OS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS COMO INDUTORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES

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1 OS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS COMO INDUTORES DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA OPERADORA DE TELECOMUNICAÇÕES RESUMO Autoria: Andre Ronaldo Rivas, Cesar Augusto Biancolino O ritmo crescente de mudanças justificadas por ambientes competitivos, faz com que as organizações venham a apoiar-se constantemente em projetos para criar ou realizar alguma inovação em seus processos. Uma alternativa apropriada para sustentar o controle de como os projetos são gerenciados é através de um ponto focal que pode ser reconhecido nas empresas como Escritórios de Projetos, tais estruturas caracterizam-se como entidades duradouras da organização e por isso reúnem condições para a criação conhecimento organizacional capaz de gerar respostas válidas aos desafios de um ambiente em constantes mudanças tecnológicas e regulatórias, atualmente tão evidentes no setor de telecomunicações. O presente artigo busca através de um estudo exploratório realizado em uma operadora de telecomunicações, elencar os fatores chave para a criação do conhecimento organizacional por meio dos escritórios de projetos; objetiva desta forma, exceder a responsabilidade do registro das lições aprendidas, sugerindo o acréscimo de elementos da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos. 1/19

2 1. INTRODUÇÃO 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO Desde a antiguidade, a civilização busca seus objetivos através dos projetos, sendo assim, ao longo dos anos, a execução destes, ocorre também inconscientemente pelos indivíduos em seu cotidiano (FRAME, 1995). A caracterização do gerenciamento de projetos como disciplina, se mostrou evidente somente a partir da primeira metade dos anos 40, diante da segunda guerra mundial. Nas últimas décadas, passou a apresentar grande importância, sobretudo por viabilizar transformações organizacionais (MARTINS, MOURA e MESQUITA, 2011). O ritmo crescente de mudanças, justificadas por ambientes competitivos, faz com que as organizações venham a apoiar-se constantemente em projetos para criar ou realizar alguma inovação em seus processos, produtos ou ainda em sua estrutura interna (VERZUH, 2000). Com o dinamismo deste cenário, os projetos se mostram cada vez mais complexos, tendo em sua execução o endereçamento de um número cada vez maior de variáveis, capazes de incidir diretamente ao sucesso do empreendimento (KERZNER, 2006). Atualmente, dentre as principais preocupações empresariais, a adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos sobressaem-se; pois, para as empresas que vendem ou prestam serviços, o controle e monitoramento de todas as atividades que envolvem a execução do serviço garantem a percepção de qualidade para o cliente quanto ao produto entregue (RAD e RAHGAVAM, 2000). Kerzner (2006) classifica o gerenciamento de projetos como sendo uma das formas mais eficientes de lidar com as atividades corporativas no intuito de obter melhor controle e uso dos recursos. Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009) afirmam que uma alternativa apropriada para sustentar o controle de como os projetos são gerenciados é através de um ponto focal que pode ser reconhecido como uma área da empresa, a qual estes autores referenciam como Escritório de Projetos ou Project Management Office (PMO). Patah (2004) destaca que manter uma estrutura que organiza e aplica os conceitos de gerenciamento de projetos pode auxiliar a organização na obtenção de resultados, de acordo com seu planejamento. Patah e Carvalho (2009) mencionam que o PMO pode assumir diferentes funções na organização, desde um simples setor para auxiliar o controle e gerenciamento de projetos, até um departamento na empresa por onde passam todos os projetos gerenciados pela organização. Dinsmore (1998) destaca que uma das responsabilidades do PMO é a centralização do conhecimento, a fim de que este seja aplicado a outros projetos. Kerzner (2006) atribui às características dos projetos, o agrupamento e distribuição do conhecimento; Cooper (2003) considera o conhecimento como um dos recursos mais importantes para o sucesso de um projeto e enfatiza a necessidade de um ambiente adequado para seu compartilhamento. Outros autores como Davenport e Prusak (1998) afirmam que o conhecimento residente na mente das pessoas é a chave para que as organizações obtenham êxito em seus projetos e por consequência alcancem a vantagem competitiva; no entanto, por se tratar de um ativo intangível, deve ser antes transformado para que possa ser transmitido adequadamente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). 2/19

