REDUÇÃO DE CUSTOS ATRAVÉS DA REVISÃO DE PROCESSOS. Sérgio Lopez Bento José Geraldo Chaves Filho

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1 REDUÇÃO DE CUSTOS ATRAVÉS DA REVISÃO DE PROCESSOS Sérgi Lpez Bent Jsé Gerald Chaves Filh

2 Agenda 1. As metdlgias de apuraçã de custs e as infrmações para gestã e reduçã de custs hspitalares 1.1 O cenári ecnômic e s impacts para setr da saúde 1.2 As metdlgias de custei Custei pr Absrçã Custei Diret e Margem de Cntribuiçã ABC u custei pr prcess 1.3 Infrmaçã para gestã e reduçã de custs A cmplexidade da peraçã hspitalar A necessidade de uma referência Mdel de Avaliaçã de Desempenh Hspitalar 1.4 Cnclusões 2

3 1.1 O CENÁRIO ECONÔMICO E OS IMPACTOS PARA A SAÚDE

4 Ambiente Macrecnômic O Cenári Ecnômic e s Impacts para a Saúde PIB: queda de 3,8% em 2015 e previsã de queda entre 3,5 a 4% em Para 2017 a expectativa é de cresciment inferir a 0,5%. Desempreg: atingiu em ,5% (PNAD IBGE) cntra 6,8% em A expectativa é que chegue as 10% em Inflaçã: 10,67% em Expectativa para 2016 é de 7,4% (Bletim Fcus Banc Central) Desvalrizaçã cambial: 47% em Nã há perspectiva de encaminhament das ações necessárias para retmar cresciment ecnômic enquant a crise plítica nã fr slucinada. Esta já é cnsiderada a pir crise ecnômica desde s ans 30. Cm setr de saúde é impactad pr este cenári? 4

5 O Cenári Ecnômic e s Impacts para a Saúde Os Impacts para a Saúde Cenári Macrecnômic 2016 Impacts para a Saúde Cenári bastante advers pra a Saúde Queda expressiva da arrecadaçã tributária em tds s níveis d Pder Executiv. Aument d desempreg frmal Inflaçã ainda elevada Desvalrizaçã cambial Taxa Selic elevada / jur real elevad Reduçã recurss SUS: Administraçã Direta, OSS, Filantrópics Queda na quantidade de beneficiáris da Saúde Suplementar afetand a receita das peradras de plans de saúde Impact n cust salarial ds prestadres principal item individual de custs ds prestadres Impact n cust ds insums segund item individual de custs ds prestadres Reduçã d valr Patrimnial das rganizações em US$ Impact n capital de gir e na captaçã de recurss para prestadres e peradras Receita SUS / Saúde Suplementar Cust Prestadres Serviçs Assistenciais 5

6 O Cenári Ecnômic e s Impacts para a Saúde Desafi para as Organizações que Atuam na Saúde Mdel de Avaliaçã de Desempenh Hspitalar Cenári Advers cm mitigar? Orçament Empresarial Análise d Desempenh Glbal Margem de Cntribuiçã Pnt de Equilíbri EBITDA Resultad Diret Atividade Aument de Prdutividade e Eficiência cm? Infrmaçã Cnheciment Análise de Desempenh pr Prta de Entrada Análise de Desempenh pr Unidade de Negóci Análise de Desempenh pr Especialidade/ Prcediment Capacitaçã e empderament d Grup Gestr Análise de Desempenh pr Cliente/Cntrat Gestã Eficiente de Recurss através de: Gestã ds Prcesss Mapeament, gerenciament e timizaçã ds prcesss: assistenciais, de api e administrativs. Eliminar que nã agrega valr a Paciente e à Instituiçã 6

7 1.2 AS METODOLOGIAS DE CUSTEIO

8 As Metdlgias de Custei 8 Sistemas e Metdlgias de Custei cust padrã cust prduçã pr prcess prduçã pr encmenda custei pr absrçã custei diret cust real cust padrã cust real Custei pr Absrçã A metdlgia d custei pr absrçã representa instrument mais tradicinal da gestã de custs. O fc principal d custei pr absrçã é cálcul d cust de prduçã, d cust ds prduts em elabraçã e d cust ds prduts vendids na indústria, u d cust ds serviçs prestads numa atividade de serviçs. Análise d Resultad para Diferentes Vlumes de Prduçã Quantidade de Atendiments Receita Média pr Atendiment 105,00 105,00 105,00 105,00 Receita Bruta Custs Operacinais Resultad Cust Médi pr Atendiment 103,33 99,29 96,25 93,89 cust da unidade de serviç

