Serviço ao Cliente Prof. Fernando A. S. Marins

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1 Serviço ao Cliente Prof. Fernando A. S. Marins 1

2 Sumário Conceitos Segmentação de Mercado Rentabilidade de Clientes e Serviço ao Cliente Estudo de Caso Recuperação de Serviço Logístico 2

3 Conceitos Nível de Serviço = 1 (No. Unidades faltantes)/demanda Pedido com 5 itens e Nível de Serviço/ítem = 95% Nível de Serviço Final = 77% Combinação de itens pode aparecer em qualquer pedido: WAFR Weighted Average Fill Rate Normalmente tem-se WAFR - alvo: ajustar níveis de serviço para cada ítem 3

4 Exemplo: Cálculo do WAFR Pedido Freqüência Probabilidade (atender) Valor Marginal A 0,1 0,95 0,1.0,95=0,095 B 0,1 0,90 0,1.0,90=0,090 C 0,2 0,80 0,2.0,80=0,160 A, B 0,2 0,95.0,90=0,855 0,2.0,855=0,171 A, C 0,1 0,95.0,80=0,760 0,1.0,760=0,076 B, C 0,1 0,90.0,80=0,720 0,1.0,720=0,072 A, B, C 0,2 0,95.0,90.0,80=0,684 0,2.0,684=0,137 WAFR= Soma = 0,801 4

5 Conceitos Serviço ao Cliente é resultado do Esforço Logístico Esforço Logístico: Contratar pessoal e Comprar Equipamentos Selecionar e Desenvolver Fornecedores Investir em TI e Investir em Capacidade Gerencial 5

6 Alguns Atributos Valorizados pelos Clientes: Entregas Mais Freqüentes Cumprimento de Prazos Disponibilidade do Produto Informação sobre o Produto Ausência de Avarias PRODUTO E PREÇO SÃO COMMODITIES 6

7 Composição do Serviço ao Cliente Dimensões&Variáveis 1. Disponibilidade de Produto Quantidade entregue do pedido total (%) Tempo de espera para o recebimento de pendências (dias) 2. Tempo de Ciclo do Pedido Tempo entre o pedido e o recebimento das mercadorias (dias) 3. Consistência do Prazo de Entrega % de entregas atrasadas Atraso médio (dias) 4. Freqüência de Entrega Número de entregas feitas no mês 5. Apoio na Entrega Física apoio no merchandising, pontualidade, presteza, cordialidade,... 7

8 Composição do Serviço ao Cliente Dimensões &Variáveis 6. Flexibilidade do Sistema de Entrega Condições Especiais de Entrega urgentes, adiamento, embalagens,... Condições Regulares de Entrega código de barras, paletização,... % das solicitações por condições especiais de entrega atendidas 7. Sistema de Recuperação de Falhas Motivos de reclamação avarias, atrasos, erro na documentação,... % de pedidos que resultam em reclamações % das reclamações atendidas na 1a. Solicitação Tempo de Espera para a resolução de problemas (dias) 8

9 Composição do Serviço ao Cliente Dimensões&Variáveis 8. Sistema de Informação de Apoio Qualidade do atendimento facilidade na colocação do pedido, agilidade na confirmação do pedido, cordialidade, presteza,... Tempo de Antecipação para informar mudanças preços, atrasos, lançamento de novos produtos,... % dos pedidos que resultam em solicitações de informações % das solicitações que são atendidas Tempo de Espera para receber informações (dias) 9. Apoio Pós-entrega % de pedidos que resultam em solicitações de assistência % das solicitações que são atendidas Tempo de Espera até Assistência/informações do produto (dias) 9

10 Segmentação de Mercado Meta de um Serviço de Qualidade: atender as expectativas de cada Cliente (não há cliente médio ) As Expectativas variam de Cliente para Cliente: só produto bom e barato não basta disponibilidade, rapidez na entrega, sem erros,... 10

11 Qual Estratégia de Serviço é eficaz? Quais níveis de serviço adotar? Respostas: Segmentar o Mercado Atuar de forma diferenciada junto a Clientes diferentes 11

12 Segmentar o Mercado: Forma de aumentar a efetividade dos serviços Direcionar os recursos de forma adequada Subdividir os Clientes (atuais e novos) em grupos com características semelhantes (expectativas e padrões de compra similares) 12

