PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ATRAVÉS DE CENÁRIOS FUTUROS 1

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1 PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ATRAVÉS DE CENÁRIOS FUTUROS 1 Sheila Sabini Vaz <sheilasvaz@gmail.com.br> Stanley Loh <sloh@terra.com.br> Orientador 2 Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) Curso de Sistemas da Informação Campus Canoas Av. Farroupilha, Bairro São Vicente CEP Canoas - RS 30 de novembro de 2011 RESUMO Neste artigo é apresentada a aplicação da metodologia de Planejamento de Sistemas de Informações (SI) através de Cenários Futuros. Para que uma empresa sobreviva em um mercado cada vez mais dinâmico e imprevisível, sua área de estrutura de Tecnologia da Informação (TI) deve preparar-se para situações futuras, que não podem ser controladas. Nesse contexto, é muito importante promover o alinhamento dos SI com a estratégia de negócios, a missão e os objetivos da organização. Palavras-chave: Cenários Futuros, Sistemas de Informações, Tecnologia da Informação. ABSTRACT Title: Planning Information Systems Through Future Scenarios This paper presents the application of the methodology of Planning Information Systems (IS) by Future Scenario. For a business to survive in a market increasingly dynamic and unpredictable, its structure area of Information Technology (IT) should prepare for future situations that cannot be controlled. In this context, it is very important to promote the alignment of IS with business strategy, mission and goals of the organization. Key-words: Future Scenarios, Information Systems, Information Technology. 1 INTRODUÇÃO Atualmente, as empresas encontram-se inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e imprevisível. Estas características têm forçado gestores a agir proativamente, prever problemas e oportunidades, antecipar tendências, e prospectar o futuro, proporcionando assim maiores chances das organizações obterem sucesso. Este artigo aborda o alinhamento entre estratégia e tecnologia da informação com a missão e os objetivos da organização pela metodologia de Planejamento de Sistemas de Informações através de Cenários Futuros, em uma pequena empresa do ramo de autopeças. A abordagem metodológica adotada contempla a revisão da literatura, de modo a embasar teoricamente as análises propostas. Para a aplicação da metodologia é necessário identificar os cenários, determinar suas probabilidades, o impacto, o risco e, por fim, definir os sistemas de informação, bem como os recursos de TI que melhor atendem os requisitos e minimizem consequências do cenário com maior risco de ocorrência. Este artigo está estruturado em 5 capítulos: o primeiro é a introdução, onde é contextualizado o trabalho e são apresentados os objetivos; no segundo, o referencial teórico, que formará uma base; no terceiro descreve-se a aplicação da metodologia; em seguida, no capítulo quatro, o plano de investimento e cronograma; no quinto é apresentada a conclusão e finaliza-se, no capítulo seis, com as referências bibliográficas. 1 Artigo elaborado como requisito para formação no curso de Graduação em Sistemas de Informação. 2 Professor das disciplinas da área de Sistemas Operacionais dos cursos de Ciência da Computação e Sistemas de Informação na Ulbra Canoas e Ulbra Gravataí. Coordenador das disciplinas de Trabalho de Conclusão de Curso do Bacharelado em Ciência da Computação na Ulbra Gravataí. 1

2 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo será apresentada a fundamentação teórica, que abrange planejamento nas empresas, planejamento estratégico, planejamento estratégico de negócios, planejamento de sistemas de informação, planejamento de cenários futuros, metodologia de planejamento de cenários. 2.1 O Planejamento nas Empresas As empresas em geral apresentam grandes dificuldades para elaborar estratégias viáveis de serem implementadas. No caso da pequena empresa, esta situação se agrava por falta de pessoal qualificado, de recursos financeiros e, principalmente, de cultura voltada ao planejamento. Segundo Rhoden (2000), as pequenas empresas enfrentam dificuldades adicionais para sobreviverem no mercado, por serem mais diretamente atingidas pelas forças competitivas externas, detendo menor poder de barganha. Por esses motivos, existe certa dificuldade para estabelecer a função do planejamento nas empresas, sua real amplitude e abrangência. O planejamento corresponde a um conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores, para situações futuras. Deste modo, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência. É ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade específica de seus executivos. Toda a atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de decisões presentes, tomadas de decisão, a partir do exame do impacto no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. (DRUCKER, 2000) O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente e eficaz. Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. 2.2 Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico (PE) é uma ferramenta que permite aos gestores a tomada de decisões gerenciais através de bases confiáveis de informações. Segundo Tavares (2000), a evolução dos conceitos e práticas acerca do planejamento financeiro à gestão estratégica está relacionada com o aumento da intensidade do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais. Nas décadas de 50 e 60, o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, era considerado o principal instrumento para o planejamento organizacional. Sua elaboração era feita com foco no sistema fechado, pois sua ênfase recaía apenas no controle dos gastos orçados. Nessa época, o ritmo de mudanças da sociedade era relativamente lento e uniforme. Tanto as empresas privadas como os serviços públicos preservavam o estigma do gestor como herói fundador ou herói administrador (superintendente ou diretor geral). Os gestores, portanto, figuravam-se como membros da cúpula de tomadas de decisões da administração. As mudanças e instabilidades ambientais surgidas nas décadas seguintes impulsionaram a criação de sistemas internos de apoio à estratégia. Tavares (2000) afirma que surgiram novos métodos de planejamento adotados pelas grandes corporações e adaptados para as organizações públicas. Segundo Ansoff & McDonnel (1993), o planejamento é, nitidamente, um processo de tomada de decisão: mas é claro que nem todo processo decisório é planejamento. Os autores apresentam depois o planejamento como algo realizado antes de se agir, ou seja, tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. O planejamento, portanto, também é necessário quando o estado futuro que se deseja alcançar 2