3 Nonaka e Takeuchi (1997) assumem que o conhecimento configura-se como um elemento essencial e altamente estratégico para a empresa; tem sentido amplo e relaciona-se com a experiência das pessoas e informações adquiridas ao longo do tempo. Moraes (2010) trata o conhecimento como um ativo criado por indivíduos; sendo assim, destaca que a organização não cria conhecimento sem os indivíduos que nela atuam. Shenhar e Dvir (2007) afirmam que nenhuma empresa comercial conseguirá sustentar-se focando somente suas operações; a busca pela competitividade terá nos projetos o seu principal meio de impulsão, neste sentido, é improvável que o conhecimento não exerça um papel direto e significativo no processo de transformação do gerenciamento de projetos em fator de competitividade. Atualmente, as operadoras de telecomunicações encontram-se em meio a um ambiente altamente competitivo; o rompimento do modelo de monopólio estatal e a solidificação de um novo padrão privado baliza a elevada oferta de novos serviços, viabilizados por distintos modelos de negócios (FILGUEIRAS, 2006). Tal ambiente é caracterizado também pelos recentes avanços tecnológicos, pelo progresso da regulamentação, além da terceirização da mão de obra (FRASMAN, 2000). O artigo 60 da Lei Geral de Telecomunicações nº de 16 de julho de 1997 caracteriza os serviços de telecomunicações por um conjunto de atividades que possibilitam a oferta de transmissão, emissão ou recepção, por fio, radioeletricidade, meios ópticos ou qualquer outro processo eletromagnético, de símbolos, caracteres, sinais, escritos, imagens, sons ou informações de qualquer natureza 1. Considerando o segmento em questão, Sousa e Nascimento (2012) afirmam que seu progresso tecnológico depende mais intensamente do conhecimento, cujo qual em grande parte reside na experiência dos profissionais do setor. Diante de um panorama de competição, inovação e constantes mudanças tecnológicas, as operadoras de telecomunicações necessitam de respostas rápidas às suas demandas, neste sentido estas organizações devem alinhar seus projetos a um processo de aprendizado organizacional, uma vez que a associação deste aos produtos ou serviços tende a gerar vantagem competitiva e inovação contínua a empresa PROBLEMÁTICA Ponderando as características do setor de telecomunicações (complexidade, incerteza, mudanças e rotatividade da mão de obra) há desafios evidentes quanto a criação do conhecimento organizacional e este, mostra-se fundamental, a fim de garantir diferenciais competitivos, logo, a prática da Gestão do Conhecimento vem a contribuir para o sucesso das organizações. Crawford (2002), cita entre as principais atribuições do Escritório de Projetos, o armazenamento de informações dos projetos na forma de lições aprendidas; extrair o máximo das lições aprendidas é uma recomendação de Valeriano (2001); embora, o registro das lições aprendidas represente apenas parte do processo de aprendizagem organizacional (VILELA e MENDES, 2004). Diferentemente dos projetos que são temporários, o Escritório de Projetos 1 Fonte: Portal Anatel, disponível em acesso em 21/07/2013 3/19

4 caracteriza uma entidade duradoura da organização, e por isso reúne condições para a criação conhecimento organizacional. Sendo assim, esta pesquisa busca responder a seguinte questão: Como os Escritórios de Projetos podem contribuir no processo de criação do conhecimento organizacional? 1.3. OBJETIVO GERAL O objetivo geral desta pesquisa é identificar os fatores chave para a composição de um modelo de criação do conhecimento organizacional por meio dos Escritórios de Projetos OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar os tipos de Escritórios de Projetos a partir da literatura e as características daquele, presente na empresa e que constitui o cenário da pesquisa. Abordar os conceitos de Gestão de Conhecimento a partir da literatura e identificar modos para criação do conhecimento organizacional. Analisar a convergência entre a Gestão do Conhecimento e Gestão de Projetos, a partir das responsabilidades atribuídas aos Escritórios de Projetos JUSTIFICATIVA Considerando o estudo epistemológico do tema, foi possível observar que a quebra do monopólio e a chegada de novas empresas junto à evolução tecnológica que é evidente ao setor, trouxeram uma grande competitividade às operadoras de telecomunicações. As previsões do Gartner Group (2000) apud Carneiro (2005) apontam que a adoção de metodologias em gerenciamento de projetos e a utilização de um Escritório de Projetos constituem um fator competitivo importante para as empresas, sobretudo àquelas que competem por diferenciação. De acordo com Vilela e Mendes (2004) o Escritório de Projetos deve apresentar elementos da Gestão do Conhecimento, a fim de que a criação do conhecimento auxilie a organização em seu posicionamento estratégico. O uso do conhecimento disponível na organização como um instrumento de trabalho requer o estabelecimento de condições que permitam o fluxo de conhecimento entre pessoas e processos; a criação do conhecimento se dá em empresas onde há um ambiente propício para que ocorra o aprendizado individual e organizacional. Sabbag (2009) sugere ainda que aspectos provenientes da Gestão do Conhecimento sejam acrescidos ao PMBoK. O autor afirma que a realização de projetos desafiadores será característica essencial das organizações onde todos aprendem. O acréscimo da Gestão do Conhecimento a gestão de projetos é um tema explorado com certa frequência na literatura, no entanto, há a carência de modelos capazes de suprir a necessidade desta integração. 4/19

