e estiveram no cerne estratégico das organizações. O glamour que essas áreas proporcionam para os profissionais que nela trabalham também é outro fator que diminui e esvazia a importância da comunicação interna. Esse item serve apenas para ressaltar (assim como o item que abordamos a alta gestão) que se não houver uma vontade genuína de potencializar a comunicação interna e prover uma distribuição mais equilibrada entre os investimentos voltado à comunicação externa e à interna, poucas transformações poderão ocorrer nessa última área. 16

17 Introdução Manuel Castells disserta no seu livro Sociedade em Rede que deixamos a era do industrialismo onde o crescimento da economia era entendido e desenvolvido com a maximização dos processos de produção para entrar na era do informacionalismo, um momento em que o desenvolvimento tecnológico, a acumulação de conhecimento e a utilização de maiores níveis de complexidade do processamento da informação serão os grandes impulsionadores de uma nova economia mundial baseada no conhecimento. No novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de produtividade acha-se na tecnologia de geração de conhecimento, de processamento da informação e de comunicação de símbolos. Na verdade, conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informação. Contudo, o que é específico ao modo informacional de desenvolvimento é a ação de conhecimento sobre os próprios conhecimentos como principal fonte de produtividade. O processamento da informação é focalizado na melhoria da tecnologia do processamento da informação como fonte de produtividade, em um círculo virtuoso de interação entre as fontes de conhecimentos tecnológicos e a aplicação da tecnologia para melhorar a geração de conhecimento e o processamento da informação. (Castells 2000 : 54) Ele ainda reforça esse pensamento dizendo que o informacionalismo está ligado à expansão e ao rejuvenescimento do capitalismo, como o industrialismo estava ligado a sua constituição como modo de produção e que, de tal forma, devemos esperar o surgimento de novas formas históricas de interação, controle e transformação social. Essa espera, citada acima pelo autor, parece ter sido antecipada e, por que não dizer, concretizada na última década com o surgimento de muitas soluções tecnológicas, sistemas de informação e processamento complexo de dados e interações que, hoje, já estão disponíveis em larga escala a todas as organizações e aos indivíduos que nela trabalham. No entanto, surgem dentro deste novo e complexo cenário, os antigos questionamentos entre a relação do homem com a máquina ou vice-versa. Podemos recorrer, inclusive, à mitologia grega lembrando a saga de Dédalo e de seu filho Ícaro que foi traído e morto por suas asas que se derreteram próximo ao sol (tecnologia), ou poderíamos afirmar que a tecnologia nada teve a ver com sua morte, culpando apenas o ego, a sedução e o poder que a tecnologia proporcionou a Ícaro e o qual ele não soube usar. Outro exemplo que podemos retirar da literatura são os romance-ficção-tecnológicos do escritor russo Isaac Asimov, nos quais é recorrente o domínio da máquina sobre o homem. Esse debate entre a inteligência do homem e a solução racional e binária da máquina sempre aparece como um fantasma assombrando o 17

18 poder, a autoridade e a supremacia do homem. Pierre Levy propõe o fim dessa oposição entre o homem e a máquina e ainda questiona a influência da técnica e seus diferentes impactos na nossa sociedade. "Novas maneiras de pensar e de conviver estão sendo elaboradas no mundo das telecomunicações e da informática. As relações entre os homens, o trabalho, a própria inteligência dependem, na verdade, da metamorfose incessante de dispositivos informacionais de todos os tipos. Escrita, leitura, visão, audição, criação, aprendizagem são capturados por uma informática cada vez mais avançada. Não se pode mais conceber a pesquisa científica sem uma aparelhagem complexa que redistribui as antigas divisões entre experiência e teoria. Emerge, neste final do século XX, um conhecimento por simulação que os epistemologistas ainda não inventaram". (Lévy 1993) Recorremos às margens desse debate, pois é justamente dentro desse universo de dúvidas e incertezas, que as grandes corporações precisam lançar mão desses recursos e entregar ao grupo de pessoas que compõem todo seu capital intelectual e conhecimento toda a sorte de soluções tecnológicas para comunicação e compartilhamento de informação, disponíveis no mercado. Porém, ao decidirem fazer isso, sabem que estão abrindo mão do controle e da ordem das informações, pelo menos em um primeiro momento, e perdendo, dessa forma, a proteção que, até então, defendia (ou escondia) a reputação e a essência de suas marcas. Veremos mais adiante que, na verdade, nunca antes na história das organizações, as informações estiveram tão acessíveis e em quantidade suficiente para serem usadas a favor do crescimento da empresa. O único senão neste momento é os gestores olharem para a história de Ícaro pelo prisma da oportunidade do salto na direção da inovação (mesmo sabendo dos riscos embutidos nesse caminho) e não vendo a tecnologia e suas infinitas possibilidades como um vôo com asas de cera próximo ao sol. 18