3 envolve um conjunto de decisões interdependentes, e multidisciplinares, isto é, um sistema de tomada de decisões. 2.3 Planejamento Estratégico de Negócios Planejamento Estratégico pode ser definido como um poderoso instrumento de gestão, no qual é determinado os principais objetivos de uma organização, as políticas e as estratégias que a governarão (AUDY & BRODBECK, 2003). No planejamento estratégico também são determinados os recursos necessários para a realização dos objetivos. De acordo com Porter (1990), o processo de Planejamento Estratégico de Negócio deve permitir que as próprias organizações formulem o rumo para seus negócios, observando sua cadeira de valor, que podem encontrar nos nichos de mercado, nos fornecedores com sua flexibilidade e suas competências distintas de preços, qualidade e canais de distribuição, nas regulamentações impostas pelo ambiente com governos e sindicatos, algumas estratégias genéricas de posicionamento, reorientação de negócio, competitividade e inovação. A tecnologia, neste caso, também deve ser incorporada entre as estratégicas genéricas das organizações. O planejamento da estrutura e do processo do negócio apresenta, basicamente, seis etapas: premissas, na qual aborda a organização social e economicamente, provendo bens ou serviços e atuando como agente transformador. A etapa planejamento tem o objetivo de organizar o aproveitamento das oportunidades futuras, trazendo segurança contra ameaças nas definições das ações que possam minimizar seus impactos. Em estratégicas genéricas existe o plano que integra a missão, os objetivos organizacionais, políticas e sequências de ações, formando um corpo coeso. Os planos de ação devem discriminar em detalhes a programação e as atividades para realização das estratégias de longo prazo, que devem abranger recursos pessoais e materiais, temporais e financeiros para atingir os objetivos da empresa. Na implementação deve-se executar o que é definido para operacionalização do plano e alcance dos obejtivos, sendo necessário o acompanhamento constante e adequação do planejamento à realidade. Dentro de revisão e avaliação os pequenos desvios são corrigidos e alinhados durante a implementação. 2.4 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação O planejamento estratégico de sistemas de informação é o processo de identificação de necessidades tecnológicas e sistêmicas de aplicações para dar suporte ao plano de negócios da organização e auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais (AUDY & BRODBECK, 2003) Atualmente, o planejamento estratégico de sistemas de informação está se tornando uma atividade crítica para muitas organizações. Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, riscos, competências e da relação preço/desempenho têm servido para mudar os papéis e as funções da área de tecnologia da informação, incluindo a sua utilização na obtenção de vantagens competitivas e na transformação dos processos, estruturas e relacionamento do negócio. As necessidades de mudança e de adaptação às condições ambientais externas estão levando as organizações, independentemente de estarem voltadas para a produção de bens ou de serviços, a procurarem informações para o melhor meio de gerenciarem o seu negócio. Conforme Drucker (2000), nesta busca incessante por informações para melhor embasar o processo de tomada de decisões gerenciais, as organizações deparam com o avanço tecnológico, outro elemento que as afeta direta e indiretamente. A valorização de informações como recursos estratégicos é uma iniciativa inteligente e também um fator importante para orientar a empresa aos seus objetivos (BERLINER & BRIMSON, 1992). 2.5 Planejamento de Cenários Futuros A partir da identificação das variáveis críticas, pode-se conhecer os fatores que alteram o futuro, tornando possível elaborar cenários estratégicos, ou seja, prever as possibilidades a fim de elaborar estratégias para cada cenário e se preparar para quando o futuro chegar (HOSS, 2010). O planejamento por cenários não elimina a incerteza, mas ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa. Além disso, evita os 3