9 Custei pr Absrçã cnt. As Metdlgias de Custei Diagrama d Custei pr Absrçã Duas Camadas CUSTOS DI RETOS CUSTO DOS SERVI ÇOS I NFORMAÇÕES GERENCI AI S Pessal Cnsum de Materiais Custs e Despesas Gerais CUSTOS I NDI RETOS Água Energia Elé trica Telefne Depreciaçã RATEI O % Cnsum % Cnsum Nº Ramais Área (m 2 ) Unidade de I nternaçã Diária UTI Diária Centr Cirúrgic Cirurgia Ambulatóri Cnsulta Radilgia Exame Fisiterapia Sessã CENTRO DE CUSTO Unidade de I nternaçã Centr Cirúrgic Labratóri ESTATÍ STI CA DE UTI LI ZAÇÃO CENTROS PRODUTI VOS Unidade de I nternaçã Radilgia Centr Cirúrgic RATEI O Paciente dia Cirurgia Exame CENTROS AUXI LI ARES E ADMI NI STRATI VOS Lavanderia Nutriçã Manutençã Kg. de Rupas Nº de Refeições Hras Trabalhadas Nº de Funcináris Área (m 2 ) PROCEDI MENTOS HOSPI TALARES Part Nrmal Hernirrafia I nguinal Cirurgia de Varizes 9

10 As Metdlgias de Custei Custei Diret e Margem de Cntribuiçã 10

11 As Metdlgias de Custei Custei Diret e Margem de Cntribuiçã cnt. A metdlgia d Custei Diret / Margem de Cntribuiçã, alca apenas s custs variáveis a cust ds serviçs prestads, cnsiderand s custs fixs cm custs de períd. A metdlgia d Custei Diret permite calcular a Margem de Cntribuiçã, que é definida pela diferença entre a Receita (ttal u unitária) e s Custs Variáveis (ttais u unitáris). Cm a Margem de Cntribuiçã unitária nã é afetada pels custs fixs unitáris, ela é a mesma para diferentes vlumes de prduçã, que facilita sbremaneira a simulaçã d resultad para diferentes níveis de prduçã. Análise d Resultad para Diferentes Vlumes de Prduçã Quantidade Atendiments Receita Média x Atendiment 105,00 105,00 105,00 105,00 Custs Variáveis x Atendiment 75,00 75,00 75,00 75,00 Marg. Cntribuiçã x Atendiment 30,00 30,00 30,00 30,00 Receita Bruta , , , ,00 Custs Variáveis , , , ,00 Margem Cntribuiçã , , , ,00 Custs Fixs , , , ,00 Resultad 5.000, , , ,00 A metdlgia d Custei Diret/ Margem de Cntribuiçã é uma imprtante ferramenta de gestã, pela facilidade de cálcul e pel seu fc gerencial. Pssibilita calcularms Pnt de Equilíbri, a Margem de Segurança e a Alavancagem Operacinal. 11

12 Custs para Tmada de Decisã Custei Diret e Margem de Cntribuiçã cnt. Organizações cm Custs Fixs Elevads a imprtância d vlume de prduçã Elevada participaçã ds Custs Fixs na estrutura de custs: C. Variáveis: 33% C. Fixs: 67% 100% Necessidade de perar cm elevadas Taxas de cupaçã: Vlume x Preç Fnte: Observatóri ANAHP Ediçã

13 Custei Diret e Margem de Cntribuiçã cnt. As Metdlgias de Custei Medind a Eficiência e a Eficácia n Hspital CUSTEIO DIRETO (margem de cntribuiçã) OPORTUNIDADES DE GESTÃO TIME COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO TIPO TIPO PACIENTE ESPECIALIDADE MÉDICA CLIENTE HISTÓRICO ATUAL PADRÃO FIXO FIXO VARIÁVEL PESSOAL MATERIAIS GERAIS CUSTEIO POR ABSORÇÃO 13

