A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NA MELHORIA DA GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS

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1 A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NA MELHORIA DA GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS Josecleia Oliveira Bezerra Uillams Morais Lemos Prof. Me. Sérgio Henrique da Conceição (Orientador) RESUMO O presente trabalho que tem como tema A controladoria como ferramenta estratégica na melhoria da gestão de pequenas empresas aborda questões ligadas à importância dessas empresas para a economia do país e os fatores de insucesso que contribuem para a sua mortalidade precoce, haja vista que muitas delas não conseguem sobreviver aos dois primeiros anos de vida, período em que estão se adaptando ao mercado. Assim sendo, este trabalho como por objetivo geral demonstrar a aplicação da controladoria como ferramenta estratégica na melhoria da gestão de pequenas empresas. Para isso, determina como objetivos específicos: evidenciar a relevância das pequenas empresas para a economia brasileira; enfatizar a importância da controladoria para a gestão das pequenas empresas e; destacar os benefícios da controladoria através do profissional da área. A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica, elaborada através de publicações já existentes acerca do tema proposto como livros, artigos, boletins, dissertações, meios eletrônicos e outras contribuições. Dessa forma, constatou-se que a implantação da controladoria através do profissional da área pode proporcionar resultados significativos a essas empresas. Palavras-chave: Controladoria. Ferramenta Estratégica. Pequenas Empresas. ABSTRACT This work, which has as its theme "The controllership as a strategic tool to improve the management of small businesses", addresses issues of importance linked to those companies importance to the country economy as a whole and failure factors that contribute to their early bankruptcy, considering that many of them fail to survive the first two years of life, during which they are adapting to the market. Therefore, this study aimed to demonstrate the application of the general controllership as a strategic tool to improve the management of small businesses. For that, determines as specific objectives: highlight the importance of small businesses for the Brazilian economy, emphasize the importance of controllership for the management of small business and highlight the benefits of controllership through the professional people of that field. The methodology used was the literature research, elaborated through already existing publications on the topic proposed as books, articles, reports, dissertations, electronic media and other contributions. Thus, it was found that the 101

2 implementation of the controllership through the professional people of that field can provide meaningful results to those companies. Key-words: Controllership. Strategic Tool. Small Business. 1 INTRODUÇÃO Surgem a cada ano no Brasil mais de um milhão de novos empreendimentos, num país constituído de empreendedores motivados pela vontade de abrir o seu próprio negócio. É neste cenário que cerca de 99% são representadas por pequenas empresas. Não obstante a esse fato, essas pequenas empresas são responsáveis por mais da metade dos postos de trabalho no país. É de grande importância a existência das pequenas empresas para a economia brasileira, visto que geram emprego e renda, e ainda contribuem com 20% do PIB. E a partir de pesquisas coletadas acerca dessas empresas, descobre-se que elas possuem carências e, principalmente, dificuldades para sobreviver. Várias delas fecham as portas nos dois primeiros anos de existência, ou seja, período em que estão se adaptando ao mercado. Dessa forma, apura-se que diversos fatores podem contribuir para a mortalidade dessas organizações, entre os quais: falhas gerenciais e falta de informação, haja vista que os gestores nem sempre dispõem de conhecimentos sobre a gestão dos negócios. O número de empresas cresce consideravelmente a cada ano, implicando na urgência de um gerenciamento cada vez mais eficiente, atual e comprometido com a gestão empresarial. Esse gerenciamento também deve conduzir a empresa a criar estratégias que visem o seu crescimento, oriente seus sócios a lidarem com as dificuldades que surgem a cada dia e apresente alternativas eficazes para um melhor desempenho diante destas. Diante das dificuldades que as pequenas empresas enfrentam para sobreviver, faz-se necessário um estudo para pontua-las e, a partir disso, propor melhorias através da controladoria, uma ferramenta eficaz na otimização da gestão das empresas. A falta de conhecimento por parte dos gestores impede o crescimento e a melhoria dos negócios. Assim, o presente artigo destaca os benefícios da aplicabilidade da controladoria, como ferramenta estratégica, através do profissional da área o personal controller para 102

3 contribuir com a melhoria da gestão das pequenas empresas. Para isso, este artigo alinhouse às carências expostas por essas empresas e apresenta uma proposta de aplicação da controladoria através do planejamento estratégico. Assim sendo, o presente trabalho tem por objetivo geral demonstrar a aplicação da controladoria como ferramenta estratégica na melhoria da gestão de pequenas empresas. Para isso, determina como objetivos específicos: evidenciar a relevância das pequenas empresas para a economia brasileira; enfatizar a importância da controladoria para a gestão das pequenas empresas e; destacar os benefícios da controladoria através do profissional da área. Diante da competitividade do mercado, torna-se necessária a implantação de ferramentas eficazes que possam contribuir com a melhoria da gestão empresarial, uma vez que as decisões dos administradores influenciam os ambientes interno e externo da empresa. Com o estudo feito baseado em livros e trabalhos já publicados, foi possível formar a pesquisa bibliográfica e determinar a Controladoria como ferramenta estratégica na melhoria da gestão de pequenas empresas. Em suma, a metodologia utilizada nesse trabalho contribuiu para a construção de uma pesquisa aplicada, já que os dados apresentados poderão constituir uma aplicação prática que certamente será de grande utilidade para as Pequenas Empresas. 2 REFERENCIAL TEORICO 2.1 As Pequenas Empresas no Brasil Conforme pesquisa do Sebrae 1, mais de 1,2 milhões de novos empreendimentos surgem anualmente no Brasil. E desse total, mais de 99% são micro e pequenas empresas. Vale ressaltar que o Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo, ou seja, um 1 Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil Outubro/