19 Objeto de Estudo Todas as grandes empresas, sem exceção, usam algum tipo de sistema digital para facilitar e agilizar a comunicação, a troca e o compartilhamento das informações entre seus funcionários. Entre esses sistemas estão as intranets, os wikis corporativos, os blogs, os e- mails, as redes sociais internas, os e-learnings, os e-books, os hotsites, mensagens instantâneas, entre outros. Em todos esses ambientes digitais internos é trocada e compartilhada, diariamente, uma gama infinita de informações relativas à empresa, sejam elas relacionadas aos seus produtos, serviços, liderança, gestão, estratégias e até mesmo sobre a satisfação do clima presente na empresa. Esse cenário caótico de troca simultânea, não linear e não estruturada de informações que circulam nessas redes internas gera desconforto, falta de controle e orientação nas áreas de comunicação, RH, TI e em toda a alta gestão. Isso acontece justamente por conta da transformação significativa que ocorreu nas últimas duas décadas nos meios de comunicação. Antes, os colaboradores eram chamados de público interno. Termo esse já rejeitado por Nassar (2000). Muitos gestores ainda pensam a comunicação dirigida para os funcionários como se ela fosse um conjunto de recomendações didáticas. Para quem está querendo se comunicar eficazmente com os colaboradores, é importante compreender que as denominações "comunicação interna" e "público interno" são atualmente muito perigosas. Elas conduzem a um pensamento administrativo absolutamente geográfico, cartesiano, pelo qual os funcionários "estão presos dentro da arquitetura física e mental das empresas". Logo, controlados e administrados em suas percepções, em seus comportamentos e em suas expectativas enquanto seres humanos. (Nassar 2000) Precisamos concordar com o autor que, ao chamarmos hoje em dia, um grupo de pessoas de público, estamos reduzindo sua importância e poder de ação, imaginando-o apenas como um público convencional, cujo papel se restringia somente a de receptor da mensagem na cadeia da comunicação formal. Esse público passivo e submisso já não existe mais ou, pelo menos aos poucos, está desaparecendo. Em seu lugar surge um grupo de pessoas organizadas e de posse de uma quantidade de informações e ferramentas suficientes que, se quiserem, podem se tornar um poderoso canal de distribuição e disseminação de mensagens e de ideias (próprias). Daí, surgem os medos e as desorientações dos padrões formais das empresas em como lidar com esse novo paradigma. Pessoas que não apenas ouvem, mas falam, compartilham, criticam e disseminam suas ideias. Mas o grande insight que parece faltar nas lideranças dessas organizações é justamente entender essa nova forma de comunicação como algo extremamente útil e saudável para o desenvolvimento e crescimento da empresa. Em 19

20 grandes corporações, principalmente naquelas mais tradicionais, muito se fala em inovação, em se pensar fora da caixinha, mas na realidade se esquecem que, desde o início do industrialismo, ou seja, no último século, as regras foram justamente contrárias a esse modelo. O pensamento deveria ser repetitivo, fragmentado e altamente eficiente (sem erros), o que realmente não combina com um novo modelo onde tudo pode ser beta e permite-se errar para encontrar novos desafios e inovadores caminhos. Temos, portanto, nessa encruzilhada, uma mudança de pensamento e quebra de paradigmas que, se não acontecer na alta gestão dessas organizações, poderá reduzir as novas tecnologias a apenas ferramentas (como no início do século, lembrando Tempos Modernos, do Chaplin) funcionando de forma mecânica e sem inteligência. Assim descreve Castells: As novas tecnologias da informação não são simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem desenvolvidos. Usuários e criadores podem tornar-se a mesma coisa. Dessa forma, os usuários podem assumir o controle da tecnologia como no caso da internet. Pela primeira vez na história, a mente humana é uma força direta de produção, não apenas um elemento decisivo no sistema produtivo (Castells 2000 : 69) Para tanto, o objeto de estudo a que se propõe essa monografia, é imaginar o modelo ideal para utilização de todas essas trocas de informações e relações interpessoais que ocorrem internamente nas corporações por meio de sistemas digitais e processar esses dados de forma inteligente e pró-ativa para que eles possam ser usados por todas as áreas e instâncias das empresas para conquista de evolução e crescimento. Assim sendo, é sabido que a totalidade das empresas globais já utilizam sistemas inovadores de comunicação e informação entre seus funcionários. O que desejamos entender e saber é se essas informações, dados e trocas de conhecimento, estão sendo gerenciados e administrados de forma inteligente e em prol da organização. Isso significa que, como afirma Castells, a transformação da sociedade não está necessariamente na informação e sim na sua devida e inteligente aplicação. O que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de conhecimentos e informação, mas a aplicação desses conhecimentos e dessa informação para a geração de conhecimentos e de dispositivos de processamento/comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativo entre a inovação e seu uso (Castells 2000 : 69) 20

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