14 Custs para Tmada de Decisã ABC Activity Based Cst A metdlgia de custei basead em atividade, u custei pr prcess, u ainda ABC (Activity Based Cst) é mais recente e ainda muit puc utilizada ns hspitais brasileirs, quer pel fat de que a mairia ds hspitais ainda nã apuram seus custs, u prque aqueles que apuram seus custs, ainda estã n estági d cust pr absrçã a metdlgia mais básica de custei, u prque ABC, pel seu cust de apuraçã, é pribitiv para a mairia desses hspitais. Enquant n custei pr absrçã prcess de apuraçã tem pr bjetiv gerar cust final de um prdut u serviç, através da identificaçã d cust ds insums e recurss utilizads para a referida prduçã, n custei basead em atividade, a demnstraçã de cust d prdut u serviç identifica cust das atividades cmpreendidas n prcess de prduçã Abrdagem Tradicinal Lavanderia Custei Basead em Atividade Lavanderia Descriçã Cust Descriçã Cust Saláris 8.100,00 Lavar 4.930,00 Cnsum de materiais 6.300,00 Passar 9.450,00 custs gerais 3.600,00 Estcar 1.620,00 Distribuir 2.000,00 Ttal ,00 Ttal ,00 14

15 1.3 INFORMAÇÃO PARA GESTÃO E REDUÇÃO DE CUSTOS

16 Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs A Cmplexidade da Operaçã Hspitalar Hspitais sã rganizações de peraçã cmplexa, cm receitas e custs atmizads, cm grande quantidade de centrs de custs e de centrs de geraçã de receita. Esta cmplexidade permite analisar seus custs e resultads sb diferentes dimensões de análise, exigind sistemas de infrmaçã abrangentes e capazes de prcessar grande quantidade de dads. Sb pnt de vista da frmaçã ds custs e receitas, a peraçã d Hspital pde ser entendida cm uma grande matriz: Visã hrizntal, pr paciente (e, autmaticamente, pr prcediment, especialidade, peradra) Paciente I Paciente II Paciente III Pacientes DIAGRAMA DE ENTENDIMENTO DA FORMAÇÃO DOS CUSTOS HOSPITALARES ÁREAS ASSISTENCIAIS / PRODUTIVAS / OPERACIONAIS Unidade Internaçã I Unidade Internaçã II UTI Centr Cirúrgic RX Tmgrafia Labratóri RM Visã vertical, pr unidade de negóci u centr de custs. Paciente IV Paciente V 16

17 Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs A Necessidade de uma Referência Uma análise de receitas, de custs u resultads precisa de uma referência, para que pssa ser utilizada cm um instrument de gestã. O Resultad btid é bm um ruim? Para respnder a esta questã, é precis uma referência. Referências: Orçament: É a mais adequada, pis valr rçad reflete uma meta previamente analisada, estudada, um bjetiv fixad pela alta administraçã. A cmparaçã entre valr rçad x valr real definirá a qualidade d resultad. Períds anterires: Na inexistência d rçament, é cmum encntrarms cmparações d valr d períd em análise (mês, acumulad até a data), cm valres ds mesms períds d exercíci anterir. Benchmarking intern u extern: É uma alternativa que vem cada vez mais send utilizada. Entretant, na área da saúde, principalmente hspitalar, ainda há muita restriçã em cmparar resultads, perfrmance, preçs, etc... 17

18 Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HOSPITALAR Orçament Empresarial Análise d Desempenh Glbal Margem de Cntribuiçã Pnt de Equilíbri EBITDA Resultad Diret Atividade Análise de Desempenh pr Prta de Entrada Análise de Desempenh pr Unidade de Negóci Análise de Desempenh pr Especialidade/ Prcediment Análise de Desempenh pr Cliente/Cntrat 18

