PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ATRAVÉS DE CENÁRIOS FUTUROS 1

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ATRAVÉS DE CENÁRIOS FUTUROS 1"

Transcrição

1 PLANEJAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ATRAVÉS DE CENÁRIOS FUTUROS 1 Sheila Sabini Vaz Stanley Loh Orientador 2 Universidade Luterana do Brasil (Ulbra) Curso de Sistemas da Informação Campus Canoas Av. Farroupilha, Bairro São Vicente CEP Canoas - RS 30 de novembro de 2011 RESUMO Neste artigo é apresentada a aplicação da metodologia de Planejamento de Sistemas de Informações (SI) através de Cenários Futuros. Para que uma empresa sobreviva em um mercado cada vez mais dinâmico e imprevisível, sua área de estrutura de Tecnologia da Informação (TI) deve preparar-se para situações futuras, que não podem ser controladas. Nesse contexto, é muito importante promover o alinhamento dos SI com a estratégia de negócios, a missão e os objetivos da organização. Palavras-chave: Cenários Futuros, Sistemas de Informações, Tecnologia da Informação. ABSTRACT Title: Planning Information Systems Through Future Scenarios This paper presents the application of the methodology of Planning Information Systems (IS) by Future Scenario. For a business to survive in a market increasingly dynamic and unpredictable, its structure area of Information Technology (IT) should prepare for future situations that cannot be controlled. In this context, it is very important to promote the alignment of IS with business strategy, mission and goals of the organization. Key-words: Future Scenarios, Information Systems, Information Technology. 1 INTRODUÇÃO Atualmente, as empresas encontram-se inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e imprevisível. Estas características têm forçado gestores a agir proativamente, prever problemas e oportunidades, antecipar tendências, e prospectar o futuro, proporcionando assim maiores chances das organizações obterem sucesso. Este artigo aborda o alinhamento entre estratégia e tecnologia da informação com a missão e os objetivos da organização pela metodologia de Planejamento de Sistemas de Informações através de Cenários Futuros, em uma pequena empresa do ramo de autopeças. A abordagem metodológica adotada contempla a revisão da literatura, de modo a embasar teoricamente as análises propostas. Para a aplicação da metodologia é necessário identificar os cenários, determinar suas probabilidades, o impacto, o risco e, por fim, definir os sistemas de informação, bem como os recursos de TI que melhor atendem os requisitos e minimizem consequências do cenário com maior risco de ocorrência. Este artigo está estruturado em 5 capítulos: o primeiro é a introdução, onde é contextualizado o trabalho e são apresentados os objetivos; no segundo, o referencial teórico, que formará uma base; no terceiro descreve-se a aplicação da metodologia; em seguida, no capítulo quatro, o plano de investimento e cronograma; no quinto é apresentada a conclusão e finaliza-se, no capítulo seis, com as referências bibliográficas. 1 Artigo elaborado como requisito para formação no curso de Graduação em Sistemas de Informação. 2 Professor das disciplinas da área de Sistemas Operacionais dos cursos de Ciência da Computação e Sistemas de Informação na Ulbra Canoas e Ulbra Gravataí. Coordenador das disciplinas de Trabalho de Conclusão de Curso do Bacharelado em Ciência da Computação na Ulbra Gravataí. 1

2 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo será apresentada a fundamentação teórica, que abrange planejamento nas empresas, planejamento estratégico, planejamento estratégico de negócios, planejamento de sistemas de informação, planejamento de cenários futuros, metodologia de planejamento de cenários. 2.1 O Planejamento nas Empresas As empresas em geral apresentam grandes dificuldades para elaborar estratégias viáveis de serem implementadas. No caso da pequena empresa, esta situação se agrava por falta de pessoal qualificado, de recursos financeiros e, principalmente, de cultura voltada ao planejamento. Segundo Rhoden (2000), as pequenas empresas enfrentam dificuldades adicionais para sobreviverem no mercado, por serem mais diretamente atingidas pelas forças competitivas externas, detendo menor poder de barganha. Por esses motivos, existe certa dificuldade para estabelecer a função do planejamento nas empresas, sua real amplitude e abrangência. O planejamento corresponde a um conjunto de providências a serem tomadas pelos gestores, para situações futuras. Deste modo, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência. É ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade específica de seus executivos. Toda a atividade de planejamento nas empresas deverá resultar de decisões presentes, tomadas de decisão, a partir do exame do impacto no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. (DRUCKER, 2000) O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente e eficaz. Seguindo este raciocínio, pode-se dizer que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. 2.2 Planejamento Estratégico O Planejamento Estratégico (PE) é uma ferramenta que permite aos gestores a tomada de decisões gerenciais através de bases confiáveis de informações. Segundo Tavares (2000), a evolução dos conceitos e práticas acerca do planejamento financeiro à gestão estratégica está relacionada com o aumento da intensidade do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais. Nas décadas de 50 e 60, o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, era considerado o principal instrumento para o planejamento organizacional. Sua elaboração era feita com foco no sistema fechado, pois sua ênfase recaía apenas no controle dos gastos orçados. Nessa época, o ritmo de mudanças da sociedade era relativamente lento e uniforme. Tanto as empresas privadas como os serviços públicos preservavam o estigma do gestor como herói fundador ou herói administrador (superintendente ou diretor geral). Os gestores, portanto, figuravam-se como membros da cúpula de tomadas de decisões da administração. As mudanças e instabilidades ambientais surgidas nas décadas seguintes impulsionaram a criação de sistemas internos de apoio à estratégia. Tavares (2000) afirma que surgiram novos métodos de planejamento adotados pelas grandes corporações e adaptados para as organizações públicas. Segundo Ansoff & McDonnel (1993), o planejamento é, nitidamente, um processo de tomada de decisão: mas é claro que nem todo processo decisório é planejamento. Os autores apresentam depois o planejamento como algo realizado antes de se agir, ou seja, tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. O planejamento, portanto, também é necessário quando o estado futuro que se deseja alcançar 2

3 envolve um conjunto de decisões interdependentes, e multidisciplinares, isto é, um sistema de tomada de decisões. 2.3 Planejamento Estratégico de Negócios Planejamento Estratégico pode ser definido como um poderoso instrumento de gestão, no qual é determinado os principais objetivos de uma organização, as políticas e as estratégias que a governarão (AUDY & BRODBECK, 2003). No planejamento estratégico também são determinados os recursos necessários para a realização dos objetivos. De acordo com Porter (1990), o processo de Planejamento Estratégico de Negócio deve permitir que as próprias organizações formulem o rumo para seus negócios, observando sua cadeira de valor, que podem encontrar nos nichos de mercado, nos fornecedores com sua flexibilidade e suas competências distintas de preços, qualidade e canais de distribuição, nas regulamentações impostas pelo ambiente com governos e sindicatos, algumas estratégias genéricas de posicionamento, reorientação de negócio, competitividade e inovação. A tecnologia, neste caso, também deve ser incorporada entre as estratégicas genéricas das organizações. O planejamento da estrutura e do processo do negócio apresenta, basicamente, seis etapas: premissas, na qual aborda a organização social e economicamente, provendo bens ou serviços e atuando como agente transformador. A etapa planejamento tem o objetivo de organizar o aproveitamento das oportunidades futuras, trazendo segurança contra ameaças nas definições das ações que possam minimizar seus impactos. Em estratégicas genéricas existe o plano que integra a missão, os objetivos organizacionais, políticas e sequências de ações, formando um corpo coeso. Os planos de ação devem discriminar em detalhes a programação e as atividades para realização das estratégias de longo prazo, que devem abranger recursos pessoais e materiais, temporais e financeiros para atingir os objetivos da empresa. Na implementação deve-se executar o que é definido para operacionalização do plano e alcance dos obejtivos, sendo necessário o acompanhamento constante e adequação do planejamento à realidade. Dentro de revisão e avaliação os pequenos desvios são corrigidos e alinhados durante a implementação. 2.4 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação O planejamento estratégico de sistemas de informação é o processo de identificação de necessidades tecnológicas e sistêmicas de aplicações para dar suporte ao plano de negócios da organização e auxiliar na concretização dos objetivos organizacionais (AUDY & BRODBECK, 2003) Atualmente, o planejamento estratégico de sistemas de informação está se tornando uma atividade crítica para muitas organizações. Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos negócios, riscos, competências e da relação preço/desempenho têm servido para mudar os papéis e as funções da área de tecnologia da informação, incluindo a sua utilização na obtenção de vantagens competitivas e na transformação dos processos, estruturas e relacionamento do negócio. As necessidades de mudança e de adaptação às condições ambientais externas estão levando as organizações, independentemente de estarem voltadas para a produção de bens ou de serviços, a procurarem informações para o melhor meio de gerenciarem o seu negócio. Conforme Drucker (2000), nesta busca incessante por informações para melhor embasar o processo de tomada de decisões gerenciais, as organizações deparam com o avanço tecnológico, outro elemento que as afeta direta e indiretamente. A valorização de informações como recursos estratégicos é uma iniciativa inteligente e também um fator importante para orientar a empresa aos seus objetivos (BERLINER & BRIMSON, 1992). 2.5 Planejamento de Cenários Futuros A partir da identificação das variáveis críticas, pode-se conhecer os fatores que alteram o futuro, tornando possível elaborar cenários estratégicos, ou seja, prever as possibilidades a fim de elaborar estratégias para cada cenário e se preparar para quando o futuro chegar (HOSS, 2010). O planejamento por cenários não elimina a incerteza, mas ajuda a evitar o impacto do elemento surpresa. Além disso, evita os 3