13 Métodos para Segmentar Clientes: Características Demográficas: atividade, porte Características Geográficas: localização Comportamento de Compra: volume, freqüência Outros 13

14 Bases de Segmentação: Clientes com Características Identificáveis: localização, faturamento, volume de compras Mais usada, simples, intuitiva e de fácil implementação Clientes com Expectativas Similares: haverá serviços diferentes/segmento (Segmentação por Benefícios) Mais trabalhosa, resposta melhor, cliente percebe o valor do serviço 14

15 Importância de Duas D imensões no Serviço ao Cliente Consistência do Prazo Alta Baixa e Média Freqüência de Entrega Baixa/M édia Alta MBA 15

16 Etapas para a Segmentação Expectativa de Serviço Identificar Atributos de de Serviços Realizar Pesquisas Com Clientes Agrupar Clientes com com Mesmas Expectativas Identificar Características Organizacionais Semelhantes Nos Nos Segmentos 16

17 Etapa 1: Identificar Atributos de Serviço Disponibilidade no Estoque Tempo entre Pedido e Recebimento Consistência do Prazo de Entrega Freqüência de Entrega Pedidos Complementares Supridos Exatidão das Faturas Paletização bem feita Auxílio à Comercialização na Loja Outros Realizar Pesquisa Piloto 17

18 Etapa 2: Pesquisa com Clientes Entrevista com Clientes: notas para Atributos Etapa 3: Agrupar Clientes - Segmentar Identificar agrupamentos de Clientes que deram importância similar aos vários atributos Ferramentas Estatísticas de Análise Multivariada (Cluster Analysis) 18

19 Etapa 4: Identificar Características Semelhantes Analisar as características operacionais dos Clientes de cada segmento: viabilidade da Segmentação, busca de Padrões (novos Clientes): Localização Faturamento Setor de Atividades Outros Ferramenta Estatística: Análise Discriminante 19

20 Dificuldades e Cuidados na Segmentação: Pesquisas mal feitas Erros na análise dos dados Inexistência de segmentos operacionalmente viáveis Coordenação de várias bases de segmentação 20

21 Dificuldades e Cuidados na Segmentação (cont.) Monitoramento periódico do Mercado Expectativas variam com o tempo e sofrem influência do ambiente econômico Concorrência não está Morta! (Adequar Segmentos e Estratégias) 21

22 Exemplos de Políticas Diferenciadas Apoio ao merchandising (Porte do Cliente) Sistemas de entrega regional (CD) Controle de Estoques variando com a demanda e o tipo de cliente (JIT Just in Time, JIS Just in Sequence, VMI - Vendor Managed Inventory) 22

23 Conclusões Segmentação de mercado é ferramenta importante para direcionar investimentos em serviços Clientes não são igualmente sensíveis a serviços Para Segmentação viável: considerar características demográficas dos Clientes Infra-estrutura adequada para gerenciar a complexidade da adoção de diferentes políticas de serviços 23

24 Conclusões (Cont.) Estar atento às mudanças do mercado Considerar rentabilidade e ganhos estratégicos Classificação ABC (Regra de Pareto) dos Clientes e Produtos Futuro (que já agora): Utilização da Internet e oferta de serviços personalizados Cliente escolhe seu pacote de serviços e se encaixa num segmento (Auto-Segmentação) 24

25 Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço Cenário: Novos concorrentes Clientes mais exigentes Custos de Produção vêm caindo: novas tecnologias e técnicas modernas de gestão (manufatura mais eficiente) Maiores Custos Logísticos: mais pessoal de apoio, manter mais estoques, gasto maior com distribuição 25

26 Rentabilidade de Clientes e Nível de Serviço Custo de Logística aumentou participação no Custo Total: produto mais barato e custo de serviço maior Marketing diz: Importante não é produto rentável, mas Clientes rentáveis Manter Clientes atuais custa menos que obter novos Clientes É preciso conquistar Clientes rentáveis, conhecer suas necessidades, dar tratamento personalizado 26

27 Rentabilidade = (Receita Custo)/Investimento Quais são os Clientes Rentáveis? Os que compram mais ou os que exigem menos? Deve-se manter todos os Clientes atuais? 27

28 Quais são os Clientes Rentáveis? Contabilidade convencional tem dificuldades para responder esta questão Levantamento dos Custos Logísticos (Transporte, Armazenagem, Estoques, Pedidos,...) pode estar correto, mas e a alocação deles aos produtos? 28