4 riscos de se fixar em apenas uma única possibilidade. Segundo Loh (2008), a metodologia de Planejamento para Cenários Futuros se contrapõe às metodologias Balanced Scorecard (BSC) e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), porque tem como alvo situações no futuro que não podem ser controladas, enquanto que MASP e BSC trabalham sobre condições internas e controláveis. Desta forma, pode-se dizer que o planejamento para cenários futuros é complementar as metodologias como BSC e MASP, trabalham sobre condições internas e controláveis enquanto que cenários analisam condições externas e que não podem ser controladas. 2.6 Metodologia de Planejamento de Cenários A metodologia de planejamento de SI por cenários futuros foi criada visando prever situações futuras e condições que uma organização pode enfrentar, mas não controlar. Entretanto, considerando a possibilidade de eventos ocorrerem num tempo futuro, as organizações podem preparar, em sua estrutura de TI, elementos e sistemas que proporcionem redução de consequências ou até mesmo aproveitamento de oportunidades. São aplicações da metodologia de planejamento de cenários futuros: planejamento de sistemas de informação, gerenciamento de riscos e elaboração de planos de contingência e inteligência competitiva. Conforme Schwartz (2000), cenários lidam com dois mundos: o mundo dos fatos e o mundo das percepções. As forças motrizes são fatores chave na determinação, por um desfecho, das histórias e contextos que se constroem durante a formação dos cenários. São etapas para construir cenários: Identificar a questão ou decisão central; Determinar as forças críticas (variáveis ambientais críticas externas) no ambiente local; Fazer a lista das forças principais que exercem influência sobre os fatores chaves de sucesso; Classificar quanto à ordem de importância e ao grau de certeza; Definir a lógica do cenário: os vetores em torno dos quais haverá mudança; Discorrer sobre cada um dos elementos em jogo; Indicar as conseqüências da análise para a questão ou decisão central; Estabelecer indicadores que marcarão a evolução em direção ao cenário. De acordo com Loh (2008), as formas de utilização da metodologia são para preparar-se para um cenário específico, monitorando eventos antecedentes e planejando ações para minimizar efeitos de eventos conseqüentes; definir prioridades como comparar cenários entre si, escolhendo como prioritários os mais prováveis e/ou de maior risco e analisar um conjunto de vários cenários, monitorando eventos antecedentes que são comuns a vários cenários e planejando ações para minimizar eventos conseqüentes que são comuns a vários cenários. Essencialmente, a metodologia em estudo consiste das seguintes etapas: identificar os cenários, determinar a probabilidade de cada um deles ocorrer, determinar o valor do impacto de cada cenário, determinar o risco de cada cenário e, finalmente, a partir do cenário que oferecer maior risco, definir planos de ações de infraestrutura de tecnologia da informação e sistemas de informação. Este trabalho terá ênfase na aplicação da metodologia de cenários futuros, para a realização do planejamento de sistemas de informação e recursos de TI. A demonstração na prática será abordada através do formato de um estudo de caso. 4

5 3 ESTUDO DE CASO DE PLANEJAMENTO COM A METODOLOGIA Neste capítulo será apresentada a aplicação da metodologia de planejamento de Sistemas de Informação através de cenários futuros na empresa Tamavi Autopeças. 3.1 Apresentação da Empresa A empresa Tamavi Autopeças atua no ramo de comércio de autopeças para veículos nacionais e importados, está no mercado há 32 anos e neste período passou por diversos processos de adequação ao mercado e expansão. Hoje conta com 10 colaboradores, entre sócios e funcionários e ocupa uma área de 450m² na principal avenida do bairro Mathias Velho, em Canoas. A empresa se preocupou em readequar e expandir seus negócios, montando um Centro de Serviços Automotivos com mais 450m² de área, com inauguração que aconteceu em março de O principal público alvo da Tamavi Autopeças são prioritariamente homens, proprietários de automóveis com mais de 5 anos de uso, que desejam cuidar pessoalmente de compra das peças de reposição, como também os mecânicos. A loja atende clientes de toda a região metropolitana de Porto Alegre, Vale do Taquari e ainda, em menor escala, o Vale dos Sinos. É uma organização familiar, dirigida por dois sócios, em processo de sucessão para os dois filhos da sócia majoritária. Seus principais fornecedores são a rede Âncora de Autopeças, fábricas e distribuidores de autopeças em geral. A empresa hoje faz parte da rede Âncora, que é a maior rede de auto peças do Brasil e por este motivo, conseguem 50% das peças pelo valor direto de fábrica, mais barato que os concorrentes. Ainda, possui uma linha de produtos variados com mais de dezoito mil itens, muitos deles não encontrados facilmente na maioria de outras autopeças. A organização atualmente vê a necessidade e tem como objetivo, expandir seus mercados dirigindo sua venda para empresas de grande porte como concessionárias e também atendendo a frota de empresas, além da previsão de oferecer o serviço de manutenção e troca da peça no carro. Os sistemas de informação existentes são Frente de Caixa, Cobrança de Títulos, Financeiro, Controle de ponto dos funcionários Hoje a empresa possui estes sistemas, mas não estão integrados. Portanto, foi adquirido um ERP, para que seja possível também um controle de estoque mais eficiente. Em infraestrutura a empresa possui 2 desktops para atendimento no balcão, 1 servidor e 3 no-breaks Estratégia da Empresa A visão da empresa é oferecer a melhor solução para os problemas dos clientes, sempre com um bom atendimento, identificando e analisando a necessidade de reposição da peça no automóvel do cliente. A missão é ser reconhecida como referência de qualidade e confiança no mercado de reposição de autopeças na região metropolitana de Porto Alegre até A missão da área de TI é garantir sistemas de informação seguros, disponíveis e íntegros para suportar os processos e clientes da empresa. 3.2 Identificar Cenários Cenários são situações futuras que afetam as organizações, que não podem ser evitadas, e que por consequência também afetam a estrutura de TI. Um cenário é um conjunto de eventos e não somente um evento. O foco, no estudo, é identificar situações que afetarão o funcionamento da organização, de tal forma a comprometer o desempenho em seus negócios. O cenário, se ocorrer, poderá ser bom ou ruim, dependendo de como a organização se preparar para este cenário. Desse modo, foram identificados, pelo analista da empresa em estudo, três cenários e seus eventos com suas respectivas probabilidades, os quais seguem abaixo. 5