4 riscos de se fixar em apenas uma única possibilidade. Segundo Loh (2008), a metodologia de Planejamento para Cenários Futuros se contrapõe às metodologias Balanced Scorecard (BSC) e Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), porque tem como alvo situações no futuro que não podem ser controladas, enquanto que MASP e BSC trabalham sobre condições internas e controláveis. Desta forma, pode-se dizer que o planejamento para cenários futuros é complementar as metodologias como BSC e MASP, trabalham sobre condições internas e controláveis enquanto que cenários analisam condições externas e que não podem ser controladas. 2.6 Metodologia de Planejamento de Cenários A metodologia de planejamento de SI por cenários futuros foi criada visando prever situações futuras e condições que uma organização pode enfrentar, mas não controlar. Entretanto, considerando a possibilidade de eventos ocorrerem num tempo futuro, as organizações podem preparar, em sua estrutura de TI, elementos e sistemas que proporcionem redução de consequências ou até mesmo aproveitamento de oportunidades. São aplicações da metodologia de planejamento de cenários futuros: planejamento de sistemas de informação, gerenciamento de riscos e elaboração de planos de contingência e inteligência competitiva. Conforme Schwartz (2000), cenários lidam com dois mundos: o mundo dos fatos e o mundo das percepções. As forças motrizes são fatores chave na determinação, por um desfecho, das histórias e contextos que se constroem durante a formação dos cenários. São etapas para construir cenários: Identificar a questão ou decisão central; Determinar as forças críticas (variáveis ambientais críticas externas) no ambiente local; Fazer a lista das forças principais que exercem influência sobre os fatores chaves de sucesso; Classificar quanto à ordem de importância e ao grau de certeza; Definir a lógica do cenário: os vetores em torno dos quais haverá mudança; Discorrer sobre cada um dos elementos em jogo; Indicar as conseqüências da análise para a questão ou decisão central; Estabelecer indicadores que marcarão a evolução em direção ao cenário. De acordo com Loh (2008), as formas de utilização da metodologia são para preparar-se para um cenário específico, monitorando eventos antecedentes e planejando ações para minimizar efeitos de eventos conseqüentes; definir prioridades como comparar cenários entre si, escolhendo como prioritários os mais prováveis e/ou de maior risco e analisar um conjunto de vários cenários, monitorando eventos antecedentes que são comuns a vários cenários e planejando ações para minimizar eventos conseqüentes que são comuns a vários cenários. Essencialmente, a metodologia em estudo consiste das seguintes etapas: identificar os cenários, determinar a probabilidade de cada um deles ocorrer, determinar o valor do impacto de cada cenário, determinar o risco de cada cenário e, finalmente, a partir do cenário que oferecer maior risco, definir planos de ações de infraestrutura de tecnologia da informação e sistemas de informação. Este trabalho terá ênfase na aplicação da metodologia de cenários futuros, para a realização do planejamento de sistemas de informação e recursos de TI. A demonstração na prática será abordada através do formato de um estudo de caso. 4

5 3 ESTUDO DE CASO DE PLANEJAMENTO COM A METODOLOGIA Neste capítulo será apresentada a aplicação da metodologia de planejamento de Sistemas de Informação através de cenários futuros na empresa Tamavi Autopeças. 3.1 Apresentação da Empresa A empresa Tamavi Autopeças atua no ramo de comércio de autopeças para veículos nacionais e importados, está no mercado há 32 anos e neste período passou por diversos processos de adequação ao mercado e expansão. Hoje conta com 10 colaboradores, entre sócios e funcionários e ocupa uma área de 450m² na principal avenida do bairro Mathias Velho, em Canoas. A empresa se preocupou em readequar e expandir seus negócios, montando um Centro de Serviços Automotivos com mais 450m² de área, com inauguração que aconteceu em março de O principal público alvo da Tamavi Autopeças são prioritariamente homens, proprietários de automóveis com mais de 5 anos de uso, que desejam cuidar pessoalmente de compra das peças de reposição, como também os mecânicos. A loja atende clientes de toda a região metropolitana de Porto Alegre, Vale do Taquari e ainda, em menor escala, o Vale dos Sinos. É uma organização familiar, dirigida por dois sócios, em processo de sucessão para os dois filhos da sócia majoritária. Seus principais fornecedores são a rede Âncora de Autopeças, fábricas e distribuidores de autopeças em geral. A empresa hoje faz parte da rede Âncora, que é a maior rede de auto peças do Brasil e por este motivo, conseguem 50% das peças pelo valor direto de fábrica, mais barato que os concorrentes. Ainda, possui uma linha de produtos variados com mais de dezoito mil itens, muitos deles não encontrados facilmente na maioria de outras autopeças. A organização atualmente vê a necessidade e tem como objetivo, expandir seus mercados dirigindo sua venda para empresas de grande porte como concessionárias e também atendendo a frota de empresas, além da previsão de oferecer o serviço de manutenção e troca da peça no carro. Os sistemas de informação existentes são Frente de Caixa, Cobrança de Títulos, Financeiro, Controle de ponto dos funcionários Hoje a empresa possui estes sistemas, mas não estão integrados. Portanto, foi adquirido um ERP, para que seja possível também um controle de estoque mais eficiente. Em infraestrutura a empresa possui 2 desktops para atendimento no balcão, 1 servidor e 3 no-breaks Estratégia da Empresa A visão da empresa é oferecer a melhor solução para os problemas dos clientes, sempre com um bom atendimento, identificando e analisando a necessidade de reposição da peça no automóvel do cliente. A missão é ser reconhecida como referência de qualidade e confiança no mercado de reposição de autopeças na região metropolitana de Porto Alegre até A missão da área de TI é garantir sistemas de informação seguros, disponíveis e íntegros para suportar os processos e clientes da empresa. 3.2 Identificar Cenários Cenários são situações futuras que afetam as organizações, que não podem ser evitadas, e que por consequência também afetam a estrutura de TI. Um cenário é um conjunto de eventos e não somente um evento. O foco, no estudo, é identificar situações que afetarão o funcionamento da organização, de tal forma a comprometer o desempenho em seus negócios. O cenário, se ocorrer, poderá ser bom ou ruim, dependendo de como a organização se preparar para este cenário. Desse modo, foram identificados, pelo analista da empresa em estudo, três cenários e seus eventos com suas respectivas probabilidades, os quais seguem abaixo. 5

6 3.2.1 Cenário Perder fornecedor principal Eventos Antecedentes: A) Não atingir metas de compras de peças; B) Inadimplência de custos operacionais para o fornecedor; C) Concorrentes comprarem maior quantidade de peças; D) Pressão dos outros concorrentes para fornecedor não vender mais para a autopeças Cenário Abertura de concorrente Eventos Antecedentes: A) Crescimento acelerado da demanda por peças; B) Atendimento aos clientes insatisfatório ou ruim; C) Salário abaixo da média do mercado pago aos funcionários Cenário Barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças. Eventos Antecedentes: A) Aumento da importação de veículos; B) Redução da capacidade de produção de veículos nacionais; C) Prática de concorrência desleal por sonegação de impostos. 3.3 Determinar a probabilidade de cada cenário De acordo com Loh (2008), nesta etapa, deve-se calcular a probabilidade de cada cenário. Esta análise deve ser feita a partir dos eventos antecedentes (sinais, sinalizadores ou indicadores). Tais eventos ajudam a identificar quando o cenário está ocorrendo ou se está por ocorrer. Deve-se determinar a probabilidade dos eventos antecedentes (probabilidade de sua ocorrência) e a probabilidade de estes eventos influenciarem o cenário (probabilidade de o cenário ocorrer caso o evento ocorra). Em seguida, faz-se a multiplicação da probabilidade do cenário em relação aos eventos pela probabilidade dos próprios eventos antecedentes. Por fim, a probabilidade do cenário será a maior destas probabilidades. Esta análise (cálculo de probabilidade) deve ser feita para cada cenário e sobre todos os eventos antecedentes Cenário perder fornecedor principal Probabilidades do evento A ocorrer = 70% Probabilidades do evento B ocorrer = 50% Probabilidades do evento C ocorrer = 10% Probabilidades do evento D ocorrer = 30% Probabilidade do cenário perder fornecedor principal ocorrer: P(C A e B) = 80 % P(C A e C) = 50 % 6