5 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Principalmente ao longo das duas últimas décadas, a gestão de projetos tem sido um assunto valorizado nas organizações, também por se estabelecer como um recurso essencial à vantagem competitiva. Seus conceitos, práticas e ferramentas vêm sendo alvo de estudos e reflexões. Considerando a definição do que vem a ser um projeto, pode-se observar na literatura que características de temporalidade e singularidade estão constantemente atribuídas a estes. Vargas (2003) define os projetos como sendo empreendimentos não repetitivos, caracterizados por uma sequência lógica, clara e coesa de eventos com início, meio e fim, com cronograma definido e que tem por objetivo a atingir um resultado pré-determinado. Quanto ao gerenciamento de projetos, Kerzner (2006) define como sendo o processo de controle e realização de objetivos, utilizando-se das estruturas organizacionais existentes e dos recursos, que visam gerenciá-lo através da aplicação de conhecimentos, de ferramentas e técnicas, a fim de atender os requisitos, sem causar impactos à rotina da organização. Como um dos componentes para alcançar o sucesso em projetos, o PMI (2013) sugere o registro de lições aprendidas, onde a experiência dos especialistas envolvidos nos projetos encontra-se armazenada, a fim de que seja utilizada no futuro. As lições aprendidas mantêm informações pertinentes a todos os processos do ciclo de vida do projeto, principalmente dos processos de execução e de monitoramento e controle. Os benefícios gerados pelo uso das lições aprendidas são: o aprendizado partindo de suas próprias experiências; a documentação de práticas bem sucedidas; a mitigação da ocorrência de um erro conhecido em outros projetos; envolvimento e motivação de todos através do valor das melhorias PMO - ESCRITÓRIO DE PROJETOS Foi durante a década de 1950 que o conceito de PMO surgiu (KERZNER, 2006); mas, só no final dos anos 1990 que se consolidou em seu formato atual (MANSUR, 2009). Segundo a 5ª edição do PMBoK, o PMO pode ser interpretado como uma estrutura de gestão que padroniza os projetos conforme os processos de governança e promove o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas (PMI, 2013). Mansur (2009) caracteriza o início dos anos 90 como sendo o período em que o Escritório de Projetos ganha verdadeira relevância às atividades inerentes ao gerenciamento de projetos, neste sentido, assume as seguintes responsabilidades: 5/19

