A importância da estratégia para mapear mercados e concorrentes. Inteligência competitiva como uma alternativa

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1 A importância da estratégia para mapear mercados e concorrentes. Inteligência competitiva como uma alternativa Luiz Rogério S. Santos Empreendedor de Negócios e Marketing Corporativo Sábia Experience

2 Quem sou eu?

3 Luiz Rogério S Santos Empreendedor novos negócios na Sábia Experience; Gestor de áreas de marketing; Marketing (Mack); Marketing de Serviços (ESPM); Inovação, Tecnologia e Gestão do Conhecimento (FIA/USP) Primeira área de IC em uma instituição educacional; Palestante e docente.

4 Cultivar Comunidades de Prática para produção, distribuição e operação de experiências vivenciais transformadoras em processos críticos, em prol de um mundo melhor e sustentável.

5 Evolução dos ciclos industriais Transformação Informação Conhecimento Experiência Serviços Bens commodities

6 Expectativa próxima hora?

7 5 W 2 H de inteligência competitiva; Inteligência competitiva: Educação e Inovação.

8 5 W 2 H de inteligência competitiva; Inteligência competitiva Foco no e Inovação? líquido e não no bruto.

9 Para evitar o papo de louco, que tal discutirmos sobre o mesmo assunto?

10 Oferta > demanda

11 Clientes cada vez mais exigentes e com acesso a informação em tempo real sobre a experiência oferecida pela sua empresa.

12 Dificuldade para criação de diferenciais competitivos reconhecidos pelos clientes.

13 Clientes cada vez mais exigentes e com acesso Necessidade à informação constante em tempo de real sobre a experiência oferecida pela sua empresa. inovar para criar mais valor.

14 Curto prazo vs Longo Prazo

15 Excesso de informação, muitas decisões para serem tomadas, pouco tempo, riscos e muitas implicações envolvidas.

16 O espaço para erros é cada vez menor... ou seja...

17 A vida não anda muito fácil... Contar com informação organizada é uma alternativa para minimizar riscos na hora da decisão.

18 Por que aplicar inteligência competitiva? Porque saber usar bem as informações e o conhecimento é uma excelente alternativa para se diferenciar dos concorrentes.

19 Nós viemos da era da informação e estamos na era do conhecimento...

20 Ganhar ou perder depende de como captar, gerenciar e utilizar informação e conhecimento entendendo as necessidades e suas fontes.

21 Mas o que é Inteligência Competitiva?

22 É um conjuntos de processos e tecnologias focados SEMPRE na tomada de decisão.

23 Mas para que serve inteligência competitiva? Serve para que construir soluções que permitam aos tomadores de decisão, transformar informações em ações tangíveis em benefício da organização.

24 A qualidade da tomada de decisão tem correlação com o tipo de informação e como ela está organizada.

25 Saber organizar e sintetizar dados e informações agrega valor ao negócio e também auxilia a criar diferenciais competitivos.

26 Gerenciar o conhecimento tácito é um dos maiores desafios das organizacões em todo o mundo.

27 Performance Vantagem competitiva Inovação Conhecimento Informação Dados

28 Investir em inteligência competitiva para fomentar inovação gera vantagens competitivas e se traduz em retorno para organização

29 Existem 3 tipos de informação na área de IC: INFORMAÇÃO OPERACIONAL Essencial para o pessoal de operações executar ações e manter o negócio funcionando no cotidiano.

30 INFORMAÇÃO TÁTICA Utilizada por coordenadores de área e diretores operativos para gerenciar as ações executadas pelo pessoal da área operacional

31 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA É a informação utilizada pelos altos executivos das empresas e sua funcão é auxiliar nas decisões de objetivos estratégicos para o negócio.

32 Prazo Nível Uso Curto Operacional e Administrativo Controle de dados para cotidiano Médio Média gerência. Decisões táticas Longo Estratégico Decisões estratégicas As informações produzidas em uma organização são consumidas em momentos e níveis diferentes.

33 As informações táticas e operacionais são geradas pelos sistemas transacionais como CRM ou vendas.

34 O sistema de inteligência deve produzir informação estratégica associada ao conhecimento para tomada de decisão e recomendar ações práticas afim de atingir os objetivos dos negócio.