7 P(C A e D) = 70 % P(C A e B e C) = 85 % P(C A e B e D) = 92% P(C A e B e C e D) = 95% P(C B e C) = 50% P(C B e D) = 60% P(C C e D) = 40% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,8 x 0,7 x 0,5= 28,0% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,5 x 0,7 x 0,1= 3,5% P(C A e D).P(A).P(D)= 0,7 x 0,7 x 0,3= 14,7% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,5 x 0,5 x 0,1= 2,5% P(C B e D).P(B).P(D)= 0,6 x 0,5 x 0,3= 9,0% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,8 x 0,7 x 0,5= 28,0% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,5 x 0,7 x 0,1= 3,5% P(C A e D).P(A).P(D)= 0,7 x 0,7 x 0,3= 14,7% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,5 x 0,5 x 0,1= 2,5% P(C B e D).P(B).P(D)= 0,6 x 0,5 x 0,3= 9,0% P(C C e D).P(C).P(D)= 0,4 x 0,1 x 0,3= 1,2% P(C A e B e C).P(A).P(B).P(C)= 0,85 x 0,7 x 0,5 x 0,1= 29,75% P(C A e B e D).P(A).P(B).P(D)= 0,92 x 0,7 x 0,5 x 0,3= 96,60% P(C A e B e C e D).P(A).P(B).P(C).P(D)= 0,95 x 0,7 x 0,5 x 0,1 x 0,3=99,75% A probabilidade do cenário perder fornecedor principal é de 99,75% Cenário abertura de concorrente Probabilidades do evento A ocorrer = 60% Probabilidades do evento B ocorrer = 40% Probabilidades do evento C ocorrer = 30% Probabilidade do cenário abertura de concorrente ocorrer: P(C A e B) = 60 % P(C A e C) = 50 % P( A e B e ) = 70 % P(C B e C) = 40% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,6 x 0,6 x 0,4= 14,40% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,5 x 0,6 x 0,3= 9,0% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,4 x 0,4 x 0,3= 4,8% P(C A e B e C).P(A).P(B).P(C)= 0,7 x 0,6 x 0,4 x 0,3= 50,40% A probabilidade do cenário abertura de concorrente é de 70%. 7

8 3.3.3 Cenário Barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças. Probabilidades do evento A ocorrer = 50% Probabilidades do evento B ocorrer = 40% Probabilidades do evento C ocorrer = 20% Probabilidade do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças ocorrer: P(C A e B) = 50 % P(C A e C) = 40 % P( A e B e ) = 60 % P(C B e C) = 30% P(C A e B).P(A).P(B)= 0,5 x 0,5 x 0,4= 10% P(C A e C).P(A).P(C)= 0,4 x 0,5 x 0,2= 4% P(C B e C).P(B).P(C)= 0,3 x 0,4 x 0,2= 2,4% P(C A e B e C).P(A).P(B).P(C)= 0,6 x 0,5 x 0,4 x 0,2= 24% A probabilidade do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças é de 60%. 3.4 Determinar o impacto de cada cenário Segundo Loh (2008), o cálculo do impacto de cada cenário é feito pela análise dos eventos conseqüentes, ou seja, pelos efeitos subsequentes causados pela ocorrência do cenário. Para cada cenário, deverão ser identificados todos os eventos conseqüentes. Depois, para cada evento consequente identificado, deve determinar a probabilidade do evento e seu impacto. A probabilidade significa que, se o cenário ocorrer, há chances de o evento ocorrer logo. O impacto significa o quanto a organização será afetada pelo evento ou o quanto ela deverá mudar para amenizar os efeitos do evento. O impacto deve ser medido numa escala de 1 a 10, sendo que o valor 10 significa que haverá mais mudanças na organização. Em seguida, o risco de cada evento consequente é calculado para cada evento, multiplicando-se a probabilidade deste evento pelo grau de impacto do evento. O impacto total de cada cenário é dado por uma pontuação, calculada pela soma dos riscos dos eventos conseqüentes associados ao cenário. A escolha do operador soma, se dá porque cada evento contribui com seu próprio risco para o risco total do cenário. Assim, quanto mais eventos houver e quanto maior for o risco de cada um, maior será o impacto do cenário (diretamente proporcional ao número de eventos, à probabilidade dos eventos e ao impacto destes eventos). O cenário perder fornecedor principal apresenta na Tabela 1 que segue, seus eventos consequentes com suas probabilidades, impactos e riscos, calculando o impacto total do cenário. 8

9 Tabela 1 Evento: Perder fornecedor principal Eventos consequentes Probabilidade Impacto Risco aumento de preços 70% diminuição das vendas 60% dificuldade de encontrar peças aumentar o estoque de peças negociação de compras mais difícil Impacto total do cenário 50% 30% 40% O cenário abertura de concorrente apresenta na Tabela 2, seus eventos consequentes com suas probabilidades, impactos e riscos, calculando o impacto total do cenário. Tabela 2 Evento: Abertura de concorrente Eventos consequentes Probabilidade Impacto Risco Perda de funcionários 70% Disputas de preços e promoções 40% Redução da margem de lucro Impacto total do cenário 60% O cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças apresenta na Tabela 3, seus eventos consequentes com suas probabilidades, impactos e riscos, calculando o impacto total do cenário. Tabela 3 - Evento: Barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças Eventos consequentes Probabilidade Impacto Risco Redução da venda de peças importadas 50% Aumento do custo das peças importadas 50% Redução da quantidade de clientes na loja Dificuldades da negocição nas compras Retaliação comercial por parte dos países 60% 55% 30% Impacto total do cenário Determinar o risco de cada cenário O risco de cada cenário é calculado multiplicando a probabilidade do cenário pelo impacto total do cenário. O resultado será risco do cenário. Risco do cenário perder fornecedor principal : 0,9975 x 1330 = 1326, 67 Risco do cenário abertura de concorrente : 0,7 x 1100 = 770 Risco do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças : 0,6 x 1270 = Plano de ação Nesta etapa, são descritos planos de ações para minimizar prejuízos de cada evento consequente dos 3 cenários identificados Plano de ação cenário perder fornecedor principal Evento consequente: Aumento de preços conseguir novos fornecedores; 9

10 barganhar com os atuais fornecedores. Evento consequente: Diminuição das vendas acentuar promoções; procura de clientes; baixar preços. Evento consequente: Dificuldade de encontrar peças conseguir novos fornecedores. Evento consequente: Aumentar o estoque de peças aumentar espaço físico; adequar volume de compras. Evento consequente: Negociação de compras mais difícil bons negociadores Plano de ação cenário abertura de concorrente Evento consequente: Perda de funcionários melhoria do ambiente de trabalho; qualificação e treinamento dos funcionários; benefícios melhores. Evento consequente: Disputas de preços e promoções acentuar promoções; fidelização de clientes; baixar preços. Evento consequente: Redução de margem de lucro negociar melhores preços com fornecedores; reduzir custos operacionais; aumentar preços de peças Plano de ação cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças Evento consequente: Redução da venda de peças importadas aumentar divulgação; criar promoções. 10