6 Definição e desenvolvimento de normas e regulamentações de processos. Estabelecimento e manutenção de padrões para processos. Controle da qualidade em projetos. Auditorias de projetos. Planejamento, gerenciamento e acompanhamento do portfólio de projetos. Definição e disseminação da metodologia de gerenciamento de projetos. Conforme Crawford (2002) o Escritório de Projetos pode apresentar uma estrutura simples e contar com poucas pessoas preparando e mantendo cronogramas ou ainda prover de certa complexidade, sustentando um número significante de pessoas para planejamento, informes, monitoramento de projetos etc. Patah e Carvalho (2009) citam cinco modelos de PMO, propostos em 1998 por Disnmore: AUTONOMOUS PROJECT TEAM (APT) Configura-se quando a empresa não possui grande experiência no gerenciamento de projetos. Neste cenário, o projeto não está relacionado a um grande número de dimensões da organização, limitando-se normalmente às fronteiras funcionais. Nestes casos, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização. PROJECT SUPPORT OFFICE (PSO) - Destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, fornecendo ferramentas e recursos. Vargas (2003) considera como atribuições deste tipo de Escritório de Projetos, a definição de metodologias (processos baseados em atividades adequadas e detalhadas acerca da execução dos projetos); a composição das interfaces (definição dos meios da comunicação seja em linhas verticais ou horizontais); preocupação com competências (preparar pessoas para a gestão de projetos e suporte técnico); definição de recursos técnicos (hardware, software e processos adequados, a fim de auxiliar os gestores e suas equipes). PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE (PMCOE) - Responsável por disseminar a cultura de gerenciamento de projetos e manter as metodologias aplicáveis ao âmbito organizacional. Neste sentido, consolida-se frente às seguintes demandas: patrocínio (para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência); liderança (baseada em conhecimento, não em poder); valor agregado (capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos); desenvolvimento profissional (formar gerentes e lideranças competentes para a organização); estado-da-arte (deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento dos projetos). PROGRAM MANAGEMENT OFFICE (PRGMO); O PrgMO ou Escritório de Gerenciamento de Programas é responsável pela execução de um conjunto de projetos. Entre outras, suas principais funções são: designar recursos humanos para o projeto, recrutamento, seleção e coordenação dos gerentes de projetos, metodologia de relatório de desempenho do portfólio, contabilidade de programas. Outra de suas importantes tarefas é o alinhamento dos projetos com as estratégias da corporação. 6/19

7 CHIEF PROJECT OFFICER (CPO). O CPO é na verdade um cargo ocupado por um executivo que está no topo da instituição. Este e sua equipe direta têm autoridade sobre projetos estratégicos, incluindo envolvimento direto na tomada de decisões sobre negócios que resultem em novos projetos. O CPO também realiza o planejamento estratégico de projetos, definição de prioridades e negociação de recursos para os projetos. Além da avaliação periódica de projetos exerce decisão sobre interrupção de projetos. Tabela 1 RESPONSABILIDADES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Fonte: Verzuh (2005, p. 346 Tabela 12.2). Hobbs e Aubry (2007) identificaram durante um período de dois anos (2005 à 2007) por meio da pesquisa em 500 empresas e também através da revisão de literatura, as funções mais comuns dos Escritórios de Projetos. Os resultados que expressam tal relevância dispõem-se em valor percentual, veja tabela a seguir: 7/19

8 Funções dos Escritórios de Projetos Reportar status dos projetos para gerência superior Relevânica (%) 83 % Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada 76 % Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 65 % Desenvolver a competência das pessoas, incluindo treinamento 65 % Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos 60 % Prover conselhos para gerência superior 60 % Coordenação entre projetos 59 % Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos 58 % Promover a gestão de projetos dentro da organização 55 % Monitorar e controlar o desempenho do Escritório de Projetos 50 % Participar do planejamento estratégico 49 % Prover aconselhamento aos gerentes de projetos 49 % Gerenciar um ou mais portfólios 49 % Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48 % Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos 48 % Gerenciar um ou mais programas 48 % Conduzir auditorias nos projetos 45 % Gerenciar as interfaces com cliente 45 % Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronizá-las 42 % Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos 42 % Alocar recursos entre os projetos 40 % Conduzir revisões pós projeto 38 % Implementar e gerenciar a base das lições aprendidas 34 % Implementar e gerenciar a base dos riscos 29 % Gerenciamento dos benefícios 28 % Benchmarking 25 % Recrutar e determinar salários para os gerentes de projetos 22 % Tabela 2 FUNÇÕES DOS ESCRITÓRIOS DE PROJETOS Fonte: Hobbs e Aubry (2007) GESTÃO DO CONHECIMENTO Há algumas décadas, para aumentar sua competitividade, as empresas apostavam nas economias de escala, na proficiência em vendas e em marketing, nos movimentos da qualidade e no foco no cliente. Recentemente, o conhecimento emergiu como elemento fundamental de diferenciação das organizações. Com o advento da tecnologia e o acesso a níveis mais sofisticados da informação estratégica, a qualidade deixou de ser um fator de diferenciação. Neste cenário o conhecimento se torna uma condição sine qua non para a sobrevivência das organizações em todos os ramos de atividade. A Gestão do Conhecimento pode ser definida como uma coleção de processos que conduz a criação, disseminação e emprego do conhecimento, com o propósito de contemplar os objetivos organizacionais (TEIXEIRA FILHO, 2000). Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), no sentido corporativo, a Gestão do Conhecimento pode ser interpretada como a capacidade organizacional para a criação do conhecimento, mediante a sua classificação como um ativo da empresa, devendo ser administrado com o mesmo cuidado destinado aos ativos tangíveis, estes autores observam ainda que o processo de construção do conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e compromissos e está essencialmente relacionado à ação, atitude e a uma intenção específica. Por ser um processo que ocorre diante de um grupo de indivíduos que interagem entre si, a Gestão do Conhecimento é observada sob duas dimensões: ontológica e epistemológica. Quanto ao aspecto ontológico, reconhece-se que a criação do conhecimento ocorra através das 8/19