4 país constituído de pessoas com espírito empreendedor para explorar algum tipo de negócio, segundo pesquisa da Global Entrepreneurshirp Monitor (GEM) 2. É grande a importância dessas pequenas empresas para a economia brasileira, pois devido a esse constante surgimento, o sonho do primeiro emprego se torna possível para as pessoas que têm dificuldade em ingressar no mercado de trabalho, haja vista a contratação de mão-de-obra, mesmo sem experiência profissional. Longenecker, Moore e Petty (2007, p.34) citam que muitas das oportunidades de emprego de que uma economia em crescimento precisa, bem como a própria sociedade, são as pequenas empresas que fornecem. Num universo de mais de 6 milhões de empresas, esses pequenos negócios representam 99% dos empreendimentos formais no país, são responsáveis por mais da metade dos empregos gerados e ainda contribuem com 20% do Produto Interno Bruto PIB, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). As pequenas empresas são fundamentais para o desenvolvimento econômico, pois promovem o crescimento empregatício, o aumento da renda e a melhora da condição de vida da população. Contudo, as pequenas empresas têm dificuldade para sobreviver, principalmente, nos dois primeiros anos de vida. Nesse período elas estão se firmando num mercado competitivo e que exige, sobretudo dos gestores, um gerenciamento eficaz para sobreviver frente à concorrência (SEBRAE, 2007). Nesse cenário, segundo pesquisa do Sebrae 3, fatores como falhas gerenciais têm contribuído para a mortalidade dessas pequenas empresas. Entretanto, é bom ressaltar que em grande parte dessas empresas quem administra é o próprio dono. Este por sua vez, nem sempre tem formação contábil e nem de gestão de negócios, o que dificulta ainda mais a administração e o controle da empresa Raza, (2008, p.16). Dessa forma, coloca em risco tudo aquilo que foi investido na empresa, devido à falta de conhecimento e de ferramentas que o auxiliem no dia-a-dia. Daí, a importância de planejar e estabelecer planos para alcançar os objetivos. Acerca 2 GEM 2011 Empreendedorismo no Brasil 3 Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil (2007) 104

5 disso, Almeida, citada por Souza (2010, p.29), enfatiza a necessidade do planejamento e sugere os seguintes pontos: estabelecer uma clara direção do futuro; mobilizar a empresa através de uma visão comum de sucesso e de referências para alcançá-la; definir prioridades para facilitar a tomada de decisão gerencial; determinar melhor alocação de recursos para investimentos; definir necessidades de rever a concepção atual de negócios; antecipar mudanças a partir do conhecimento do ambiente onde atua, marcando presença no seu segmento de mercado; cumprir a missão social implícita e inerente a qualquer organização; e possibilitar a transformação de suas estratégias em ações efetivas e eficazes. Através da aplicação de ferramentas gerenciais os gestores das pequenas empresas podem alcançar esses objetivos, uma vez que é inerente a uma boa gestão empresarial buscar soluções para melhorar o desempenho dos negócios. 2.2 As Perspectivas para as Pequenas Empresas no Brasil A globalização tem exigido cada vez mais das empresas uma constante atualização das práticas empresariais, do aprimoramento da qualidade dos produtos, da desburocratização dos processos. Apesar das dificuldades que as pequenas empresas enfrentam para sobreviver nos primeiros anos de vida, pesquisas mais recentes mostram que as taxas de sobrevivência delas estão aumentando. A cada 100 novos empreendimentos, 73 conseguem sobreviver aos dois primeiros anos de vida (SEBRAE, Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil Out/2011). Esse cenário é reflexo do atual momento da economia brasileira que, além disso, conta com um conjunto de ações desenvolvidas por instituições dedicadas ao apoio dos pequenos negócios, como o SEBRAE. De acordo com Koteski (2004), o aumento dos pequenos empreendimentos é fruto da 105