11 Evento consequente: Aumento do custo das peças importadas aumentar preço; reduzir margem de lucro. Evento consequente: Redução da quantidade de clientes na loja criar ambiente mais receptivo para os clientes; expandir para outros canais de vendas (internet, televendas). Evento consequente: Dificuldades da negocição nas compras desenvolvimento de fornecedores. Evento consequente: Retaliação comercial por parte dos países exportadores de autopeças procurar fornecedor de outros países. 3.7 Definição dos Sistemas de Informação De acordo com Loh (2008), nesta última etapa, são definidas ações preventivas para os cenários ou eventos mais preocupantes (com maior risco). Antes disto, porém, deve-se, definir as prioridades ou foco de ação. Outra maneira de definir um foco para executar as ações é escolher eventos de maior risco ou probabilidade, ou aqueles eventos que aparecem listados em diversos cenários. As ações preventivas incluem a definição de Sistemas de Informação ou da Infraestrutura de TI para a organização, de acordo com o foco definido antes. Como apresentado acima, o cenário com maior risco de acontecer é o perder fornecedor principal, no qual necessita primeiramente de definições de sistemas de informação e recursos de TI, posteriormente serão especificados os sistemas e recursos para o cenário abertura de concorrente que tem o segundo maior risco e por fim, o terceiro cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças, minimizando as probabilidades e impacto caso ocorram. Serão implementados os módulos e sistemas descritos na ordem abaixo Sistemas de informação e recursos de TI do cenário perder fornecedor principal A definição e implementação dos sistemas de informação e recursos de TI, bem como treinamentos para o cenário perder fornecedor principal segue na ordem abaixo, atacando os eventos consequentes de maior para menor probabilidade de ocorrência. Treinamento de negociação Necessidade: de acordo com plano de ação traçado para os eventos consequentes aumento de preços, dificuldade de encontrar peças e negociação de compras mais difícil, existe a necessidade de treinamento para desenvolvimento dos funcionários, afim de tornar as negociações de compras mais facilitada com clientes e fornecedores, barganhar melhor com os atuais fornecedores e conseguir novos, se for o caso. Este treinamento também será de grande valia para a ações se o evento consequente diminuição de vendas ocorrer. Características: será realizado treinamento através de empresa terceira, que capacitará os funcionários na força de vendas para criar relacionamento eficiente com cliente, entender o processo de motivação do vendedor e do cliente para aumentar as probabilidades de fecharem acordos, criar um diagnóstico de casos de problemas de relacionamento e de negociação, como melhorar o tele atendimento, 11

12 diminuir o problema de turnover criando valores, identidade e relacionamento duradouros com a empresa. Meta desejável de implantação total: 16 horas. Recursos de TI: 1 desktop e 1 no-break para acesso. Implantação do módulo Vendas Necessidade: da mesma forma é necessário implantação do módulo vendas no sistema Enterprise Resource Planning (ERP), pois em ocorrência do evento diminuição de vendas, as informações serão melhor analisadas e gerenciadas como entre elas, quantidade de peças que foram vendidas, afim de para adequar e tomar providências do que será realizadde o anterior e posteriormente dos relatórios gerados, para minimizar o impacto das consequências. Características: através de relatórios deste módulo será possível executar as ações para acentuar promoções, baixar preços, procurar clientes. A integração será com demais módulos do sistema ERP. Meta desejável de implantação: 1dia Recursos de TI do sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Compras Necessidade: atualmente as compras de peças ainda são cadastradas manualmente em uma tabela, tornando morosos o gerenciamento e controle das peças que a empresa dispõe para venda. Para facilitar e prever a quantidade e quais peças são necessárias adquirir, o sistema gerará fácil visualização das informações. Características: Este módulo disponibilizará informações sobre como estão as compras, fornecendo dados para os funcionários saberem como diminuirem impacto do evento consequente negociação de compras mais difícil, por exemplo. Também será integrado com o módulo vendas do sistema ERP. Meta desejável de implantação: 1dia. Recursos de TI do sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Estoque Necessidade: de acordo com o plano de ação, existe a necessidade da empresa adequar o volume de compras de peças, se o evento consequente aumento de peças ocorrer, providenciando um melhor controle do estoque com ferramentas para analisar o fluxo das mercadorias e suas respectivas margens de contribuição. Desta forma, é sugerido a implantação do módulo para otimização do estoque. Através de um módulo no ERP, será possível organizar e melhor gerenciar as informações. Será também necessário aumentar o espaço físico para suportar quantidade de peças em estoque. Características: Da mesma forma, este módulo também deve ser integrado com os demais módulos vendas e compras do ERP. Meta desejável de implantação: 1 dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks Sistemas de informação e recursos de TI do cenário abertura de concorrente A definição e implementação dos sistemas de informação e recursos de TI, bem como treinamentos para o cenário abertura de concorrente segue abaixo, atacando os eventos consequentes de maior para 12

13 menor probabilidade de ocorrência. E-learning para treinamento do sistema ERP e Customer Relationship Management (CRM) Necessidade: se faz necessário este e-learning pois é muito importante para o desenvolvimento dos funcionários, que são os usuários finais, responsáveis pelo uso diário e testes dos sistemas. Este processo auxiliará a minimizar os impactos do evento consequente perda de funcionários listado no cenário, trazendo desenvolvimento e qualificação dos funcionários, demonstrando a preocupação da empresa para com eles, facilitando e melhorando o ambiente de trabalho. Características: será disponibilizado um e-learning da empresa terceira responsável por implementar os sistemas. Meta desejável de implantação total: 20 horas Recursos de TI: 1 desktop e 1 no-break para acesso. Este treinamento será aplicado para este e para os outros cenários, pois se faz necessário na implementação de qualquer módulo do ERP ou o sistema CRM. Implantação do módulo Serviços Necessidade: este módulo necessita ser implementado pois a pouco tempo a empresa comprou um espaço para oferecer serviços de manutenção e troca da peça nos carros aos seus clientes. Conforme citado no evento consequente disputas de preços e promoções, uma das ações propostas é realizar fidelização de clientes com a empresa. Como hoje estão montando um centro de serviços automotivo para oferecer o serviço de manutenção e troca da peça no carro, recomenda-se mais este módulo para atender a demanda de serviços e consequentemente fidelizarem o cliente. Características: disponibiliza de cadastro de ordens de serviço, com andamentos de serviços, status, data de entrada e data de serviço finalizado. O funcionário realiza a abertura de uma ordem de serviço com os dados do cliente e coloca em qual status está, por exemplo: aguardando aprovação do orçamento. A ordem de serviço cai na fila do responsável por executá-lo, que faz a análise com os campos de problema e resultado. Será possível ver todos os serviços em uma tela de andamento dos serviços, onde é separado por técnico, problema e serviço a ser realizado. Meta desejável de implantação: 1dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Controle de Ponto dos Funcionários Necessidade: Este módulo tem link com o evento consequente perda de funcionários, no qual foi descrito plano de ação sobre melhoria no ambiente de trabalho para acesso aos funcionários. O controle manual do ponto dos funcionários agora será feito de forma automática. Com o módulo controle de ponto, o próprio funcionário poderá visualizar seus ajustes de ponto e solicitará alterações se necessário à seu superior. Características: O sistema utilizará um leitor de boletos bancários para realizar a leitura do código de barras do crachá do funcionário. Este será integrado com o módulo financeiro, que calculará todos dos dados do funcionário referente à carga horária, férias, banco de horas, escalas de trabalho, etc. Meta desejável de implantação: 1dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. 13

14 3.7.3 Sistemas de informação e recursos de TI do cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças Da mesma forma, a definição e implementação dos sistemas de informação e recursos de TI, bem como treinamentos para o cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças segue na ordem abaixo, atacando os eventos consequentes de maior para menor probabilidade de ocorrência. Implantação do módulo Frente de Caixa Necessidade: conforme plano de ação para o evento consequente redução da quantidade de clientes na loja recomenda-se implementar o módulo frente de caixa. Ele servirá para agilizar no atendimento ao cliente. Ajudará a evitar filas, e consequentemente trará uma visibilidade melhor quanto ao atendimento no balcão, criando um ambiente mais receptivo. Características: abertura de vendas rápida com o lançamento das informações que será feito por um dos funcionários em atendimento, que identificará produto através do código da peça ou pelo nome da peça. Este módulo terá integração direta com os outros módulos do ERP já citados. Meta desejável de implantação: 1 dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do sistema CRM Necessidade: a implementação do sistema CRM auxiliára e minimizará o impacto de quase todos eventos consequentes do cenário como redução da venda de peças importada, aumento do custo das peças importadas, retaliação comercial por parte dos países exportadores de autopeças e dificuldades da negocição nas compras, pois atualmente a empresa ainda não tem nenhum sistema de gestão de relacionamento com seus clientes e fornecedores. Hoje apresentam-se dificuldades de encontrarem históricos dos perfis de seus clientes, impossibilitando de gerir as informações de forma mais eficiente. Também não se tem informações relevantes quanto à frequencia e o valor de compra destes, bem como se conhece os clientes em potencial. Identificou-se em outro ponto que a empresa não realiza nenhum tipo de pesquisa de satisfação dos clientes em relação ao atendimento, assim como não possuem informações para prospectarem novos. Faz-se necessário colocar em prática estratégicas de marketing mais definida para o relacionamento com clientes. Características: a aplicação criará dados históricos dos clientes, contatos e fornecedores. Com estas informações será possível traçar estratégias de marketing, como promoções, ofertas personalizadas, assim como realizar treinamentos para os funcionários da empresa de acordo com a necessidade do mercado. Também serão realizadas pesquisas de satisfação e novas sugestões solicitadas através do site da empresa que já está sendo implementado e estas informações serão imputadas no CRM para geração de relatórios gerenciais, que serão tabulados resultados para diferentes clientes alvos e fornecedores. Com o CRM, serão compartilhados dados importantes como cadastros de produtos e clientes, tabelas de preços das peças, etc. O sistema ERP fornecerá informações de estado, como por exemplo: níveis de estoques, entregas, saldos em aberto, fechados, etc. Este software deve ser integrado com os módulos do ERP (via ODBC). Meta desejável de implantação total: 7 dias Recursos de TI do sistema CRM: 1 servidor com a aplicação do CRM, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Implantação do módulo Financeiro Necessidade: o módulo financeiro deve ser implementado, pois hoje a empresa possui apenas pequenos sistemas que não são integrados. Com a implantação deste módulo, as informações que anteriormente não eram encontradas, agora estarão facilmente visíveis e integradas, bem como será facilmente visualizado relatórios gerenciais que possam atender e minimizar um dos eventos consequentes como aumento dos custos das peças, por exemplo. 14