19 HOSPITAL XYZ - DRE CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (VALORES EM R$ MIL) DESCRIÇÃO 1. TRIM 2. TRIM 3. TRIM 4. TRIM ACUMULADO R$ MIL % R$ MIL % R$ MIL % R$ MIL % R$ MIL % Leits Dia Pacientes Dia % de Ocupaçã 91,6% 90,1% 90,0% 90,0% 90,4% Qtde Ttal Clabradres Ttal Ativs Receita Bruta (Faturament Emitid) % % % % % ( - ) Deduções da Receita ,4% ,1% ,3% ,3% ,0% Impsts s/ Receita Bruta 189 5,6% 207 5,7% 205 5,7% 205 5,7% 807 5,7% Cmissões s/ Cntrats (Cmercial) Prvisã para Dedevres Duvidss ( = ) Receita líquida ( - ) Custs Variáveis: Medicaments Materiais de Cnsum (Hspitalares) Dietas Utilidades Lavanderia- (Enxval) Oxigeni SADT'S Outrs Custs (Desp. Acmp./Desp. Esterilizaçã) Outrs Materiais ( = ) Margem de Cntribuiçã ( - ) Custs Fixs Saláris Remuneraçã Diretria Aluguel Predial Lcações (berçs, camas, e utrs area assistencial) Serviçs de Terceirs - Facilities Serviçs de Terceirs - Administrativs Utilidades (Geradr) Despesas Gerais ( = ) Resultad EBITDA (% s/ Rec. Líquida) ( - ) Depreciaçã ( = ) Resultad Operacinal (+/-) Resultad Financeir Receitas Financeiras Despesas Financeiras Resultad Nã Operacinal ( = ) Resultad Final Pnt de Equilíbri Pacientes-Mê s Operacinal % de Ocupaçã Receita Bruta (R$ Mil) 50 1,5% 13 0,4% ,6% ,7% 71 2,1% 119 3,5% 64 1,9% 86 2,6% 86 2,6% 73 2,2% 67 2,0% 22 0,7% 5 0,2% ,9% ,2% ,4% 156 4,6% 176 5,2% 72 2,1% 231 6,9% 181 5,4% 12 0,4% 69 2,1% ,8% - 0,0% ,7% (24) -0,7% - 0,0% -24-0,7% -44-1,3% ,7% 25,6 69, ,2% 15 0,4% ,9% ,5% 107 2,9% 132 3,6% 71 1,9% 74 2,0% 88 2,4% 85 2,3% 51 1,4% 31 0,8% 4 0,1% ,3% ,6% ,1% 156 4,3% 186 5,1% 82 2,2% 213 5,8% 160 4,4% 13 0,3% 51 1,4% ,2% - 0,0% ,7% (21) -0,6% - 0,0% -21-0,6% -27-0,7% ,4% 23,7 63, ,3% 15 0,4% ,7% ,9% 93 2,6% 132 3,6% 71 1,9% 84 2,3% 91 2,5% 83 2,3% 62 1,7% 28 0,8% 5 0,1% ,9% ,3% ,4% 156 4,3% 186 5,1% 84 2,3% 216 5,9% 162 4,5% 13 0,4% 51 1,4% ,1% - 0,0% ,6% (24) -0,7% - 0,0% -24-0,7% -36-1,0% ,9% 24,4 61, ,3% 187 1,3% 15 0,4% 57 0,4% ,7% ,0% ,9% ,7% 93 2,6% 365 2,6% 132 3,6% 515 3,6% 71 1,9% 277 1,9% 84 2,3% 328 2,3% 91 2,5% 357 2,5% 83 2,3% 324 2,3% 62 1,7% 242 1,7% 28 0,8% 108 0,8% 5 0,1% 18 0,1% ,9% ,2% ,3% ,8% ,4% ,3% 156 4,3% 624 4,4% 186 5,1% 734 5,1% 84 2,3% 322 2,3% 216 5,9% 876 6,1% 162 4,5% 665 4,7% 13 0,4% 51 0,4% 51 1,4% 222 1,6% ,2% ,8% - 0,0% 0,0% ,6% ,5% -24-0,7% (93) -0,7% - 0,0% - 0,0% -24-0,7% -93-0,7% -36-1,0% ,0% ,9% ,8% 24,4 61,1 24,4 63, A Análise d Resultad Glbal Indicadres de Vlume de Prduçã Assistencial Mair cmpnente individual de custs Impsts s/ Faturament; Cmissões, Repasses, Glsas, PDD Insums, Outrs Materiais, Custs Variáveis de Serviçs de Api Sbra para cbertura ds Custs Fixs Capacidade de geraçã de caixa a partir da peraçã Resultad Operacinal X Resultad Financeir Indicadr Estratégic de fácil cálcul e entendiment