9 pessoas, para que então, seja expandido e aplicado aos horizontes e interesses da organização. A dimensão epistemológica, implica na reflexão do indivíduo acerca do conhecimento por ele produzido, sua autenticidade, força prática, fases para desenvolvimento e seus limitantes TIPOS DE CONHECIMENTO Davenport e Prusak (1998) conceituam o conhecimento como sendo uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Os autores mencionam ainda que para a informação alterar-se em conhecimento, as pessoas necessitam desempenhar todo o trabalho referente a ele, ou seja, devem desprender esforços para registrá-lo através de meios explícitos como documentos, livros ou apontamentos formais. O conhecimento pode ser visto como o principal ativo que produzimos, fazemos, compramos e vendemos (STEWART, 1998). Devemos diferenciá-lo do acúmulo da informações, pois o termo conhecimento tem em seu significado a compreensão de todas as dimensões da realidade e expressa tal abrangência de forma ampla e integral (ANGELONI, 2002). Davenport e Prusak (1998) afirmam que o conhecimento é desenvolvido ao longo do tempo, através da experiência; deriva daquilo que observamos em livros, treinamentos, cursos, palestras e também do aprendizado informal. Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento possui dupla dimensão que lhe confere um novo significado, ou seja, o conhecimento pode ser explícito ou tácito. Tabela 3 TIPOS DE CONHECIMENTO - Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre conhecimento tácito e o conhecimento explícito (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Tal interação é classificada por estes autores como conversão do conhecimento ; cuja caracterização é a de um processo social entre indivíduos que se expande em termos de qualidade e quantidade. 9/19

10 CONVERSÃO DO CONHECIMENTO A criação do conhecimento organizacional consiste na transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito e deve ocorrer de forma interativa e contínua. O conhecimento se dá durante diferentes fases que compõe seu ciclo de vida, conforme figura abaixo, de acordo com as quatro formas de conversão propostas por Nonaka e Takeuchi (1997). FIGURA 1 QUATRO MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO - Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80). Considerando o modelo proposto por Nonaka e Takeuchi, a Socialização é vista como sendo a conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito, que pressupõe a troca de experiências com criação de um novo conhecimento tácito. A Externalização ocorre diante da conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, que pressupõe a articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, criando novos caminhos explícitos. No caso da Combinação, esta pressupõe a troca de informações explícitas, envolvendo o uso da tecnologia da informação, por meio de análise, categorização e reconfiguração de informações. A Internalização incide na conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito e aborda a incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Ruas (2005) afirma que o conhecimento organizacional é resultado de um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem (formais e informais). A empresa tem a função de mobilizar o conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual, sendo assim, para que a criação do conhecimento organizacional ocorra é 10/19