15 Características: além das informações financeiras que serão implementados no módulo como cobrança e pagamento de títulos, pagamento dos funcionários, cálculo dos impostos e custos operacionais da empresa, será possível gerenciar melhor o fluxo de caixa da empresa, possibilitando saber o momento necessário de tomar providências quanto à margem de lucro que se poderá trabalhar, aumentando ou diminuindo preços das peças, por exemplo. Meta desejável de implantação: 1 dia Recursos de TI do módulo no sistema ERP: 1 servidor com a aplicação do ERP, 1 storage com a base de dados, pelo menos 1 desktop para acesso e visualização da aplicação e 3 no-breaks. Além dos sistemas acima, os módulos que foram propostos ao cenário perder fornecedor principal, também se encaixam ao cenário barreiras econômicas impostas pelo governo quanto à importação de autopeças, os sistemas de compras, vendas e treinamento de negociação, pois atenderão os planos de ações para os eventos consequentes como aumento do custo das peças importadas, redução da venda de peças importadas, dificuldades da negocição nas compras e retaliação comercial por parte dos países exportadores de autopeças. Outros recursos de TI necessários para suportar todos equipamentos serão: 1 storage para suportar a base de dados do ERP e CRM, 1 no-break para storage, 1 rack, 1 kmm, 1 kvm, 2 switches para redundância, 1 servidor de backup, 1 unidade de backup,. 3 novos desktops para substituição dos existentes que ficarão no balcão de atendimento e 1 para a área de serviços e manutenção dos carros, 4 novos no-breaks para suportarem todos os desktops. 4. PLANO DE INVESTIMENTO E CRONOGRAMA Conforme sistemas de informações e recursos de TI listados, seguem tabelas com o plano de investimento da empresa e cronograma com o tempo estimado que os sistemas e tecnologias de TI serão implementados. Primeiramente as tecnologias de TI que serão instaladas, posteriormente os sistemas, seguindo dos treinamentos. Na Tabela 1 são descritos valores de investimento dos sistemas de informação. Tabela 1 Investimento em Sistemas de Informação SI Valor ERP R$ 4.500,00 CRM R$ 6.500,00 Total R$ ,00 Na Tabela 2, verifica-se o tempo de duração das instalações e valores da infraestrutura de TI. As tecnologias listadas abaixo são a garantia de que o ambiente de TI está o mais próximo possível da necessidade para suportar os sistemas e consequentemente, o dia à dia da empresa. O tempo de instalação para os ítens 4 desktops com monitor LCD, 4 no-breaks para desktops e 3 servidores está estimado dentro de 1 dia, assim como para 1storage e para 1 unidade de backups será acrescentado mais 1 dia de serviço para empresa terceira. Os demais rack 42Us 19, KMM, KVM, 2 switches giga gerenciáveis e 4 no-breaks para servidores e storage serão feitos também serão feitos da mesma forma, totalizando 3 dias de implementação. A Tabela 3 segue com a duração da implementação dos sistemas e seus respectivos treinamentos. 15

16 Tabela 2 Investimento e Cronograma da Infraestrutura de TI Tecnologia de TI Duração Valor 4 desktops com monitor LCD 1 dia R$ 8.200,00 4 no-breaks para desktops R$ 3.600,00 3 servidores 1 storage 1 unidade de backup 1 rack 42Us 19" + 1 KMM 1 KVM 2 switches giga gerenciáveis 4 no-breaks para servidores e storage Total 1 dia 1 dia 3 dias R$ ,00 R$ ,00 R$ 3.500,00 R$ 4.000,00 R$ 2.900,00 R$ 1.800,00 R$ ,00 R$ ,00 Tabela 3 Investimento e Cronograma das Implementações dos SIs e Treinamentos Atividade Duração Valor Implementação ERP 7 dias R$ 5.600,00 Implementação CRM 7 dias R$ 6.100,00 Treinamento E-learning Treinamento Negociação 20 hs 16 hs R$ 2.000,00 R$ 4.800,00 Total 15 dias e 12hs R$ ,00 5 CONCLUSÃO Atualmente o uso da da metodologia de planejamento de cenários futuros pode ser vista como um grande instrumento para lidar com situações inesperadas que podem ocorrer dentro das organizações, auxiliando no que se refere à antecipar e agir proativamente quanto aos cenários que possam prejudicar o desenvolvimento e crescimento das empresas. O resultado é que a empresa poderá se precaver quanto às ameaças externas, de forma que as probabilidades, impactos e riscos dos cenários serão minimizados em caso de ocorrência dos mesmos. O feedback dos gestores sobre o planejamento de sistemas de informações e recursos de TI para a empresa foi positivo pois a partir da implementação das tecnologias sabem agora que o retorno será muito benéfico em relação às vendas e compras de peças, negociação com fornecedores e principalmente no relacionamento com seus clientes. Para isto foi esclarecido que a meta deles é conseguir investir em curto prazo nas implementações para o cenário que apresentou maior risco e conforme os retornos de investimento, pretendem realizar o restante do planejamento até o fim dos próximos 2 anos. Com base nas informações acima, foi comprovado as limitações encontradas neste trabalho, sobre como adequar a recomendação das implementações de SIs e tecnologias de TI em empresas de pequeno porte, pois mesmo não encontrando resistência por parte dos gestores, os custos gerais para a realização e execução do projeto serão maiores do que a empresa dispõe para investimento. Como sugestão de trabalhos futuros, abre-se a oportunidade de aprofundamento no estudo e aplicação efetiva do que se diz respeito à integração dos sistemas de informação, que hoje é muito teórico mas na prática ainda são encontradas dificuldades na sua real execução dentro das organizações. REFERÊNCIAS ANSOFF, I.; McDONNELL, E. Implantando a Administração Estratégica. 2 a ed.são Paulo: Atlas, AUDI, J. & BROBECK, A. Sistema de informação: Planejamento e alinhamento estratégico nas organizações. Porto Alegre: Bookman,

17 BERLINER, C.; BRIMSON, J. A. Gerenciamento básico em indústrias avançadas: Base conceitual. São Paulo: Queiroz, DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, HOSS, O.; ROJO, C.A.; GRAPEGGIA, M. Gestão de ativos intangíveis: da mensuração à competitividade por cenários. São Paulo: Atlas, LOH, S. Planejamento para cenários futuros: Uma metodologia para planejamento da tecnologia da informação. Relatório técnico, POTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo: Campus, RHODEN, M. I. S. Método de desenvolvimento de administração estratégica para pequenas empresas. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Escola de Engenharia, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, SCHWARTZ, P. A arte da visão de longo prazo. 3 a ed.são Paulo: Best Seller, SCHWARTZ, P. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campus, TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas,

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico

Balanced Scorecard. Resumo Metodológico Balanced Scorecard Resumo Metodológico Estratégia nunca foi foi tão tão importante Business Week Week Entretanto... Menos de de 10% 10% das das estratégias efetivamente formuladas são são eficientemente

Leia mais

ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO SUL CÂMPUS CANOAS ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING RENAN ROLIM WALENCZUK Canoas, Agosto de 2014 SUMÁRIO 1 INTODUÇÃO...03 2 ERP (ENTERPRISE

Leia mais

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 1. Revolução industrial: Surgimento das primeiras organizações e como consequência, a competição pelo mercado de commodities. 2.