6 3.2.1 Cenário Perder fornecedor principal Eventos Antecedentes: A) Não atingir metas de compras de peças; B) Inadimplência de custos operacionais para o fornecedor; C) Concorrentes comprarem maior quantidade de peças; D) Pressão dos outros concorrentes para fornecedor não vender mais para a autopeças Cenário Abertura de concorrente Eventos Antecedentes: A) Crescimento acelerado da demanda por peças; B) Atendimento aos clientes insatisfatório ou ruim; C) Salário abaixo da média do mercado pago aos funcionários Cenário Barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças. Eventos Antecedentes: A) Aumento da importação de veículos; B) Redução da capacidade de produção de veículos nacionais; C) Prática de concorrência desleal por sonegação de impostos. 3.3 Determinar a probabilidade de cada cenário De acordo com Loh (2008), nesta etapa, deve-se calcular a probabilidade de cada cenário. Esta análise deve ser feita a partir dos eventos antecedentes (sinais, sinalizadores ou indicadores). Tais eventos ajudam a identificar quando o cenário está ocorrendo ou se está por ocorrer. Deve-se determinar a probabilidade dos eventos antecedentes (probabilidade de sua ocorrência) e a probabilidade de estes eventos influenciarem o cenário (probabilidade de o cenário ocorrer caso o evento ocorra). Em seguida, faz-se a multiplicação da probabilidade do cenário em relação aos eventos pela probabilidade dos próprios eventos antecedentes. Por fim, a probabilidade do cenário será a maior destas probabilidades. Esta análise (cálculo de probabilidade) deve ser feita para cada cenário e sobre todos os eventos antecedentes Cenário perder fornecedor principal Probabilidades do evento A ocorrer = 70% Probabilidades do evento B ocorrer = 50% Probabilidades do evento C ocorrer = 10% Probabilidades do evento D ocorrer = 30% Probabilidade do cenário perder fornecedor principal ocorrer: P(C A e B) = 80 % P(C A e C) = 50 % 6

7 P(C A e D) = 70 % P(C A e B e C) = 85 % P(C A e B e D) = 92% P(C A e B e C e D) = 95% P(C B e C) = 50% P(C B e D) = 60% P(C C e D) = 40% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,8 x 0,7 x 0,5= 28,0% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,5 x 0,7 x 0,1= 3,5% P(C A e D).P(A).P(D)= 0,7 x 0,7 x 0,3= 14,7% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,5 x 0,5 x 0,1= 2,5% P(C B e D).P(B).P(D)= 0,6 x 0,5 x 0,3= 9,0% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,8 x 0,7 x 0,5= 28,0% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,5 x 0,7 x 0,1= 3,5% P(C A e D).P(A).P(D)= 0,7 x 0,7 x 0,3= 14,7% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,5 x 0,5 x 0,1= 2,5% P(C B e D).P(B).P(D)= 0,6 x 0,5 x 0,3= 9,0% P(C C e D).P(C).P(D)= 0,4 x 0,1 x 0,3= 1,2% P(C A e B e C).P(A).P(B).P(C)= 0,85 x 0,7 x 0,5 x 0,1= 29,75% P(C A e B e D).P(A).P(B).P(D)= 0,92 x 0,7 x 0,5 x 0,3= 96,60% P(C A e B e C e D).P(A).P(B).P(C).P(D)= 0,95 x 0,7 x 0,5 x 0,1 x 0,3=99,75% A probabilidade do cenário perder fornecedor principal é de 99,75% Cenário abertura de concorrente Probabilidades do evento A ocorrer = 60% Probabilidades do evento B ocorrer = 40% Probabilidades do evento C ocorrer = 30% Probabilidade do cenário abertura de concorrente ocorrer: P(C A e B) = 60 % P(C A e C) = 50 % P( A e B e ) = 70 % P(C B e C) = 40% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,6 x 0,6 x 0,4= 14,40% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,5 x 0,6 x 0,3= 9,0% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,4 x 0,4 x 0,3= 4,8% P(C A e B e C).P(A).P(B).P(C)= 0,7 x 0,6 x 0,4 x 0,3= 50,40% A probabilidade do cenário abertura de concorrente é de 70%. 7