29 29

30 Set -up (Departamento) Sistema de Custeio Baseado em Atividades - ABC Inventário de Material (Departamento) Engenharia de Fabricação (Departamento) Outros recursos indiretos Outras Set-up de máquinas Suporte de MOD Administrar peças atividades $/set-up $/hmod $/peça Custos atribuídos aos produtos pelo uso de recursos Produto 1 Produto 2 Produto 3 MBA 30

31 Quais os Custos de Serviço e quais os Clientes rentáveis? Quem deve pagar pelos Custos Logísticos? Qual a Rentabilidade de cada Cliente? Rentabilidade = (Receita Custos)/Investimento E os Custos de Serviço? Considerar as questões: Quanto tempo do pessoal de vendas o Cliente requereu? Qual o nível do funcionário que o atendeu? Qual a freqüência de Entregas a esse Cliente? 31

32 Quais os Custos de Serviço e quais os Clientes Rentáveis? (Cont.) Quando os custos estão identificados, calcula-se a Rentabilidade do Cliente Pode haver Clientes que contribuem negativamente para a Rentabilidade Há Clientes que devem ser protegidos da Concorrência As Empresas devem implantar Sistemas de Custos baseados em Atividades Logísticas 32

33 Custos Logísticos Custos Indiretos (CI) não associados às atividades produtivas - vêm aumentando CI têm impacto relevante na rentabilidade do negócio Entender sobre onde os CI incidem e quem deve pagar por eles (não haver subsídios) Preços Competitivos 33

34 EXEM PLO DE PRÁTICA TRADICIONAL RATEIO DO CI PELO VOLUM E DE VENDAS/CLIENTE Gastos com Serviços: Marketing, Transporte, Armazenagem Totais Cliente A Cliente B Cliente C Receita de Vendas Custo Produto Vendido M argem Bruta Gastos com Serviço ao Cliente = 22% das vendas 22% das vendas = % das vendas = % das vendas = M argem Líquida MBA 34

35 Contabilidade Tradicional Inadequada Se as atividades que compõem os gastos com serviços fossem analisadas rigorosamente: números finais para cada Cliente poderiam ser diferentes! Exemplo: Cliente A quer entrega diária, Cliente B quer embalagem especial, Cliente C quer VMI Os custos de Atendimento aos Clientes são independentes do volume de vendas 35

36 CÁLCULO DA RENTABILIDADE REAL ANÁLISE DE PARETO - CURVA ABC MARGEM NEGATIVA DE CONTRIBUIÇÃO RENTÁVEIS MBA 36

37 Clientes Lucrativos Até 70% dos clientes típicos de uma firma não são de forma alguma lucrativos. Em um distribuidor farmacêutico, apenas 30% dos clientes eram lucrativos. Os 30% superiores geravam 261% do lucro Os 10% superiores geravam 151% do lucro Os 70% restantes perdiam 161% do lucro dos 30 superiores Fonte: Hope & Hope, (1995) Transforming the Bottom Line. Harvard Business School Press 5 37

38 Oportunidades Estratégicas 1. Atender melhor Clientes altamente rentáveis É inviável tratar todos da mesma forma Solução: Segmentar Identificar Atributos valorizados para definir nível de serviço/segmento: Disponibilidade de Produto Freqüência de Entregas Embalagens Especiais Flexibilidade de Entrega 38

39 Oportunidades Estratégicas (Cont.) 2. Conhecer o Custo do serviço/cliente e cobrar por ele: Custo de tirar pedidos (Visitas) Custo da embalagem especial Custo de manter estoques para o Cliente Custo de manuseio de materiais Custo de transporte/entregas especiais Custo com retornos/devoluções 39

40 Oportunidades Estratégicas (Cont.) 3. Oferecer descontos, se necessário, para Clientes que podem ser atendidos com menores custos: Clientes menos exigentes serviço de baixo custo Cliente pediu desconto verificar sua Rentabilidade Não perder bons Clientes!! 40

41 Oportunidades Estratégicas (Cont.) 4. Negociar relações ganha ganha com fornecedores e compradores: Parceria de sucesso: saber quanto custa servir ao Cliente e quanto custa a perda dele por falta de atendimento Exemplo: KIBON & Supermercados no RJ 41