Leia mais

Planejamento. Futuro. Técnica ou processo que serve para lidar com o futuro. O que aumenta a incerteza nas organizações. Incerteza nas organizações

Planejamento. Futuro. Técnica ou processo que serve para lidar com o futuro. O que aumenta a incerteza nas organizações. Incerteza nas organizações Fonte: Introdução à Administração de Antonio Cesar Amaru Maximiano Índice Definição de planejamento Incertezas Eventos previsíveis Processo de planejamento Decisões de planejamento Planejar Atitudes em

Leia mais

COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA

COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA COLETA DE INFORMAÇÕES E PREVISÃO DE DEMANDA 1) Quais são os componentes de um moderno sistema de informações de marketing? 2) Como as empresas podem coletar informações de marketing? 3) O que constitui

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÕES GERENCIAS

A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÕES GERENCIAS A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL COMO FONTE DE TOMADA DE DECISÕES GERENCIAS Linha de pesquisa: Sistema de informação gerencial Pâmela Adrielle da Silva Reis Graduanda do Curso de Ciências

Leia mais

40% dos consumidores da Copa das Confederações da FIFA 2013 consideraram a agilidade no atendimento como fator mais importante no comércio

40% dos consumidores da Copa das Confederações da FIFA 2013 consideraram a agilidade no atendimento como fator mais importante no comércio 440mil pequenos negócios no Brasil, atualmente, não utilizam nenhuma ferramenta de gestão, segundo o Sebrae Varejo 2012 27% 67% de comerciantes que não possuíam computadores dos que possuíam utilizavam

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

Proposta Comercial. Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing. Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao»

Proposta Comercial. Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing. Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao» Proposta Comercial Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao» Data 14 de setembro de 2012 Preparado para: «Nome» «Sobrenome» 1. Objetivo

Leia mais

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os melhores resultados. 2 ÍNDICE SOBRE O SIENGE INTRODUÇÃO 01

Leia mais

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO. Prof. Esp. Lucas Cruz

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO. Prof. Esp. Lucas Cruz SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO Prof. Esp. Lucas Cruz SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO Os SIs têm o objetivo de automatizar os diversos processos empresariais, visando aumentar o controle e a produtividade, bem

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação

Estratégias em Tecnologia da Informação Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 6 Sistemas de Informações Estratégicas Sistemas integrados e sistemas legados Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados Material de apoio 2 Esclarecimentos

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI

Estratégias em Tecnologia da Informação. Planejamento Estratégico Planejamento de TI Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 7 Planejamento Estratégico Planejamento de TI Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a

Leia mais

MBA Gestão Estratégica de Marketing e Vendas

MBA Gestão Estratégica de Marketing e Vendas Página 1 de 6 MBA Gestão Estratégica de Marketing e Vendas Carga Horária: 360 horas/ aulas presenciais + monografia orientada. Aulas: sábados: 8h30 às 18h, com intervalo para almoço. Valor: 16 parcelas

Leia mais

Relacionamento Clientes

Relacionamento Clientes FENÍCIA CRM & SRM O Fenícia CRM (Customer Relationship Management - Sistema de Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes) é uma ferramenta de gestão com foco no cliente, essencial para angariar e

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

Sistema de gestão. Sistema de Gestão ERP

Sistema de gestão. Sistema de Gestão ERP Sistema de gestão ERP MÓDULOS E CLIENTES Os módulos podem ser adquiridos separadamente, conforme a sua necessidade. ÁREA COMERCIAL ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA ÁREA PRODUÇÃO E SUPRIMENTOS ÁREA FISCAL

Leia mais

Sistema de gestão. Sistema de Gestão ERP

Sistema de gestão. Sistema de Gestão ERP Sistema de gestão ERP Módulo MÓDULOS E CLIENTES Os módulos podem ser adquiridos separadamente, conforme a sua necessidade. COMERCIAL ADMINISTRATIVA FINANCEIRA PEDIDOS EXPORTAÇÃO CONTAS A RECEBER TELEMARKETING

Leia mais

Tecnologia da Informação

Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Gestão Organizacional da Logística Sistemas de Informação Sistemas de informação ERP - CRM O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para

Leia mais

Tecnologias da Informação e da. e Organizacionais

Tecnologias da Informação e da. e Organizacionais Tecnologias da Informação e da Comunicação nos Cenários Econômicos e Organizacionais A evolução tecnológica acompanhando a mudança organizacional Os negócios na era eletrônica O comércio eletrônico Cadeias

Leia mais

Gestão estratégica em processos de mudanças

Gestão estratégica em processos de mudanças Gestão estratégica em processos de mudanças REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO 1a. ETAPA: BASE PARA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PERFORMANCE PROFISSIONAL, que compreenderá o processo de Análise

Leia mais

ERP & BI ENTENTENDO A BUSCA CONSTANTE DAS EMPRESAS POR UM SISTEMA QUE FORNEÇA INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO*

ERP & BI ENTENTENDO A BUSCA CONSTANTE DAS EMPRESAS POR UM SISTEMA QUE FORNEÇA INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO* ERP & BI ENTENTENDO A BUSCA CONSTANTE DAS EMPRESAS POR UM SISTEMA QUE FORNEÇA INFORMAÇÕES CONFIÁVEIS PARA TOMADA DE DECISÃO* RESUMO Marilia Costa Machado - UEMG - Unidade Carangola Graciano Leal dos Santos

Leia mais

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial

ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial ERP Enterprise Resourse Planning Sistemas de Gestão Empresarial Prof. Pedro Luiz de O. Costa Bisneto 14/09/2003 Sumário Introdução... 2 Enterprise Resourse Planning... 2 Business Inteligence... 3 Vantagens

Leia mais

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Ambiente Organizacional voltado a inovação As 6 chaves para o Sucesso Foco Flexibilidade

Leia mais

COMO A GIR NA CRI $E 1

COMO A GIR NA CRI $E 1 1 COMO AGIR NA CRI$E COMO AGIR NA CRISE A turbulência econômica mundial provocada pela crise bancária nos Estados Unidos e Europa atingirá todos os países do mundo, com diferentes níveis de intensidade.

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 1. Comercial e Marketing 1.1 Neurovendas Objetivo: Entender

Leia mais

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional (PMP)

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional (PMP) Sistemas Integrados de Gestão Empresarial Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional (PMP) Evolução da TI nas Organizações Estágios de Evolução da TI nas Organizações

Leia mais

Sistemas de Informação. O uso de sistemas de informações como ferramentas de gestão

Sistemas de Informação. O uso de sistemas de informações como ferramentas de gestão Sistemas de Informação O uso de sistemas de informações como ferramentas de gestão Objetivos Impactos na gestão das empresas: Macro mudanças no ambiente Novas tecnologias de comunicação e informática Macro

Leia mais

Extração de indicadores Garantias Ocorrências. Agenda de vendas Gestão de qualidade Históricos Agenda de tarefas

Extração de indicadores Garantias Ocorrências. Agenda de vendas Gestão de qualidade Históricos Agenda de tarefas Fenícia CRM & SRM Introdução O Fenícia CRM (Customer Relationship Management - Sistema de Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes) é uma ferramenta de gestão com foco no cliente, essencial para

Leia mais

GUIA DEFINITIVO DE ERP PARA COMÉRCIO VAREJISTA

GUIA DEFINITIVO DE ERP PARA COMÉRCIO VAREJISTA GUIA DEFINITIVO DE ERP PARA COMÉRCIO VAREJISTA SUMÁRIO >> Introdução... 3 >> Como saber o momento certo para investir em um ERP?... 6 >> Como um sistema ERP pode me ajudar na prática?... 11 >> O que preciso

Leia mais

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Governança de TI Agenda Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Modelo de Governança de TI Uso do modelo

Leia mais

Diferenciais do ERP TECNICON: Um caso da área de manufatura

Diferenciais do ERP TECNICON: Um caso da área de manufatura Diferenciais do ERP TECNICON: Um caso da área de manufatura Juliano Hammes (FAHOR) jh000697@fahor.com.br Gustavo Gerlach (FAHOR) gg000675@fahor.com.br Édio Polacinski (FAHOR) edio.pk@gmail.com.br Resumo

Leia mais

ERP Enterprise Resourse Planning

ERP Enterprise Resourse Planning Faculdade de Ciências Sociais e Tecnológicas - FACITEC Bacharelado em Sistemas de Informação 2B Fundamentos de Sistemas de Informação Professor: Paulo de Tarso ERP Enterprise Resourse Planning Alexandre

Leia mais

Líder em consultoria no agronegócio

Líder em consultoria no agronegócio MPRADO COOPERATIVAS mprado.com.br COOPERATIVAS 15 ANOS 70 Consultores 25 Estados 300 cidade s 500 clientes Líder em consultoria no agronegócio 3. Gestão empresarial 3.1 Gestão empresarial Objetivo: prover

Leia mais

Varejo. A gestão definitiva para sua empresa

Varejo. A gestão definitiva para sua empresa Varejo A gestão definitiva para sua empresa Introdução Indicado para estabelecimentos comerciais, rede de lojas ou franquias, o sistema FENÍCIA AUTOMAÇÃO COMERCIAL traz uma série de tecnologias de alto

Leia mais

Sistemas de Informação Empresarial. Gerencial

Sistemas de Informação Empresarial. Gerencial Sistemas de Informação Empresarial SIG Sistemas de Informação Gerencial Visão Integrada do Papel dos SI s na Empresa [ Problema Organizacional ] [ Nível Organizacional ] Estratégico SAD Gerência sênior

Leia mais

MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA.

MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA. MAIS AGILIDADE, CONTROLE E RENTABILIDADE NA SUA CONSTRUTORA E INCORPORADORA. SANKHYA. A nova geração de ERP Inteligente. Atuando no mercado brasileiro desde 1989 e alicerçada pelos seus valores e princípios,

Leia mais

O FUTURO DA SUA EMPRESA PASSA POR AQUI OMNES TECNOLOGIA

O FUTURO DA SUA EMPRESA PASSA POR AQUI OMNES TECNOLOGIA O FUTURO DA SUA EMPRESA PASSA POR AQUI OMNES TECNOLOGIA Como tudo começou GIDEONI SILVA CONSULTOR BI & CRM Analista de Sistemas e Green Belt Six Sigma Experiência de 15 anos em projetos executados de Business

Leia mais

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani

Planejamento Estratégico de TI. Prof.: Fernando Ascani Planejamento Estratégico de TI Prof.: Fernando Ascani Ementa Conceitos básicos de informática; evolução do uso da TI e sua influência na administração; benefícios; negócios na era digital; administração

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA Capítulo 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2.1 2003 by Prentice Hall OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2 COMO QUEBRAR PARADIGMAS SEM CAUSAR UM IMPACTO NEGATIVO NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO, CRM E DBM EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo

Leia mais

Planejamento de sistemas de informação.

Planejamento de sistemas de informação. Planejamento de sistemas de informação. O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização

Leia mais

MBA em Gestão Empresarial com Ênfase na Transformação Organizacional

MBA em Gestão Empresarial com Ênfase na Transformação Organizacional MBA em Gestão Empresarial com Ênfase na Transformação Organizacional Coordenação Acadêmica: Wankes da Silva Ribeiro Coordenação da Ênfase: Wankes Leandro Ribeiro JUSTIFICATIVA O MBA em Gestão Empresarial

Leia mais

Estudo de Viabilidade

Estudo de Viabilidade Estudo de Viabilidade PGE: Plastic Gestor Empresarial Especificação de Requisitos e Validação de Sistemas Recife, janeiro de 2013 Sumário 1. Motivação... 1 2. Introdução: O Problema Indentificado... 2

Leia mais

Unidade IV MERCADOLOGIA. Profº. Roberto Almeida

Unidade IV MERCADOLOGIA. Profº. Roberto Almeida Unidade IV MERCADOLOGIA Profº. Roberto Almeida Conteúdo Aula 4: Marketing de Relacionamento A Evolução do Marketing E-marketing A Internet como ferramenta As novas regras de Mercado A Nova Era da Economia

Leia mais

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento 1 2 Planejamento Estratégico: conceitos e evolução; administração e pensamento estratégico Profª Ms Simone Carvalho simonecarvalho@usp.br Profa. Ms. Simone Carvalho Conteúdo 3 1. Origens e Surgimento 4

Leia mais

Soluções de Tecnologia da Informação

Soluções de Tecnologia da Informação Soluções de Tecnologia da Informação Software Corporativo ERP ProdelExpress Diante da nossa ampla experiência como fornecedor de tecnologia, a PRODEL TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO oferece aos seus clientes

Leia mais

Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio

Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio Capítulo 12 Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente Acadêmica: Talita Pires Inácio Empresa ABC Crescimento atribuído a aquisições de empresas de menor porte; Esforços de alianças estratégicas e joint-ventures

Leia mais

Guia de Recursos e Funcionalidades

Guia de Recursos e Funcionalidades Guia de Recursos e Funcionalidades Sobre o Treasy O Treasy é uma solução completa para Planejamento e Controladoria, com o melhor custo x benefício do mercado. Confira alguns dos recursos disponíveis para

Leia mais

Universidade Cruzeiro do Sul. Campus Virtual Unidade I: Unidade: Processos Mercadológicos

Universidade Cruzeiro do Sul. Campus Virtual Unidade I: Unidade: Processos Mercadológicos Universidade Cruzeiro do Sul Campus Virtual Unidade I: Unidade: Processos Mercadológicos 2010 0 O Processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na percepção das necessidades explícitas

Leia mais

LIVRO O GERENTE INTERMEDIÁRIO Autor: Wellington Moreira

LIVRO O GERENTE INTERMEDIÁRIO Autor: Wellington Moreira LIVRO O GERENTE INTERMEDIÁRIO Autor: Wellington Moreira Manual de Sobrevivência dos Gestores, Supervisores, Coordenadores e Encarregados que atuam nas Organizações Brasileiras Capítulo 2 O Gestor Intermediário

Leia mais

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios

Governança de TI. Focos: Altas doses de Negociação Educação dos dirigentes das áreas de negócios Governança de TI Parte 3 Modelo de Governança v2 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR Modelo de Governança de TI Modelo adaptação para qualquer tipo de organização Componentes do modelo construídos/adaptados

Leia mais

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL

Gerenciamento de Serviços em TI com ITIL. Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL Gerenciamento de Serviços de TI com ITIL A Filosofia do Gerenciamento de Serviços em TI Avanços tecnológicos; Negócios totalmente dependentes da TI; Qualidade, quantidade e a disponibilidade (infra-estrutura

Leia mais

ÊNFASE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

ÊNFASE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL MBA DESENVOLVIMENTO AVANÇADO DE EXECUTIVOS ÊNFASE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL O MBA Desenvolvimento Avançado de Executivos possui como característica atender a um mercado altamente

Leia mais

LMA, Solução em Sistemas

LMA, Solução em Sistemas LMA, Solução em Sistemas Ao longo dos anos os sistemas para gestão empresarial se tornaram fundamentais, e por meio dessa ferramenta as empresas aperfeiçoam os processos e os integram para uma gestão mais

Leia mais

Sistema de gestão. Sistema de Gestão ERP

Sistema de gestão. Sistema de Gestão ERP Sistema de gestão ERP MÓDULOS E CLIENTES Os módulos podem ser adquiridos separadamente, conforme a sua necessidade. ÁREA COMERCIAL ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA ÁREA PRODUÇÃO E SUPRIMENTOS ÁREA FISCAL

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Interact Solutions Apresentação do SA-Performance Manager. Por: Anderson Pereira Diretor de Negócios Unidade Excellence

Interact Solutions Apresentação do SA-Performance Manager. Por: Anderson Pereira Diretor de Negócios Unidade Excellence Interact Solutions Apresentação do SA-Performance Manager Por: Anderson Pereira Diretor de Negócios Unidade Excellence Interact Group Fundação: agosto / 1999 80 Colaboradores diretos 85 Colaboradores nas

Leia mais

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios

UNIMEP MBA em Gestão e Negócios UNIMEP MBA em Gestão e Negócios Módulo: Sistemas de Informações Gerenciais Aula 4 TI com foco nos Negócios: Áreas envolvidas (Parte II) Flávio I. Callegari www.flaviocallegari.pro.br O perfil do profissional

Leia mais

Capacitação em Marketing e Vendas para empresas de TI

Capacitação em Marketing e Vendas para empresas de TI Capacitação em Marketing e Vendas para empresas de TI Treinamentos e oficinas para empresas de Tecnologia da Informação 2 Transmitir uma visão abrangente e integrada de aspectos relacionados a marketing

Leia mais

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares

Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Profa.:Lillian Alvares Comunidades de Prática Grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 -

Leia mais

RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO WESLLEYMOURA@GMAIL.COM RECONHECIMENTO DE ALGUNS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ANÁLISE DE SISTEMAS ERP (Enterprise Resource Planning) Em sua essência, ERP é um sistema de gestão empresarial. Imagine que você tenha