8 3.3.3 Cenário Barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças. Probabilidades do evento A ocorrer = 50% Probabilidades do evento B ocorrer = 40% Probabilidades do evento C ocorrer = 20% Probabilidade do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças ocorrer: P(C A e B) = 50 % P(C A e C) = 40 % P( A e B e ) = 60 % P(C B e C) = 30% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,5 x 0,5 x 0,4= 10% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,4 x 0,5 x 0,2= 4% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,3 x 0,4 x 0,2= 2,4% P(C A e B e C).P(A).P(B).P(C)= 0,6 x 0,5 x 0,4 x 0,2= 24% A probabilidade do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças é de 60%. 3.4 Determinar o impacto de cada cenário Segundo Loh (2008), o cálculo do impacto de cada cenário é feito pela análise dos eventos conseqüentes, ou seja, pelos efeitos subsequentes causados pela ocorrência do cenário. Para cada cenário, deverão ser identificados todos os eventos conseqüentes. Depois, para cada evento consequente identificado, deve determinar a probabilidade do evento e seu impacto. A probabilidade significa que, se o cenário ocorrer, há chances de o evento ocorrer logo. O impacto significa o quanto a organização será afetada pelo evento ou o quanto ela deverá mudar para amenizar os efeitos do evento. O impacto deve ser medido numa escala de 1 a 10, sendo que o valor 10 significa que haverá mais mudanças na organização. Em seguida, o risco de cada evento consequente é calculado para cada evento, multiplicando-se a probabilidade deste evento pelo grau de impacto do evento. O impacto total de cada cenário é dado por uma pontuação, calculada pela soma dos riscos dos eventos conseqüentes associados ao cenário. A escolha do operador soma, se dá porque cada evento contribui com seu próprio risco para o risco total do cenário. Assim, quanto mais eventos houver e quanto maior for o risco de cada um, maior será o impacto do cenário (diretamente proporcional ao número de eventos, à probabilidade dos eventos e ao impacto destes eventos). O cenário perder fornecedor principal apresenta na Tabela 1 que segue, seus eventos consequentes com suas probabilidades, impactos e riscos, calculando o impacto total do cenário. 8

9 Tabela 1 Evento: Perder fornecedor principal Eventos consequentes Probabilidade Impacto Risco aumento de preços 70% diminuição das vendas 60% dificuldade de encontrar peças aumentar o estoque de peças negociação de compras mais difícil Impacto total do cenário 50% 30% 40% O cenário abertura de concorrente apresenta na Tabela 2, seus eventos consequentes com suas probabilidades, impactos e riscos, calculando o impacto total do cenário. Tabela 2 Evento: Abertura de concorrente Eventos consequentes Probabilidade Impacto Risco Perda de funcionários 70% Disputas de preços e promoções 40% Redução da margem de lucro Impacto total do cenário 60% O cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças apresenta na Tabela 3, seus eventos consequentes com suas probabilidades, impactos e riscos, calculando o impacto total do cenário. Tabela 3 - Evento: Barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças Eventos consequentes Probabilidade Impacto Risco Redução da venda de peças importadas 50% Aumento do custo das peças importadas 50% Redução da quantidade de clientes na loja Dificuldades da negocição nas compras Retaliação comercial por parte dos países 60% 55% 30% Impacto total do cenário Determinar o risco de cada cenário O risco de cada cenário é calculado multiplicando a probabilidade do cenário pelo impacto total do cenário. O resultado será risco do cenário. Risco do cenário perder fornecedor principal : 0,9975 x 1330 = 1326, 67 Risco do cenário abertura de concorrente : 0,7 x 1100 = 770 Risco do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças : 0,6 x 1270 = Plano de ação Nesta etapa, são descritos planos de ações para minimizar prejuízos de cada evento consequente dos 3 cenários identificados Plano de ação cenário perder fornecedor principal Evento consequente: Aumento de preços conseguir novos fornecedores; 9

10 barganhar com os atuais fornecedores. Evento consequente: Diminuição das vendas acentuar promoções; procura de clientes; baixar preços. Evento consequente: Dificuldade de encontrar peças conseguir novos fornecedores. Evento consequente: Aumentar o estoque de peças aumentar espaço físico; adequar volume de compras. Evento consequente: Negociação de compras mais difícil bons negociadores Plano de ação cenário abertura de concorrente Evento consequente: Perda de funcionários melhoria do ambiente de trabalho; qualificação e treinamento dos funcionários; benefícios melhores. Evento consequente: Disputas de preços e promoções acentuar promoções; fidelização de clientes; baixar preços. Evento consequente: Redução de margem de lucro negociar melhores preços com fornecedores; reduzir custos operacionais; aumentar preços de peças Plano de ação cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças Evento consequente: Redução da venda de peças importadas aumentar divulgação; criar promoções. 10

11 Evento consequente: Aumento do custo das peças importadas aumentar preço; reduzir margem de lucro. Evento consequente: Redução da quantidade de clientes na loja criar ambiente mais receptivo para os clientes; expandir para outros canais de vendas (internet, televendas). Evento consequente: Dificuldades da negocição nas compras desenvolvimento de fornecedores. Evento consequente: Retaliação comercial por parte dos países exportadores de autopeças procurar fornecedor de outros países. 3.7 Definição dos Sistemas de Informação De acordo com Loh (2008), nesta última etapa, são definidas ações preventivas para os cenários ou eventos mais preocupantes (com maior risco). Antes disto, porém, deve-se, definir as prioridades ou foco de ação. Outra maneira de definir um foco para executar as ações é escolher eventos de maior risco ou probabilidade, ou aqueles eventos que aparecem listados em diversos cenários. As ações preventivas incluem a definição de Sistemas de Informação ou da Infraestrutura de TI para a organização, de acordo com o foco definido antes. Como apresentado acima, o cenário com maior risco de acontecer é o perder fornecedor principal, no qual necessita primeiramente de definições de sistemas de informação e recursos de TI, posteriormente serão especificados os sistemas e recursos para o cenário abertura de concorrente que tem o segundo maior risco e por fim, o terceiro cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças, minimizando as probabilidades e impacto caso ocorram. Serão implementados os módulos e sistemas descritos na ordem abaixo Sistemas de informação e recursos de TI do cenário perder fornecedor principal A definição e implementação dos sistemas de informação e recursos de TI, bem como treinamentos para o cenário perder fornecedor principal segue na ordem abaixo, atacando os eventos consequentes de maior para menor probabilidade de ocorrência. Treinamento de negociação Necessidade: de acordo com plano de ação traçado para os eventos consequentes aumento de preços, dificuldade de encontrar peças e negociação de compras mais difícil, existe a necessidade de treinamento para desenvolvimento dos funcionários, afim de tornar as negociações de compras mais facilitada com clientes e fornecedores, barganhar melhor com os atuais fornecedores e conseguir novos, se for o caso. Este treinamento também será de grande valia para a ações se o evento consequente diminuição de vendas ocorrer. Características: será realizado treinamento através de empresa terceira, que capacitará os funcionários na força de vendas para criar relacionamento eficiente com cliente, entender o processo de motivação do vendedor e do cliente para aumentar as probabilidades de fecharem acordos, criar um diagnóstico de casos de problemas de relacionamento e de negociação, como melhorar o tele atendimento, 11