11 necessário que as organizações proporcionem um ambiente apropriado ao aprendizado individual. Avaliando um processo em espiral para este fim, podemos visualizá-lo iniciando no plano do indivíduo, ampliando-sdepartamentos e divisões; a figura abaixo expressa o aos níveis das equipes e ultrapassando os limites dos modelo. FIGURA 2 ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO - Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82). Os esforços das empresas devem direcionar-se à gestão da criação de conhecimento, pois uma estrutura geral para a organização dos conteúdos da aprendizagem fortalece a capacidade da empresa gerar respostas válidas aos desafios do ambiente externo (em constante mudança); desta forma amplia seu portfólio de competências organizacionais, facilitando sua adaptação aos novos requisitos dos negócios e do ambiente tecnológico pertinente (SANTOS e NETO, 2008). 3. METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1. ABORDAGEM O estudo é do tipo exploratório, proporciona visão generalista, permite a aproximação da realidade pesquisada e apresenta caráter descritivo, pois busca o entendimento de um fenômeno e suas relações (GIL, 1999). 11/19

12 3.2. AVALIAÇÃO A natureza da pesquisa é qualitativa, que na visão de Godoy (1995) envolve dados descritos sobre processos, crenças, valores e atitudes ESTRATÉGIA DE PESQUISA Como estratégia de pesquisa, este trabalho utilizar-se-á de dois meios: 1) Pesquisa bibliográfica: tem finalidade de colocar o pesquisador em contato com todo material público sobre o tema pesquisado e que esteja à sua disposição (MARCONI; LAKATOS, 2009; GIL, 1999). 2) Estudo de caso: Quando na pesquisa são levantadas questões de como, por que e quando. O pesquisador tem pouco controle sobre as situações e os fenômenos inseridos no contexto (YIN, 2005) UNIDADE DE ANÁLISE A definição da unidade de análise indica o escopo e o grau de generalização que pesquisador pretende realizar a partir dos resultados da pesquisa. A importância desta definição está no fato de que ela leva à decisão sobre quais dados serão coletados, organizados e analisados. Segundo Yin (2005), a unidade de análise é caracterizada por objetos ou eventos aos quais as pesquisas sociais referem; o que ou quem será descrito, analisado ou comparado. Nesta pesquisa, a unidade de análise é representada por uma operadora de telecomunicações que sustenta no Brasil 28% das operações celulares e 23% das operações de telefonia fixa, trata-se de uma multinacional de grande porte com aproximadamente 15 milhões de clientes em telefonia fixa e 75 milhões de clientes em telefonia móvel. Mantém mais de 10 mil colaboradores no Brasil e apresenta uma estrutura predominantemente tradicional ou clássica; de acordo com Kerzner (2009) esta é caracterizada por manter o fluxo organizacional de trabalho dentro de uma composição onde as atividades são desempenhadas por grupos funcionais, cujos líderes são chefes de departamentos ou de divisões TÉCNICA DE COLETA DE DADOS Como técnica de coleta de dados utilizou-se da entrevista semiestruturada. Esta combina perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto. Ao utilizar-se deste meio para coletar os dados, o pesquisador segue um conjunto de questões previamente definidas, realizadas em um contexto muito semelhante ao de uma conversa informal (SELLTIZ, 1987). O próximo quadro expressa a pertinência dos autores quanto a questão principal de pesquisa, diante do que foi exposto no presente artigo: 12/19

13 Tabela 4 RESUMO DOS CONCEITOS RELEVANTES ENCONTRADOS NA LITERATURA QUANTO AOS OBJETIVOS DA PESQUISA - Fonte: Os autores. 13/19