35 É importante entender o negócio/ mercado e quais as técnicas e o nível de sofisticação das análises produzidas.

36 Inteligência Competitiva deve identificar os problemas, buscar a informação correta, no momento esperado e apresentá-la em um formato compreensível às pessoas responsáveis pela tomada de decisão.

37 Como se faz inteligência competitiva Sistemas de informações executiva; Sistema de suporte à decisão; BSC; Datamining (mineração de dados)

38 I.C e Gestão do Conhecimento Benchmarking Inteligência Competitiva Lições aprendidas Memória Organizacional Mapeamento de Processos Gestão do Conhecimento Mapeamento de Competências Portais Corporativos Gestão de Relacionamentos Outros Comunidade de práticas Fonte: Kaiser Associates/SBGC, Elisabeth Gomes

39 Processo Básico de I.C Base de Dados Análise COLETA DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO Comunicação INTELIGÊNCIA DECISÃO RESUTADOS Aplicação Ação Fonte: Kaiser Associates/SCIP, Fuld & Company

40 Atividade/ Competência 1 Direcionamento da área CI Hipóteses sobre o mercado Decisões a serem tomadas Análise anterior Macro processo de Inteligência Competitiva Sabemos o que os clientes precisam Quais são as decisões que estão sendo tomadas? Atividade/ Competência 2 Coleta de Dados e Informações Fontes internas e externas Fontes secundárias Fontes primárias Coletamos as informações relevantes das melhores fontes Atividade/ Competência 3 Análise das informações Conclusões preliminares Triangulamos os dados e usamos as melhores ferramentas de análise Atividade/ Competência 4 Comunicação adequada para cada cliente Comunicamos efetivamente a inteligência Tomada de decisão As atividades de Inteligência Competitiva ganham mais importância na organização se estiverem diretamente ligadas à melhoria das decisões tomadas pelos executivos 40/22 Fonte: Kaiser Associates

41 Diferença de Conceitos Outros Conceitos Inteligência Competitiva Business Intelligence Conjunto de ferramentas que visam extrair e analisar dados para determinar tendências. Ou seja, são instrumentos que dão subsídios para a tomada de decisão Inteligência Competitiva é um processo ético e sistemático de coleta de informações e análise sobre as ações dos competidores e tendências do mercado e isto contribui para as organizações se tornarem mais competitivas X Gestão do Conhecimento Sistema de informação de Marketing Coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da organização Complexo estruturado de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo contínuo de dados para a área de administração de marketing Benchmarking Processo contínuo de medir produtos, serviços ou processos em relação aos concorrentes. É a procura das melhores práticas de um setor Fonte: Kaiser Associates/SCIP, ABRAIC, SBGC

42 Outros Conceitos Inteligência Competitiva Business Intelligence É um punhado de ferramentas de TI que a empresa tem para fazer com que o pessoal de IC consiga enxergar mais rápido e melhor. Inteligência Competitiva é um jeito de olhar para o mercado, entender o que pode acontecer de bom ou de ruim, mostrar para a empresa e torcer para que consigamos tomar uma decisão que deve fazer com que possamos ganhar mais dinheiro que os concorrentes. X Gestão do Conhecimento Sistema de informação de Marketing É um monte de processos que servem para organizar aquela quantidade enorme de informação que a empresa gera todo dia e não sabe como consultar depois. É uma forma de organizar todas as informações da empresa/mercado que são úteis para o pessoal de marketing (não só comunicação) Benchmarking É olhar o que o pessoal da concorrência está fazendo de bom ou de ruim. Fonte: Kaiser Associates/SCIP, ABRAIC, SBGC

43 Implantação de Área ou Função de CI Mapeamento interno para identificar gaps de informação Analisar a eficácia das contramedidas e o processo de contra inteligência dos concorrentes 1 Definir as necessidades de informação para apoiar a decisão 6 Mapeamento e definição interna dos competidores a monitorar Análise da Eficácia de CI 2 Definir Peer Group e Temas Criação Área ou Função de CI 5 3 Desenvolver Contra- Inteligência Escolher Modelo de Área/Função de CI 4 Implantar Área / Função de CI Desenvolver práticas de Contra- Inteligência Definição do Modelo de Coleta / Análise -Disseminação de informações Desenvolver ferramentas e capacitar equipe para funções e demandas internas Fonte: Kaiser Associates/Jerry Miller, SCIP