12 diminuir o problema de turnover criando valores, identidade e relacionamento duradouros com a empresa. Meta desejável de implantação total: 16 horas. Recursos de TI: 1 desktop e 1 no-break para acesso. Implantação do módulo Vendas Necessidade: da mesma forma é necessário implantação do módulo vendas no sistema Enterprise Resource Planning (ERP), pois em ocorrência do evento diminuição de vendas, as informações serão melhor analisadas e gerenciadas como entre elas, quantidade de peças que foram vendidas, afim de para adequar e tomar providências do que será realizadde o anterior e posteriormente dos relatórios gerados, para minimizar o impacto das consequências. Características: através de relatórios deste módulo será possível executar as ações para acentuar promoções, baixar preços, procurar clientes. A integração será com demais módulos do sistema ERP. Meta desejável de implantação: 1dia Recursos de TI do sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Compras Necessidade: atualmente as compras de peças ainda são cadastradas manualmente em uma tabela, tornando morosos o gerenciamento e controle das peças que a empresa dispõe para venda. Para facilitar e prever a quantidade e quais peças são necessárias adquirir, o sistema gerará fácil visualização das informações. Características: Este módulo disponibilizará informações sobre como estão as compras, fornecendo dados para os funcionários saberem como diminuirem impacto do evento consequente negociação de compras mais difícil, por exemplo. Também será integrado com o módulo vendas do sistema ERP. Meta desejável de implantação: 1dia. Recursos de TI do sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Estoque Necessidade: de acordo com o plano de ação, existe a necessidade da empresa adequar o volume de compras de peças, se o evento consequente aumento de peças ocorrer, providenciando um melhor controle do estoque com ferramentas para analisar o fluxo das mercadorias e suas respectivas margens de contribuição. Desta forma, é sugerido a implantação do módulo para otimização do estoque. Através de um módulo no ERP, será possível organizar e melhor gerenciar as informações. Será também necessário aumentar o espaço físico para suportar quantidade de peças em estoque. Características: Da mesma forma, este módulo também deve ser integrado com os demais módulos vendas e compras do ERP. Meta desejável de implantação: 1 dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks Sistemas de informação e recursos de TI do cenário abertura de concorrente A definição e implementação dos sistemas de informação e recursos de TI, bem como treinamentos para o cenário abertura de concorrente segue abaixo, atacando os eventos consequentes de maior para 12

13 menor probabilidade de ocorrência. E-learning para treinamento do sistema ERP e Customer Relationship Management (CRM) Necessidade: se faz necessário este e-learning pois é muito importante para o desenvolvimento dos funcionários, que são os usuários finais, responsáveis pelo uso diário e testes dos sistemas. Este processo auxiliará a minimizar os impactos do evento consequente perda de funcionários listado no cenário, trazendo desenvolvimento e qualificação dos funcionários, demonstrando a preocupação da empresa para com eles, facilitando e melhorando o ambiente de trabalho. Características: será disponibilizado um e-learning da empresa terceira responsável por implementar os sistemas. Meta desejável de implantação total: 20 horas Recursos de TI: 1 desktop e 1 no-break para acesso. Este treinamento será aplicado para este e para os outros cenários, pois se faz necessário na implementação de qualquer módulo do ERP ou o sistema CRM. Implantação do módulo Serviços Necessidade: este módulo necessita ser implementado pois a pouco tempo a empresa comprou um espaço para oferecer serviços de manutenção e troca da peça nos carros aos seus clientes. Conforme citado no evento consequente disputas de preços e promoções, uma das ações propostas é realizar fidelização de clientes com a empresa. Como hoje estão montando um centro de serviços automotivo para oferecer o serviço de manutenção e troca da peça no carro, recomenda-se mais este módulo para atender a demanda de serviços e consequentemente fidelizarem o cliente. Características: disponibiliza de cadastro de ordens de serviço, com andamentos de serviços, status, data de entrada e data de serviço finalizado. O funcionário realiza a abertura de uma ordem de serviço com os dados do cliente e coloca em qual status está, por exemplo: aguardando aprovação do orçamento. A ordem de serviço cai na fila do responsável por executá-lo, que faz a análise com os campos de problema e resultado. Será possível ver todos os serviços em uma tela de andamento dos serviços, onde é separado por técnico, problema e serviço a ser realizado. Meta desejável de implantação: 1dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Controle de Ponto dos Funcionários Necessidade: Este módulo tem link com o evento consequente perda de funcionários, no qual foi descrito plano de ação sobre melhoria no ambiente de trabalho para acesso aos funcionários. O controle manual do ponto dos funcionários agora será feito de forma automática. Com o módulo controle de ponto, o próprio funcionário poderá visualizar seus ajustes de ponto e solicitará alterações se necessário à seu superior. Características: O sistema utilizará um leitor de boletos bancários para realizar a leitura do código de barras do crachá do funcionário. Este será integrado com o módulo financeiro, que calculará todos dos dados do funcionário referente à carga horária, férias, banco de horas, escalas de trabalho, etc. Meta desejável de implantação: 1dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. 13