14 3.6. TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS As entrevistas serão analisadas usando o método da análise de conteúdo. Segundo Oliveira (2008), a análise de conteúdo é conceituada de diferentes formas, considerando a vertente teórica e a intencionalidade do autor que a desenvolve. Bardin (2002), define essa ferramenta como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que tem como finalidade a descrição dos conteúdos das mensagens e indicadores, sejam esses qualitativos ou não, que permitam a dedução de conhecimentos referentes à condição de produção/recepção de mensagens de forma sistematizada. 4. RESULTADOS As entrevistas foram realizadas individualmente durante o mês de setembro de 2013 e nestas, foram abordados quatro colaboradores com vínculo direto à instituição e que atuam no Escritório de Projetos OSS, conforme a seguir: COLABORADOR 1 (consultor especialista em projetos, possui 11 anos de empresa e 7 na referida função); COLABORADOR 2 (consultor especialista em projetos, possui 7 anos de empresa e todos eles na referida função); COLABORADOR 3 (consultor especialista em projetos, possui 3 anos de empresa e todos eles na referida função); COLABORADOR 4 (consultor especialista em projetos, possui 14 anos de empresa e 7 na referida função); Todos os colaboradores citados possuem formação específica para a Gestão de Projetos ou certificações relacionadas a esta disciplina. Durante a pesquisa utilizou-se também para a composição dos resultados, evidências de documentos e acessos às informações provenientes de ferramentas e repositórios de dados, empregados pelo Escritório de Projetos. Sendo assim, observou-se que embora os entrevistados tenham afirmado a frequência no armazenamento das lições aprendidas, não se nota de forma predominante os anexos para tais fins na documentações dos projetos. Os colaboradores abordados compreendem que é do Escritório de Projetos a responsabilidade de manter o registro de lições aprendidas, para tanto esta estrutura disponibiliza uma planilha a ser completada pelo gerente do projeto e posteriormente devolvida ao Escritório; cabe mencionar que este formato de registro não favorece a indexação das informações para consultas futuras, tampouco há ferramentas informatizadas que possibilitem praticidade no manuseio destas informações. Não foram encontradas evidências de que as lições aprendidas tenha sido utilizadas em outros projetos. 14/19

15 Considerando os meios para a criação do conhecimento organizacional, verificou-se a existência de uma rede social corporativa e um portal de conhecimento na organização, porém nenhum dos entrevistados utilizou-os para fins de compartilhamento de conhecimento; também há na empresa dependências específicas destinadas a treinamento e eventos com o propósito da aprendizagem organizacional. Embora estes recursos existam na empresa, não se vê ações empregadas a fim de minimizar perdas de capital intelectual por conta de mudanças tecnológicas, regulamentadoras ou ainda motivadas pela rotatividade dos colaboradores. Os resultados das entrevistas encontram-se dispostos no quadro a seguir: Tabela 5 QUADRO DE ENTREVISTAS - Fonte: Os autores. 15/19

16 Quanto às responsabilidades identificadas para o Escritório de Projetos abordado, estas encontram-se elencadas na Tabela 6 (quarta coluna da esquerda para a direita), baseada no modelo de responsabilidades dos Escritórios de Projetos de Verzuh (2005): Tabela 6 RESPONSABILIDADES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Fonte: Adaptada de Verzuh (2005). 16/19

17 5. CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES A percepção de que o conhecimento organizacional pode influenciar o posicionamento de uma empresa no segmento em que atua, pode ser notado tanto no referencial teórico desta pesquisa quanto nas iniciativas para a criação deste, adotadas pela organização estudada. No entanto, apesar dos projetos serem considerados por diversos autores como sendo verdadeiros depósitos de conhecimento, estes não têm sido abordados sob um enfoque estruturado à Gestão do Conhecimento; ou seja, frente ao potencial de aporte à aprendizagem organizacional, pouco se utiliza dos projetos por subsídio à tal fim. Conforme a identificação das responsabilidades exercidas pelo Escritório de Projetos referenciado como objeto de estudo no presente artigo, há a incumbência desta estrutura em manter padrões, fornecer e supervisionar os gerentes de projetos, servir de mentor e prestar consultoria, além de tomar decisões na gestão do projeto; sendo assim, nota-se diante de tais características que este perfil de Escritório de Projetos apresenta condições de inserção de elementos da Gestão do Conhecimento (com o intuito da criação do conhecimento organizacional) à cultura da gestão de projetos da organização. Sugere-se neste sentido, a utilização de espirais para criação do conhecimento como atividade recorrente aos projetos, criando padrões apoiados por ferramentas informatizadas que podem até mesmo já ter sido adotadas pela empresa (como ocorre nesta, abordada no estudo), mas que não se encontram associadas aos projetos desenvolvidos na organização. Para futuras pesquisas, mostra-se pertinente a criação de modelos com o compromisso de criação do conhecimento organizacional, viáveis aos Escritórios de Projetos, conforme suas responsabilidades e desafios. 17/19