20 Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs A Análise d Resultad Glbal Indicadres Estratégics Hspital XYZ - Indicadres Estratégics de Perfrmance Indicadres 1. Trim 2. Trim 3. Trim 4. Trim Quantidade de Leits-dia (mensal) Quantidade de Pacientes-dia (mensal) Taxa de Ocupaçã 57,2 63,4 72,5 87,5 Quantidade de Clabradres Clabradres x Leit-mês 1,3 1,5 1,6 1,7 Clabradres x Paciente-mês 2,4 2,5 2,2 1,9 Receita Bruta (média mensal) R$ MIL 709,2 734,4 816, ,2 Receita Média pr Paciente-mês R$ 1, Receita Média pr Paciente-dia R$ 1, % Deduções s/ Receita Bruta 10,1% 10,5% 9,7% 10,4% % Custs Variáveis 19,4% 17,6% 17,0% 17,9% % Insums (Mat/Med/Dietas/Oxig.) 12,7% 10,7% 9,7% 11,1% % Margem de Cntribuiçã 70,5% 71,9% 73,3% 71,7% % Custs Fixs 62,1% 65,8% 63,6% 56,0% % Cust de Pessal 30,2% 33,6% 32,9% 30,8% % Outrs Custs Fixs 31,9% 32,1% 30,7% 25,1% EBITDA (% s/ Rec. Líquida) 9,3% 6,9% 10,8% 17,5% % Resultad Financeir -1,3% -1,1% -1,2% -0,9% % Resultad Final 6,5% 4,6% 7,9% 13,3% Pnt Equilíbri - Receita Mensal R$ MIL Pnt Equilíbri - Pacientes-mês

21 Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs A Análise de Resultad pr Unidade cbrança pr cnta aberta A cbrança pr cnta aberta permite identificar receitas pr unidade assistencial 21

22 Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs A Análise de Resultad pr Unidade cbrança pr preç fix Unidade de Internaçã X Descriçã Jan/12 Fev/12 mar/12 Abr/12 mai/12 Jun/12 Acumulad Leits Dia Pacientes-Dia Taxa de Ocupaçã 58,1% 65,1% 75,3% 74,4% 79,8% 69,4% 70,4% Númer de Funcináris ,0 Nº Funcináris x Leit Dia 0,90 0,90 0,95 0,85 0,90 0,90 0,90 Nº Funcináris x Paciente Dia 0,65 0,72 0,79 0,88 0,89 0,77 0,78 Taxa de Absenteísm 1,5% 1,7% 1,5% 1,3% 1,3% 1,4% 1,5% Custs Variáveis Medicaments Materiais Hspitalares OPME Gasterapia Utilidades Custs Fixs Saláris / Remuneraçã Encargs Sciais Outrs Custs Fixs Depreciaçã Cust Ttal % Custs Variáveis 20,2% 20,2% 20,5% 21,8% 18,2% 19,8% 20,1% % Custs Fixs 79,8% 79,8% 79,5% 78,2% 81,8% 80,2% 79,9% Cust pr Paciente-Dia cm Insums 505,87 500,04 400,13 397,94 360,01 435,86 427,03 Cust pr Paciente-Dia sem Insums 427,57 424,01 338,36 332,02 315,15 372,93 366,82 Cust pr Funcinári Índice PRM Taxa de devluçã de Insums 6,0% 8,0% 12,0% 9,0% 8,0% 6,0% 8,2% Perdem-se infrmações sbre Receitas. Resultad Ecnômic deve ser substituíd pr indicadres de perfrmance. 22

23 A Análise de Resultad pr Prta de Entrada Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs PORTA DE ENTRADA HOSPITAL XYZ Análise da Margem de Cntribuiçã pr Prta de Entrada - Altas de 01/01 a 31/05/20155 Outrs Nº Pac. Atendids Nº diárias Cust Prdut Diret Receita Bruta Custs (INSUMOS) Variáveis Margem de Cntribuiçã Pacientes Pac. dia R$ % R$ % R$ INTERNAÇÃO ,6% ,1% AMBULATÓRIO ,9% ,3% EXTERNO ,6% ,3% URGÊNCIA ,8% ,3% TOTAL ,0% ,7% (-) CUSTOS FIXOS (=) RESULTADO OPERACIONAL - - R$ % % ,4% 65,8% ,0% 14,8% ,3% 12,7% ,3% 6,8% ,1% 100,0% ,1% ,1% -

24 A Análise de Resultad pr Cnveni ANÁLISE POR CONVÊNIO Nº Paciente s Nº Diárias Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs HOSPITAL XYZ Análise da Margem de Cntribuiçã pr Cnvê ni - Tdas as Prtas - Altas de 01/XX a 31/XX/2013 Receita Bruta Ttal Cust Prdut Diret (INSUMOS) Outrs Custs Variáveis A B C D E F G H Pacientes Pac.dia R$ % R$ % R$ Cnveni A ,8% ,1% Cnveni B ,0% ,6% Cnveni C ,7% ,7% Cnveni D ,5% ,7% Cnveni E ,7% ,6% Cnveni F ,4% ,2% Cnveni G ,1% ,0% Cnveni H ,1% ,5% Cnveni I ,0% ,9% Cnveni J ,9% ,8% Cnveni K ,1% ,3% Cnveni L ,9% ,3% Cnveni M ,3% ,1% Cnveni N ,3% ,9% Cnveni O ,2% ,2% Cnveni P ,0% ,2% Margem de Cntribuiçã L = D-(F+H) M = L / D N R$ % % ,7% 33,4% ,8% 4,6% ,7% 7,4% ,3% 6,3% ,5% 6,5% ,2% 4,7% ,7% 5,2% ,3% 4,0% ,5% 4,9% ,0% 3,6% ,4% 3,1% ,3% 2,6% ,2% 1,1% ,7% 1,6% ,0% 1,1% ,1% 9,9% TOTAL ,0% ,7% ,1% 100,0%

25 A Análise de Resultad pr Especialidade Infrmaçã para Gestã e Reduçã de Custs ANÁLISE POR ESPECIALIDADE ORTOPEDIA/TRAUMATOLOGIA CARDIOLOGIA A CIRURGIA GERAL CANCEROLOGIA NEUROLOGIA CLINICA MÉDICA GINECOLOGIA E OBSTETRICIA PEDIATRIA NEUROCIRURGIA UROLOGIA OUTRAS ESPECIALIDADES Nº Pac. Atend. Nº diárias Receita Bruta Ttal HOSPITAL XYZ Análise da Margem de Cntribuiçã pr Especialidade - Pacientes Internads - Altas de 01/01 a 31/05/XXXX Receita x Internaçã Receita x Pac. Dia B C D E F = D / B G = D / C H Intern. Diárias R$ % R$ R$ R$ Cust Prdut Diret (Insums) ,1% ,5% ,3% ,9% ,9% ,4% ,3% ,6% ,3% ,6% ,2% Outrs Custs Variáveis I J % R$ 87,4% ,4% ,7% ,5% ,2% ,0% ,0% ,0% ,2% ,7% ,7% Margem de Cntribuiçã TMP M. Cntribuiçã x Pac. Dia N = D - O P = C / B Q = N / C (H+J) R$ % Dias R$ ,7% 3,5 259, ,9% 10,0 960, ,0% 3, , ,8% 8, , ,1% 8, , ,2% 9, , ,2% 2,9 941, ,8% 3,5 627, ,4% 9, , ,2% 3,1 795, ,6% 6, ,4 TOTAL ,0% ,2% ,4% 5,0 936,0

26 1.4 CONCLUSÕES

27 CONCLUSÕES O cenári macrecnômic, de recessã prfunda, gera sérias implicações para a saúde, tant n segment públic quant suplementar, cm escassez de recurss para financiament, custs crescentes e demanda crescente, pel rápid envelheciment da ppulaçã. Para as rganizações que atuam neste segment, fc deve ser a busca incessante pr ganhs de eficiência e prdutividade, prcurand gerar internamente, s recurss necessáris para bter e/u melhrar s resultads: padrnizaçã ds prcesss assistenciais, de api e administrativs, investind na revisã, autmatizaçã e timizaçã ds mesms, eliminand tud que nã agregar valr a paciente e à instituiçã. gestã ttal de custs e resultads, prcurand aumentar a cmpetividade da rganizaçã, através da geraçã e análise adequada de infrmaçã estratégica e gerencial d negóci e da assistência. privilegiar Caixa da rganizaçã. Em temp de crise, Caixa é rei. A gestã, mnitrament e açã cntínua visand reduzir s custs tem cm pré requisits, além de um sistema de gestã que prduza infrmações cnfiáveis, prtunas e estratégicas, de uma metdlgia científica de reduçã de custs baseada n estud ds prcesss de trabalh da rganizaçã. 27

28 MUITO OBRIGADO. Planejament e Organizaçã de Instituições de Saúde sergi.bent@planisa.cm.br sergi.bent@planisa.cm.br