14 3.7.3 Sistemas de informação e recursos de TI do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças Da mesma forma, a definição e implementação dos sistemas de informação e recursos de TI, bem como treinamentos para o cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças segue na ordem abaixo, atacando os eventos consequentes de maior para menor probabilidade de ocorrência. Implantação do módulo Frente de Caixa Necessidade: conforme plano de ação para o evento consequente redução da quantidade de clientes na loja recomenda-se implementar o módulo frente de caixa. Ele servirá para agilizar no atendimento ao cliente. Ajudará a evitar filas, e consequentemente trará uma visibilidade melhor quanto ao atendimento no balcão, criando um ambiente mais receptivo. Características: abertura de vendas rápida com o lançamento das informações que será feito por um dos funcionários em atendimento, que identificará produto através do código da peça ou pelo nome da peça. Este módulo terá integração direta com os outros módulos do ERP já citados. Meta desejável de implantação: 1 dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do sistema CRM Necessidade: a implementação do sistema CRM auxiliára e minimizará o impacto de quase todos eventos consequentes do cenário como redução da venda de peças importada, aumento do custo das peças importadas, retaliação comercial por parte dos países exportadores de autopeças e dificuldades da negocição nas compras, pois atualmente a empresa ainda não tem nenhum sistema de gestão de relacionamento com seus clientes e fornecedores. Hoje apresentam-se dificuldades de encontrarem históricos dos perfis de seus clientes, impossibilitando de gerir as informações de forma mais eficiente. Também não se tem informações relevantes quanto à frequencia e o valor de compra destes, bem como se conhece os clientes em potencial. Identificou-se em outro ponto que a empresa não realiza nenhum tipo de pesquisa de satisfação dos clientes em relação ao atendimento, assim como não possuem informações para prospectarem novos. Faz-se necessário colocar em prática estratégicas de marketing mais definida para o relacionamento com clientes. Características: a aplicação criará dados históricos dos clientes, contatos e fornecedores. Com estas informações será possível traçar estratégias de marketing, como promoções, ofertas personalizadas, assim como realizar treinamentos para os funcionários da empresa de acordo com a necessidade do mercado. Também serão realizadas pesquisas de satisfação e novas sugestões solicitadas através do site da empresa que já está sendo implementado e estas informações serão imputadas no CRM para geração de relatórios gerenciais, que serão tabulados resultados para diferentes clientes alvos e fornecedores. Com o CRM, serão compartilhados dados importantes como cadastros de produtos e clientes, tabelas de preços das peças, etc. O sistema ERP fornecerá informações de estado, como por exemplo: níveis de estoques, entregas, saldos em aberto, fechados, etc. Este software deve ser integrado com os módulos do ERP (via ODBC). Meta desejável de implantação total: 7 dias Recursos de TI do sistema CRM: 1 servidor com a aplicação do CRM, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Financeiro Necessidade: o módulo financeiro deve ser implementado, pois hoje a empresa possui apenas pequenos sistemas que não são integrados. Com a implantação deste módulo, as informações que anteriormente não eram encontradas, agora estarão facilmente visíveis e integradas, bem como será facilmente visualizado relatórios gerenciais que possam atender e minimizar um dos eventos consequentes como aumento dos custos das peças, por exemplo. 14