18 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANGELONI, Maria Terezinha (Org.). Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias. SP: Saraiva, ARCHIBALD, R.D. Managing Hightech Technology Programs and Projects. Third Edition. New York: J.Wiley, Hoboken, BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, CARNEIRO, M.F.S. PMO - Project Management Office, Por que implantar?.revista do Gerente de Projetos, Mundo Project Management, maio, COOPER, L. P. A research agenda to reduce risk in new product development through knowledge management: a practitioner perspective. Journal of Engineering and Technology Management, CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. New York: Marcel Dekker Inc, DAVENPORT, T. E PRUSAK, L. Working knowledge: Cambridge, MA: Harvard Business School Press, DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project management. New York: AMACOM, DINSMORE, P. C.; CABANIS- BREWIN, J. AMA Manual de Gerenciamento de Projetos. io de Janeiro: Brasport, FILGUEIRAS, L., O neoliberalismo no Brasil: estrutura, dinâmica e ajuste do modelo econômico. Buenos Aires: CLASCO. ISBN: , FRAME, J. Davidson. Managing Projects In Organizations, São Francisco: Jossey-Bass inc., FRASMAN, M., Convergence, the Internet and Multimedia: Implications for the Evolution of Industries and Technologies in E. Bohlin, K. Brodin, A. Lundgren & B. Thorngren (Eds.): Convergence in Communications and Beyond. Holland, GIL, A. C. Métodos e técnicas em pesquisa social. São Paulo: Atlas, HALLOWS, J. E. The project management office toolkit. New York: Amacom, HOBBS, B.; AUBRY, M. A Multi- Phase Research Program Investigating PMO s: Results - Phase 1. Project Management Journal, Volume 38, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, MANSUR, R. Escritório avançado de projetos na prática. Rio de Janeiro: Brasport, MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa e elaboração, análise e interpretação de dados. 7 ed. São Paulo: Atlas, MARTINS, H. C.; MOURA, M. T.; MESQUITA, J. M. C. D. Escritórios de Projeto como resposta estratégica da organização - um estudo de caso na VALE. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 2, n. 2, p , jul./dez., MORAES, C. R. B. Gestão do Conhecimento nas organizações: modelo conceitual centrado na cultura organizacional e nas pessoas. Tese de doutorado o programa de pós-graduação em Ciência da Informação da Universidade Estadual Paulista, NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas 18/19

19 geram a dinâmica da inovação. 4 ed. RJ: Campus, OLIVEIRA, D.C. Análise de conteúdo temático-categorial: uma proposta de operacionalização. R. Enferm. UERJ v. 16, n. 4, p , out./dez PATAH, L. A. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de múltiplos casos. Dissertação de Mestrado. USP. São Paulo, PATAH, L.A.; CARVALHO, M.M. (2009), O PMO Project Management Office e seu alinhamento estratégico. In: Carvalho, M. M; R. Jr., R. Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, PMI. A guide to the project management body of knowledge (PMBoK guide). 5. ed. Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute, RAD,P.F.; RAGHAVAN,A. Establishing an organizational project office. AACE International Transactions, ABI/INFORM Global, p.p13a, RUAS, Roberto Lima. Aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, SABBAG, Paulo Y. Gerir projetos requer gerir conhecimentos. Revista Mundo Project Management. Ano 5, n. 27, jun-jul SANTOS, I.C. dos e NETO, J.A. Gestão do conhecimento em indústria de alta tecnologia. Gest. Prod., São Carlos, v. 18, n. 3, p SELLTIZ, C. Métodos de pesquisa nas relações sociais, 2ª edição. São Paulo: EPU, SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando o Gerenciamento de Projetos A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem-Sucedidos. São Paulo: M. Books, SOUSA, Rodrigo Abdalla Filgueiras de; NASCIMENTO, Paulo A. Meyer M.. Perfil e dinâmica do emprego em telecomunicações no Brasil: Brasília: IPEA, STEWART, Thomas A. Capital intelectual. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, SVEIBY, K. E.. A nova riqueza das organizações Rio de Janeiro: Campus, TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Senac, VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron Books, VARGAS, Ricardo. Manual Prático de Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Campus, VILELA, Dalton C. J.; MENDES, Cinthia da Cunha. O papel do escritório de projetos na disseminação do conhecimento organizacional. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis, Santa Catarina, Brasil, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, /19

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