Leia mais

MBA Gestão da Tecnologia de Informação

MBA Gestão da Tecnologia de Informação MBA Gestão da Tecnologia de Informação Informações: Dias e horários das aulas: Segundas e Terças-feiras das 18h00 às 22h00 aulas semanais; Sábados das 08h00 às 12h00 aulas quinzenais. Carga horária: 600

Leia mais

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES (SPT) PARADA OBRIGATÓRIA!!! SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SPT, SIG e ERP) CONTEÚDO DA AULA

SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES (SPT) PARADA OBRIGATÓRIA!!! SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SPT, SIG e ERP) CONTEÚDO DA AULA PROF.ª MARCIA CRISTINA DOS REIS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 14/08/2012 Aula 4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SPT, SIG e ERP) PARADA OBRIGATÓRIA!!! LEITURA DO LIVRO DO TURBAN, RAINER JR E POTTER Sistemas SPT p. 212

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD. Balanced Scorecard Olá, pessoal! Hoje trago para vocês uma aula sobre um dos tópicos que será cobrado na prova de Analista do TCU 2008: o Balanced Scorecard BSC. Trata-se de um assunto afeto à área da Contabilidade Gerencial,

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

CRManager. CRManager. TACTIUM CRManager. Guia de Funcionalidades. Versão 5.0 TACTIUM CRManager Guia de Funcionalidades. www.softium.com.

CRManager. CRManager. TACTIUM CRManager. Guia de Funcionalidades. Versão 5.0 TACTIUM CRManager Guia de Funcionalidades. www.softium.com. Tactium Tactium CRManager CRManager TACTIUM CRManager Guia de Funcionalidades 1 O TACTIUM CRManager é a base para implementar a estratégia de CRM de sua empresa. Oferece todo o suporte para personalização

Leia mais

Aula 5 Supply Chain Management (SCM) Gestão da cadeia de suprimentos Prof: Cleber A. de Oliveira

Aula 5 Supply Chain Management (SCM) Gestão da cadeia de suprimentos Prof: Cleber A. de Oliveira 1. Introdução Aula 5 Supply Chain Management (SCM) Gestão da cadeia de suprimentos Prof: Cleber A. de Oliveira Gestão de Sistemas de Informação Os estudos realizados nas disciplinas Gestão da Produção

Leia mais

Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios

Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios Relatório de pesquisa Gestão de Clientes no Mercado de Consórcios Via Consulting Maio de 2009 1 Caro leitor, Gostaria de convidá-lo a conhecer o resultado de uma pesquisa patrocinada pela Via Consulting

Leia mais

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 - Fone: (13)

Leia mais

INFORMAÇÕES CONECTADAS

INFORMAÇÕES CONECTADAS INFORMAÇÕES CONECTADAS Soluções de Negócios para o Setor de Serviços Públicos Primavera Project Portfolio Management Solutions ORACLE É A EMPRESA Alcance excelência operacional com fortes soluções de gerenciamento

Leia mais

Sistema de gestão ERP. Sistema de Gestão GESTÃO RASTREABILIDADE RESULTADO

Sistema de gestão ERP. Sistema de Gestão GESTÃO RASTREABILIDADE RESULTADO Sistema de gestão ERP GESTÃO RASTREABILIDADE RESULTADO MÓDULOS E CLIENTES Os módulos podem ser adquiridos separadamente, conforme a sua necessidade. ÁREA COMERCIAL ÁREA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA ÁREA

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010

Objetivo da Aula. Enterprise Resource Planning - ERP. Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 23/4/2010 Enterprise Resource Planning - ERP Objetivo da Aula Descrever os sistemas ERP, seus módulos e possíveis aplicações e tendências 2 1 Sumário Informação & TI Sistemas Legados ERP Classificação Módulos Medidas

Leia mais

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EMENTA MBA GESTÃO DE VAREJO

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EMENTA MBA GESTÃO DE VAREJO MBA GESTÃO DE VAREJO 1 - FORMAÇÃO DE PREÇO E ANÁLISE DE MARGEM NO VAREJO: Ementa: Conhecer o conceito de lucro na visão da precificação baseada no custo; demonstrar termos utilizados na formação de preço

Leia mais

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em LOGÍSTICA EMPRESARIAL

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL. com ênfase em LOGÍSTICA EMPRESARIAL PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL com ênfase em LOGÍSTICA EMPRESARIAL SIGA: TMBAGE Av. Conselheiro Nébias, 159 Bairro Paquetá Santos SP - CEP 11015-001 - Fone: (13) 3228

Leia mais

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags Estratégia Empresarial Prof. Felipe Kovags Conteúdo programático Planejamento: definição, origem, espírito, princípios e tipos empresariais Planejamento estratégico por negócio Formulação de estratégia:

Leia mais

Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA FANESE. Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe

Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA FANESE. Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe 1 Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe Prof. Washington Clay A. Santos Prof. Douglas de Moura Andrade PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Leia mais

Simplificando a TECNOLOGIA

Simplificando a TECNOLOGIA 3 Simplificando a TECNOLOGIA SEGURANÇA DESENVOLVIMENTO BANCO DE DADOS S O L U Ç Õ ES E M T E C N O L O G I A MISSÃO VISÃO Contribuir com o sucesso dos Clientes através da Ser a melhor provedora de Soluções

Leia mais

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança.

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança. EMC Consulting Estratégia visionária, resultados práticos Quando a informação se reúne, seu mundo avança. Alinhando TI aos objetivos de negócios. As decisões de TI de hoje devem basear-se em critérios

Leia mais

Universidade de Brasília. Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Prof a.:lillian Alvares

Universidade de Brasília. Departamento de Ciência da Informação e Documentação. Prof a.:lillian Alvares Universidade de Brasília Departamento de Ciência da Informação e Documentação Prof a.:lillian Alvares Fóruns óu s/ Listas de discussão Espaços para discutir, homogeneizar e compartilhar informações, idéias

Leia mais

O que significa esta sigla?

O que significa esta sigla? CRM Para refletir... Só há duas fontes de vantagem competitiva. A capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que o nosso concorrente e a capacidade de transformar este conhecimento

Leia mais

Sistemas Integrados ASI - II

Sistemas Integrados ASI - II Sistemas Integrados ASI - II SISTEMAS INTEGRADOS Uma organização de grande porte tem muitos tipos diferentes de Sistemas de Informação que apóiam diferentes funções, níveis organizacionais e processos

Leia mais

MANUAL DO CANDIDATO. Ingresso março 2011. ESPM Unidade Porto Alegre. Rua Guilherme Schell, 350 Santo Antônio Porto Alegre/RS.

MANUAL DO CANDIDATO. Ingresso março 2011. ESPM Unidade Porto Alegre. Rua Guilherme Schell, 350 Santo Antônio Porto Alegre/RS. MANUAL DO CANDIDATO Ingresso março 2011 ESPM Unidade Porto Alegre Rua Guilherme Schell, 350 Santo Antônio Porto Alegre/RS. Informações: Central de Candidatos: (51) 3218-1400 Segunda a sexta-feira 9h00

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Tecnologia da Informação Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Tecnologia da Informação tem por fornecer conhecimento

Leia mais

Classificações dos SIs

Classificações dos SIs Classificações dos SIs Sandro da Silva dos Santos sandro.silva@sociesc.com.br Classificações dos SIs Classificações dos sistemas de informação Diversos tipo de classificações Por amplitude de suporte Por

Leia mais

Rede. Rede. Informação. Infraestrutura. Gerenciamento. Controle. Visão. Ação. Confiabilidade. Informação. Expertise. Rede. Visão. Rede.

Rede. Rede. Informação. Infraestrutura. Gerenciamento. Controle. Visão. Ação. Confiabilidade. Informação. Expertise. Rede. Visão. Rede. Gerenciamento Expertise Expertise Expertise Expertise A OpServices é uma empresa focada no desenvolvimento de soluções de governança de TI, monitoração de processos de negócios e de infraestrutura de TI.

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA

CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA Habilidades Computacionais 32 h/a Oferece ao administrador uma visão sobre as potencialidades da tecnologia

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, Eng. MBA Maio de 2001 Apresentação Existe um consenso entre especialistas das mais diversas áreas de que as organizações bem-sucedidas no século XXI serão

Leia mais

Por que utilizar o modelo ITIL

Por que utilizar o modelo ITIL Por que utilizar o modelo ITIL... O que não é definido não pode ser controlado... O que não é controlado não pode ser medido... O que não é medido não pode ser melhorado Empregado para definir, controlar,

Leia mais