15 Características: além das informações financeiras que serão implementados no módulo como cobrança e pagamento de títulos, pagamento dos funcionários, cálculo dos impostos e custos operacionais da empresa, será possível gerenciar melhor o fluxo de caixa da empresa, possibilitando saber o momento necessário de tomar providências quanto à margem de lucro que se poderá trabalhar, aumentando ou diminuindo preços das peças, por exemplo. Meta desejável de implantação: 1 dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Além dos sistemas acima, os módulos que foram propostos ao cenário perder fornecedor principal, também se encaixam ao cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças, os sistemas de compras, vendas e treinamento de negociação, pois atenderão os planos de ações para os eventos consequentes como aumento do custo das peças importadas, redução da venda de peças importadas, dificuldades da negocição nas compras e retaliação comercial por parte dos países exportadores de autopeças. Outros recursos de TI necessários para suportar todos equipamentos serão: 1 storage para suportar a base de dados do ERP e CRM, 1 no-break para storage, 1 rack, 1 kmm, 1 kvm, 2 switches para redundância, 1 servidor de backup, 1 unidade de backup,. 3 novos desktops para substituição dos existentes que ficarão no balcão de atendimento e 1 para a área de serviços e manutenção dos carros, 4 novos no-breaks para suportarem todos os desktops. 4. PLANO DE INVESTIMENTO E CRONOGRAMA Conforme sistemas de informações e recursos de TI listados, seguem tabelas com o plano de investimento da empresa e cronograma com o tempo estimado que os sistemas e tecnologias de TI serão implementados. Primeiramente as tecnologias de TI que serão instaladas, posteriormente os sistemas, seguindo dos treinamentos. Na Tabela 1 são descritos valores de investimento dos sistemas de informação. Tabela 1 Investimento em Sistemas de Informação SI Valor ERP R$ 4.500,00 CRM R$ 6.500,00 Total R$ ,00 Na Tabela 2, verifica-se o tempo de duração das instalações e valores da infraestrutura de TI. As tecnologias listadas abaixo são a garantia de que o ambiente de TI está o mais próximo possível da necessidade para suportar os sistemas e consequentemente, o dia à dia da empresa. O tempo de instalação para os ítens 4 desktops com monitor LCD, 4 no-breaks para desktops e 3 servidores está estimado dentro de 1 dia, assim como para 1storage e para 1 unidade de backups será acrescentado mais 1 dia de serviço para empresa terceira. Os demais rack 42Us 19, KMM, KVM, 2 switches giga gerenciáveis e 4 no-breaks para servidores e storage serão feitos também serão feitos da mesma forma, totalizando 3 dias de implementação. A Tabela 3 segue com a duração da implementação dos sistemas e seus respectivos treinamentos. 15

16 Tabela 2 Investimento e Cronograma da Infraestrutura de TI Tecnologia de TI Duração Valor 4 desktops com monitor LCD 1 dia R$ 8.200,00 4 no-breaks para desktops R$ 3.600,00 3 servidores 1 storage 1 unidade de backup 1 rack 42Us 19" + 1 KMM 1 KVM 2 switches giga gerenciáveis 4 no-breaks para servidores e storage Total 1 dia 1 dia 3 dias R$ ,00 R$ ,00 R$ 3.500,00 R$ 4.000,00 R$ 2.900,00 R$ 1.800,00 R$ ,00 R$ ,00 Tabela 3 Investimento e Cronograma das Implementações dos SIs e Treinamentos Atividade Duração Valor Implementação ERP 7 dias R$ 5.600,00 Implementação CRM 7 dias R$ 6.100,00 Treinamento E-learning Treinamento Negociação 20 hs 16 hs R$ 2.000,00 R$ 4.800,00 Total 15 dias e 12hs R$ ,00 5 CONCLUSÃO Atualmente o uso da da metodologia de planejamento de cenários futuros pode ser vista como um grande instrumento para lidar com situações inesperadas que podem ocorrer dentro das organizações, auxiliando no que se refere à antecipar e agir proativamente quanto aos cenários que possam prejudicar o desenvolvimento e crescimento das empresas. O resultado é que a empresa poderá se precaver quanto às ameaças externas, de forma que as probabilidades, impactos e riscos dos cenários serão minimizados em caso de ocorrência dos mesmos. O feedback dos gestores sobre o planejamento de sistemas de informações e recursos de TI para a empresa foi positivo pois a partir da implementação das tecnologias sabem agora que o retorno será muito benéfico em relação às vendas e compras de peças, negociação com fornecedores e principalmente no relacionamento com seus clientes. Para isto foi esclarecido que a meta deles é conseguir investir em curto prazo nas implementações para o cenário que apresentou maior risco e conforme os retornos de investimento, pretendem realizar o restante do planejamento até o fim dos próximos 2 anos. Com base nas informações acima, foi comprovado as limitações encontradas neste trabalho, sobre como adequar a recomendação das implementações de SIs e tecnologias de TI em empresas de pequeno porte, pois mesmo não encontrando resistência por parte dos gestores, os custos gerais para a realização e execução do projeto serão maiores do que a empresa dispõe para investimento. Como sugestão de trabalhos futuros, abre-se a oportunidade de aprofundamento no estudo e aplicação efetiva do que se diz respeito à integração dos sistemas de informação, que hoje é muito teórico mas na prática ainda são encontradas dificuldades na sua real execução dentro das organizações. REFERÊNCIAS ANSOFF, I.; McDONNELL, E. Implantando a Administração Estratégica. 2 a ed.são Paulo: Atlas, AUDI, J. & BROBECK, A. Sistema de informação: Planejamento e alinhamento estratégico nas organizações. Porto Alegre: Bookman,

17 BERLINER, C.; BRIMSON, J. A. Gerenciamento básico em indústrias avançadas: Base conceitual. São Paulo: Queiroz, DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, HOSS, O.; ROJO, C.A.; GRAPEGGIA, M. Gestão de ativos intangíveis: da mensuração à competitividade por cenários. São Paulo: Atlas, LOH, S. Planejamento para cenários futuros: Uma metodologia para planejamento da tecnologia da informação. Relatório técnico, POTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo: Campus, RHODEN, M. I. S. Método de desenvolvimento de administração estratégica para pequenas empresas. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Escola de Engenharia, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo. 3 a ed.são Paulo: Best Seller, SCHWARTZ, P. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campus, TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas,