INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO

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1 INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO

2 Pauta Visão do Negócio Oportunidades de Melhoria Resultados Alcançados Como nos estruturamos para alcançar os resultados? Organograma Institucional Controladoria Estratégica Por que B.I. na controladoria? Funções da Área Organização dos Sistemas O que precisa ser entendido antes de implementar B.I.? Conceito Teórico e Propósito de B.I. Informação Conceito e tipos Disponibilidade Sobre o que se constrói uma decisão? Conhecimento do Processo Informacional

3 VISÃO DO NEGÓCIO

4 SISTEMA DE SAÚDE MÃE DE DEUS AESC Associação Educadora São Carlos Educação SAÚDE Assistência Social 20 Estabelecimentos 9 Hospitais compondo a rede Projeto Saúde Mental Projetos complementares de apoio ao SUS Leitos (65% SUS) Funcionários diretos R$ 485 milhões de Faturamento / Ano Fonte: Dados do Fechamento de 2012.

5 Estrutura Organizacional MÃE DE DEUS PORTO ALEGRE (Núcleo Central) MÃE DE DEUS LITORAL MÃE DE DEUS CANOAS GESTÃO CORPORATIVA MÃE DE DEUS SÁUDE MENTAL MÃE DE DEUS GESTÃO DE HOSPITAIS PÚBLICOS MÃE DE DEUS MEDICINA DIAGNÓSTICA

6 Oportunidades de Melhoria Foco na Área de Faturamento

7 Resultados Alcançados Redução do Tempo Médio de Faturamento de 45 para 29 dias (reflexo direto no caixa); Eliminação da perda física de contas; Automatização de indicadores de Faturamento; Aumento da produtividade; Eliminação de margens negativas para medicamentos (reflexo direto no resultado); Padronização da base de informações entre diferentes áreas.

8 Inexistência de sistema para medição do Tempo Médio de Faturamento (T.M.F.) Situação O sistema E.R.P. do Mãe de Deus não prevê o cálculo deste indicador.

9 Inexistência de sistema para medição do Tempo Médio de Faturamento (T.M.F.) Conceito Geral O T.M.F. é o principal output do Faturamento, pois mostra a variação do ciclo financeiro (tempo p/ pagar tempo p/ receber).

10 Inexistência de sistema para medição do Tempo Médio de Faturamento (T.M.F.) Conceito Específico O cálculo do T.M.F. é feito da seguinte maneira:

11 Inexistência de sistema para medição do Tempo Médio de Faturamento (T.M.F.) Solução A partir das informações no banco de dados do E.R.P. calcular o T.M.F. dentro MicroStrategy.

12 Inexistência de sistema para medição do Tempo Médio de Faturamento (T.M.F.) Método Análise via MicroStrategy dos dados extraídos do sistema E.R.P..

13

14 Ausência de sistema de controle de movimentação de contas Situação O sistema E.R.P. do Mãe de Deus não possui um sistema adequado para a movimentação de contas por estação.

15 Ausência de sistema de controle de movimentação de contas Conceito Geral O controle da movimentação de contas (rastreabilidade) é a capacidade de identificar a localização de qualquer conta dentro do fluxo do processo de faturamento.

16 Ausência de sistema de controle de movimentação de contas Conceito Específico A rastreabilidade é essencial para a verificação de gargalos no processo de faturamento, prevenção contra atrasos indevidos e possibilita a tomada de ações focadas dentro do fluxo do processo.

17 Ausência de sistema de controle de movimentação de contas Solução A partir do banco de dados do E.R.P. desenvolver um sistema para controle de movimentação de contas.

18 Ausência de sistema de controle de movimentação de contas Método Desenvolvido na Intranet do HMD o sistema MovContas (SQL Server) e integração deste com o MicroStrategy (Oracle).

19

20 Método manual para controle de produção do Faturamento Situação O sistema E.R.P. do Mãe de Deus não possui um sistema ágil para verificação da produção diária, sendo esta feita de forma manual.

21 Método manual para controle de produção do Faturamento PRINT DO PROBLEMA

22 Método manual para controle de produção do Faturamento Conceito Geral Quantidade e valor das contas liberadas para Faturamento.

23 Método manual para controle de produção do Faturamento Conceito Específico As contas hospitalares (internações) são liberadas pela área Contas do Faturamento quando da emissão de remessa. O mesmo ocorre com as contas ambulatoriais, sendo estas liberadas pela área Externos.

24 Método manual para controle de produção do Faturamento Solução A partir do banco de dados do E.R.P. demonstrar a produção dentro do sistema de B.I. e distribuir os resultados por .

25 Método de controle de produção manual Método Análise via MicroStrategy dos dados extraídos do sistema E.R.P. e distribuição automática via e- mails.

26

27 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) Situação O sistema MovContas não prevê a movimentação de contas para o SAME (duplicidade de movimentação).

28 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) Conceito Geral Quando as contas são movimentadas para o SAME é necessária a confecção de um arquivo de protocolo de envio.

29 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) Conceito Específico Cada atendimento movimentado para o SAME era digitado individualmente em planilha Excel, necessitando ter todas as informações (atendimento, paciente, convênio, tipo de conta, valor, período) verificadas através de manipulação da conta.

30 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) PRINT DO PROBLEMA

31 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) Solução A partir do sistema MovContas automatizar a digitação em Excel.

32 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) Método Criada uma aplicação em V.B.A. que, conectada ao banco de dados do MovContas, necessita somente da digitação do número do atendimento para confecção do protocolo de envio.

33 Lentidão no processo de envio de contas ao Serviço de Arquivos Médicos (SAME) PRINT DA SOLUÇÃO

34 Análise de Margem (Produto) Situação Itens (medicamentos, materiais, entre outros) com preço de venda menor que o custo de aquisição.

35 Análise de Margem (Produto) Conceito Geral Preço de Venda < Preço de Aquisição (Custo)

36 Análise de Margem (Produto) Conceito Específico Preço médio pago pelos convênios pelo Liquemine 0,25ml era R$ 2,25. O hospital adquiria o produto a R$ 4,00. O Liquemine possui uma alta movimentação para o paciente.

37 Análise de Margem (Produto) Solução A partir dessa constatação junto à área de Suprimentos através do MicroStrategy, houve renegociação de valores junto aos fornecedores daqueles itens.

38 Itens com Margem Negativa

39 INTEGRAÇÃO ENTRE ÁREAS

40 ESTRATÉGIA DE GESTÃO Investimentos na infraestrutura de T.I. garantiram muitos benefícios: Integração do E.R.P.; Visão corporativa da informação; A padronização dos dados gera a homogenização das terminologias; Cada nova empresa já nasce dentro do padrão de sistema; Maior velocidade no alcance de resultados.

41 ORGANOGRAMA CONTROLADORIA

42 Diretoria Superintendente Estratégico Gerência Gerência de Controladoria Tático 2 B.I. / T.I. Técnico 6 Analistas Operacional

43 Por que B.I. na Controladoria? Dedicação exclusiva a B.I. sem perda de tempo em atividades operacionais de T.I.; A mesma área que auxilia a gerar dados não deve validar a informação (Senso de Auditoria Organizacional; Proximidade com a alta gestão (patrocinador executivo); Demanda de informação é mais qualificada; Entendimento maior da Estratégia Organizacional.

44 Fonte: Gartner. The Consumerization of B.I. Drives Greater Adoption, June 2011.

45 Funções da Área de Controladoria São atribuídas à controladoria as seguintes funções básicas: Planejamento Orçamentário Controle e Avaliação de Desempenho Econômico- Financeiro Gestão das Informações por meio dos Sistemas de Informações Gerenciais

46 Sistemas de Informações MV (E.R.P.) Strategic Adviser Planejamento Estratégico Sistema de Informação Gerencial Business Intelligence MicroStrategy Sysphera Planejamento Econômico

47 A exceção do MV, todos os demais sistemas são geridos pela área de controladoria. Parte técnica, inclusive, com auxílio da T.I..

48 O que precisa ser entendido antes de implementar B.I.? O Modelo de Gestão Organizacional; O Processo Decisório Demais Sistemas e Suas Relações;

49 Propósito do Sistema de B.I. Auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão, seja em nível gerencial e/ou mesmo em nível operacional.

50 INFORMAÇÃO

51 Conceitos de Informação Conceito de Informação A informação é tudo o que reduz a incerteza, ou simplesmente, é um processo que visa o conhecimento, considerada como uma preciosidade. Tipos de Informação ESTRATÉGICAS TÁTICAS OPERACIONAIS

52 Disponibilidade Distribuição de eletrônica Conceito análise what-if Dispositivos Móveis Smartphones Tablets Plataforma WEB

53 SOBRE O QUE SE CONSTRÓI UMA DECISÃO? Estrutura Processo Resultado Fonte: Ilustração do treinamento de B.I. do Hospital Mãe de Deus. Adaptado de Davenport (1998).

54 Situações que afetam projetos estratégicos Base do CID para o paciente clínico que serve de subsídio para as análises do DRG, impactando por sua vez na remuneração médica; Ausência de burocracia e fugas de metodologias; Garantia da execução de protocolos (cirúrgicos e clínicos).

55 Conhecimento do Processo Informacional MV 2000 Sistema Transacional Entrada dos dados operacionais Módulos por Processo E.R.P. Extração dos dados Transformação E.T.L. Carga no Datawarehouse Saída da informação Sistemas de Informação OLAP Datawarehouse MICROSTRATEGY Conhecimento do Processo Informacional A transformação do dado em informação

56 O que é imprescindível para haver B.I. de qualidade? Parceria constante com a área de Tecnologia da Informação; Equipe de B.I. qualificada, dedicada e, principalmente, atualizada; Estrutura Física (Hardware) adequada ao valor do processo decisório da organização (Arquitetura de software em X64 com bastante memória disponível); Acessibilidade Universal em tablets e smartphones (ios, Android, Windows); Velocidade de acesso; Dado acurado, pessoas com bom grau de conhecimento intelectual e acertivos na tomada de decisão;

57 A conjunção dos fatores citados contribuem para que o B.I. torne-se uma Vantagem Competitiva para a organização

58 Tendências Big Data; Business Analytics ganha espaço; Tecnologia mais barata; B.I. Self Service; Mobilidade; Mídia Social.

59 Idiosincrasias O projeto de B.I. nasce com poucos e/ou mínimos recursos de infra; O processo de compra, geralmente, está vinculado ao E.R.P.; Não é um projeto dedicado e, sim, anexo de outro; Há pouco ou nenhum conhecimento do E.R.P. para criação e gestão posterior das cargas; Pessoas sem capacitação no software de B.I. administram ele; É, inicialmente, visto como concorrente ao banco de produção pela área de T.I.; De acordo com o Gartner, as corporações aproveitam em média apenas 43% do potencial que as tecnologias oferecem atualmente em suas operações.

60 Proposições Gestão da Informação: Manutenção da integridade do dado/qualificação; Utilização de ferramentas de B.I. partindo cada vez mais das áreas de negócio; Melhoria do poder preditivo estatístico das ferramentas;

61 Obrigado! Juliano Jorej Piero Christofer

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