44 1 Definir as necessidades de informação para apoiar a decisão Mapeamento dos processos; Levantamento das necessidades, expectativas e preferências dos clientes CI; Entrega do documento com a análise do gap entre a área de CI atual e as necessidades dos clientes finais. 2 Definir Peer Group e Temas do Radar Estratégico Definição com os executivos do cliente quais as empresas consideradas Peer Group Priorização e validação dos temas estratégicos 3 Escolher Modelo de Área/Função de CI Definição com a equipe de IC do cliente do modelo de coleta e análise das informações por cada um dos temas Definição do disseminação de informações a partir das características dos temas

45 4 Implantar as mudanças na Área de CI Criar um programa para preparar o cliente em Contra- Inteligência Iniciar a divulgação do programa com treinamentos, workshops 5 Desenvolver Contra-Inteligência Detalhar as tarefas e responsáveis pelas novas tarefas definidas na etapa anterior Realizar, talvez, com uma ajuda externa learn by doing 6 Análise da Eficácia de CI Criar sistema para medir a eficácia dos pontos abordados em CI e da qualidade do atendimento aos usuários de CI

46 Contra-Inteligência Estabelecer lista de pontos que interessam aos concorrentes 1 7 Disseminar os outputs do processo para os dirigentes da empresa Avaliar a capacidade de colher informações dos concorrentes Definindo as propriedades de proteção Disseminação 6 Analisar a eficácia das contramedidas e o processo de contra inteligência dos concorrentes Análise 2 Avaliar a Concorrência Contra Inteligência 5 3 Usar contramedidas Calcular os pontos fracos 4 Desenvolver contramedidas Colocar em prática as ações, avaliando o impacto no mercado Levantar vulnerabilidades da empresa na proteção de informações Desenvolver ações para evitar que informações importantes sejam descobertas por concorrentes Fonte: Kaiser Associates/Jerry Miller, SCIP

47 Produtos Finais Macro Processo de CI Definição dos objetivos, da estrutura organizacional (as áreas e atividades relacionadas) e dos produtos da nova área de CI; Definição dos papéis e responsabilidades dos colaboradores da área de CI; Definição do processo de disponibilização das informações para as diferentes áreas. Definição de Informações Definição de que tipos de informações devem ser utilizadas pela área de CI, e quais destas devem ser capturadas internamente ou terceirizadas; Definição das informações a serem coletadas, da periodicidade, da abrangência geográfica e dos responsáveis, por área do cliente; Definição dos pontos de coleta a serem utilizados para captura das informações. Implantação Definição dos produtos que serão oferecidos pela área de CI, em sua fase inicial; Recomendação dos indicadores que serão utilizados para monitoramento da performance da área de CI.

48 Inteligência Competitiva Senac São Paulo Estudo de caso

49 Fonte: Estadao.com.br Dia 19/01/2010

50 Fonte: folhaonline.com.br Dia 01/03/2010

51 Infra-estrutura e Tecnologia - Amplitude Geográfica 56 unidades em 37 cidades

52 Senac São Paulo Áreas de Negócios Administração e Negócios Arte e Cultura Design e Moda Desenvolvimento Social Gastronomia e Nutrição Idiomas Recreação e Eventos Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho Saúde e Bem Estar Tecnologia da Informação Turismo e Hotelaria Jornalismo

53 Cenário mercado (visão P&D) Pessoas polivalentes Ausência de barreiras geográficas Conhecimento Coletivo Relação com o tempo Investimento do governo em ensino técnico Educação aberta Taxa de crescimento econômico Aumento do volume de competidores Envelhecimento da população Novas formas buscar conhecimento Oportunidades Ameaças Tomada de decisão > Assertividade < Risco

54 Criar o NIC Identificar as principais decisões da organização Criar critérios institucionais para priorização das decisões Iniciar a execução dos estudos validados por grupo executivo Realizar entregas de acordo com a previsão Alinhamento com board Necessidade de tomada de decisões IC x Pesquisa de Mercado Oportunidade para dizer quem é você; Primeiro valor agregado é ouvir; Situações para dizer não e sim Organização das decisões; O que é e o que não é decisão de mercado; Trocar idéias Metodologias e validações; Efeito memória de peixe ; Equipes de trabalho Agregar valor; Envolver várias áreas; Aprendizados Preparação 2º ano 1º ano

55 Linha de tempo do modelo para o processo de decisão 1 Devemos investir em um novo negócio? Entrar em um novo mercado após os concorrentes 3 10 anos Vantagens 5 anos O tempo de entender o mercado relativamente pequeno Experiência de outros concorrentes que entraram no mercado 3 anos 5 anos Hoje 3 anos Desvantagens Entendimento 2 do mercado (3 meses) 10 anos Custos muito altos no longo prazo Entendimento fragmentado do mercado Na contramão da inovação Dificuldade para criar diferenciais competitivos

56 1 Sinais de fumaça possível oportunidades no mercado de certificação Linha de tempo do processo de decisão Criar um novo mercado se diferenciando dos concorrentes alinhado à missão 3 Devemos investir em um novo negócio? 2 10 anos Desvantagens 5 anos 3 anos 5 anos Hoje 3 anos Vantagens 10 anos Subjetividade dos resultados Entender as tendências depende da própria organização O valor agregado é percebido no longo prazo Os custos são mais baixos e diluídos no tempo Identificam-se novas oportunidades antes dos concorrentes

57 Estimativa de Composição de Investimentos em estudos de mercado Sinais de Fumaça 20% Sob Encomenda 80% 70% O Senac deve investir a maior parte dos recursos destinados ao estudo dos Sinais de Fumaça para antever as mudanças do seu mercado de atuação e as tendências de consumo 30% Decisão no presente (média das empresas) Decisão para o futuro Modelo de negócio Senac São Paulo

58 Opção Estratégica Impacto imediato Impacto futuro SOB ENCOMENDA + SINAIS DE FUMAÇA CONHECIMENTO DECISÃO

59 Proposta Estratégica - Núcleo de Inteligência Competitiva 2007 Estudos para decisões do presente Processo de implementação da cultura de monitoramento 2011 Decisões estratégicas com monitoramento para o futuro

60 AUXÍLO NA TOMADA DE DECISÃO GRUPO DE DECISORES IDENTIFICAR AS DECISÕES PRIORITÁRIAS MONITORAMENTO DE MERCADO PROJETOS POR ENCOMENDA REDE DE INFORMAÇÃO NÚCLEO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

61 What? Why? Where? When? Who? How? How much? Exemplo Mapeamento de decisões Entendimento da situação Foco e limites Excel Primeira fase Gerentes e diretores Entrevistas pessoais Tempo e neurônio Primeiros projetos Priorização Relevância vs Impacto Investimento de recursos Excel Muitas decisões Em grupo Critérios estabelecidos Tempo e neurônios 18/65 projetos Metodologias de Trabalho Formato de trabalho Solidez nas entregas Conhecimento Varia com a decisão Analistas Estudando e aplicando 8 a 80 KIT/KIQ Projetos por encomenda Curto prazo/ alto impacto > valor/<tempo Áreas-chave Sempre Decisores/ Validadores Estudo de mercado 0 a 100 Pós-graduação Monitoramento de mercado Projetar o futuro < custo >ganhos Interno/ Externos Modelo de negócio IC + decisores Visão interna Paciência e $ Monitoramento de mercado Rede de Informação Troca de informações Gestão do conhecimento Rede Sempre Demanda por informação Visão interna Paciência e $ Rede de Informação Patrocinador Base para seguir Garante existência Poder Sempre Diretor Sorte Não tem preço Senac São Paulo

62 Visão Inteligência Competitiva Decisão Estratégia Tática Operação Risco Informação Competitividade Conhecimento Tecnologia Pessoas Inovação Resultado tangível

63 Luiz Rogério S. Santos Empreendedor de Negócios e Marketing Corporativo Sábia Experience Cel.: MSN: Linkedin:

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