42 Oportunidades Estratégicas (Cont.) 5. Atrair Clientes lucrativos da concorrência: Fazer análise de Rentabilidade dos Clientes atuais Analisar características: tamanho, setor, volume de compras, localização,... Há outras Empresas do mesmo tipo que não são Clientes ainda? 42

43 43

44 O que fazer com Clientes Não Rentáveis? Se... as respostas às perguntas abaixo forem todas negativas... Há indicador que mostre que a médio/longo prazo vale a pena mantê-los? Pode aumentar as margens ou reduzir nível de serviço? Precisa deles, por exemplo devido a questão do volume de produção, mesmo com margem de contribuição baixa?...a Empresa deve deixar de atendê-los!! O que fazer com a estrutura que atendia a esses Clientes? 44

45 Razões para manter Clientes não rentáveis: (Kaplan & Cooper ) Cliente é novo Empresa gastou muito para atraí-lo podem estar testando o potencial da empresa Cliente dá prestígio - Publicidade Perdas compensadas pela atração de novos Clientes Clientes que proporcionam aprendizado Exemplo da Toyota, Nissan, Honda & Fornecedores dos EUA 45

46 Como fazer Análise de Rentabilidade de Clientes? ACTIVITY BASED COSTING - ABC 46

47 Produto no Lugar e Hora Certos 47

48 Recuperação do Serviço Logístico: Atividades para resolver reclamações e mudar atitudes dos Clientes insatisfeitos Mecanismos efetivos de recuperação podem aumentar lealdade do Cliente. Incluem: Tratamento das reclamações Medidas para evitar novos erros Desejo de manter o Cliente ERRAR É HUMANO...RECUPERAR É DIVINO!! CRIAR LEALDADE APESAR DE ERROS!! 48

49 Por que Recuperar Serviços? 1. Pesquisas mostram vínculo entre recuperação e lealdade (TARP Technical Assistance Research Programme, Inc.) Apenas 1 em cada 20 Cliente reclama, os demais mudam de fornecedor Dos que se queixam, 6 em 10 comentam se o resultado foi negativo, 3 em 10 comentam se o resultado for positivo 49

50 Por que Recuperar Serviços? (Cont.) Pesquisas mostram vínculo entre recuperação e lealdade (TARP Technical Assistance Research Programme, Inc.) 70% Voltam a comprar se a reclamação for bem resolvida 95% Voltam a comprar se a reclamação for resolvida na hora % Lealdade é maior naqueles que tiveram problemas resolvidos do que naqueles que nunca tiveram problemas 50

51 Por que Recuperar Serviços? (Cont.) 2. Pesquisas mostram vínculo entre lealdade e lucratividade (Pesquisa da Bain & Company) Conquistar novos Clientes custa mais que manter os clientes fiéis Clientes que ficam estão dispostos a gastar mais: serviços adicionais com preço premium 51

52 Por que Recuperar Serviços? (Cont.) 2. Pesquisas mostram vínculo entre lealdade e lucratividade (Pesquisa da Bain & Company) É mais barato servir Clientes habituais (menores custos administrativos e de vendas) Clientes habituais costumam recomendar Empresa da qual são Clientes Aumento de 5% no investimento em instrumentos de fidelização pode incrementar a lucratividade entre 25 e 125% 52

53 Mecanismos de Recuperação: Incentivar queixas e reclamações: Não perder informação aprendizagem para evitar novas perdas Manter Sistema de Resolução de Queixas: Ouvir atentamente e agradecer a informação Pedir desculpas e dar-lhe razão Resolver o problema, restituir dano, na medida do possível 53

54 Etapas de uma Estratégia: 1. Estimar custo dos erros para a Empresa e os Clientes 2. Estimar custo da perda do cliente (Rentabilidade) 3. Auditorar Sistemas para receber reclamações (pro-ativo) 4. Estimar tempo das atividades de recuperação e agir com rapidez 54

55 Etapas para uma Estratégia (Cont.): 5. Projetar conjunto de ações de recuperação - Simulação 6. Criar padrões de atuação para casos comuns maior velocidade de resposta e evita respostas diferentes para o mesmo caso 7. Capacitação de funcionários para recuperações QUEIXAS BEM RESOLVIDAS: FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE AUMENTA! 55

Serviço ao Cliente Prof. Fernando A. S. Marins fmarins@feg.unesp.br www.feg.unesp.br/~fmarins

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