6 globalização, já que esse fenômeno exige das grandes empresas a terceirização das atividades que dão suporte ao negócio principal, para que assim aumentem a sua eficiência. Souza (2010, p.30) reforça e diz que a globalização da economia tem proporcionado o fortalecimento dos pequenos negócios. Ele ainda ressalta a importância do administrador da pequena empresa saber o que ocorre na economia do país vizinho, pois lá pode estar uma fonte de renda a ser somada à sua atividade empresarial. E com o advento da Copa de 2014 e das Olimpíadas de 2016, o Brasil tem atraído diversos investimentos. Nesse segmento, as pequenas empresas podem encontrar um horizonte de oportunidades a ser explorado. Contudo, segundo pesquisa da Deloitte 4 (2010), as pequenas empresas que contarem com planos estratégicos bem definidos e melhores condições de atendimento às necessidades do mercado estarão melhor posicionadas para aproveitar as oportunidades que surgirão. Consoante com essa pesquisa, elas precisam se adequar às novas exigências do mercado, assim como devem superar os desafios para que possam se beneficiar dessa nova fase de expansão. Sendo assim, é imprescindível a essas empresas a implantação de ferramentas estratégicas de apoio à gestão empresarial, que possam dar suporte nas decisões em busca de alcançar os objetivos. Ainda de acordo com a pesquisa da Deloitte (2010), as empresas devem manter como objetivo contínuo a conquista de novos clientes para que continuem crescendo, uma vez que uma carteira de clientes mais diversidade e maior pode deixa-las menos expostas às oscilações do mercado. Para isso, a elaboração de um planejamento estratégico para formular os objetivos e metas, com o delineamento de ações focadas no cumprimento destas, será parte imprescindível no processo de crescimento. É um mercado emergente e próspero. E diante dessa pujança de oportunidades para o cenário brasileiro, as pequenas empresas vão precisar também de profissionais qualificados, com visão estratégica, proativa, que deem respaldo à gestão empresarial com a aplicação de ferramentas eficazes. Pode-se dizer, então, um profissional capaz de propor melhorias a partir de um plano de ações estratégicas. 4 As PMES que mais crescem no Brasil Um estudo sobre as empresas que cultivam as bases da sua expansão 106

7 2.3 A Controladoria A Controladoria começou a se fundir no final do século XIX com o crescimento acirrado das empresas, porém com controle centralizado, ou seja, onde o poder decisório partia somente do proprietário, algumas organizações ainda permanecem com esse tipo de visão empresarial. Lunkes e Schnorrenberger (2009) afirmam que não existe uma data precisa para o surgimento da Controladoria no Brasil. Contudo, segundo registros, esse surgimento se deu com a chegada das grandes corporações internacionais ao país, e foi partindo desse crescimento conglomerado que surgiu a necessidade de controlar os departamentos, e logo se expandiu mundialmente. É possível encontrar, na literatura pesquisada, diversas abordagens conceituais sobre a Controladoria, isto é, vários conceitos sobre diferentes enfoques. No entanto, esta pesquisa adota o conceito apresentado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.5), onde a definem com um departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma entidade, com ou sem fins lucrativos. Nesse sentido, Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 346) asseveram que a missão da Controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização. Para isso, é necessário que o profissional da Controladoria esteja participando ativamente da gestão empresarial, para que assim possa interagir e apoiar no processo de planejamento. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.6) reforçam ao dizer que: para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais (...), por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades. A Controladoria visa garantir que a empresa cumpra sua missão, através de ferramentas estratégicas de apoio à gestão empresarial. Essas ferramentas devem atender 107

8 às necessidades da organização e ser intrinsecamente estratégica e de caráter epistemológico, pois as empresas vivem num ambiente volátil e competitivo. Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.6), o objeto principal da Controladoria é o estudo e a prática das funções de planejamento, controle, registro e a divulgação dos fenômenos da administração econômica e financeira das empresas em geral. Com isso, entende-se que a controladoria tem papel fundamental na elaboração do planejamento de uma organização, além de servir de instrumento de controle e mensuração dos resultados econômico e financeiro Funções da controladoria De acordo com o Financial Executive Institute, citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.9), as principais funções da Controladoria compreendem: estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operações; medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais; medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos; prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros; analisar a eficiência dos sistemas operacionais; sugerir melhorias para a redução de custos; verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização; analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos instrumentos e sistemas de controle; analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização; 108

9 em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização, sem exceção. Para Fernandes (2000), citado por Souza (2003, p.32), considerando todas as variáveis que envolvem a gestão, o papel da atividade de controladoria é assessorar a gestão da empresa, integrando as diversas áreas com o fornecimento de informações que auxiliem os gestores no processo decisório, norteando-os na busca da eficácia. Dessa forma, a controladoria pode contribuir significativamente com a gestão dessas pequenas organizações. Para isso, é preciso alinhar suas funções às necessidades prementes expostas por essas empresas A controladoria na pequena empresa Conforme já citado por diversos autores, a Controladoria exerce um papel importante na gestão de qualquer empresa. Entretanto, esses mesmos autores abordam a controladoria num contexto encontrado somente em grandes organizações. Para Souza (2010, p.45), as observações feitas por esses autores levam a acreditar que numa pequena empresa só existirá o órgão de Controladoria quando estiver num processo de desenvolvimento. Porém, ele diz que a Controladoria poderá ser exercida em uma pequena empresa, independentemente, do estágio em que ela se encontre. Por fim, ele sugere que as pequenas organizações utilizem a controladoria terceirizada, cujas funções são exercidas por um profissional da área o personal controller. O personal controller é o responsável pelas funções da controladoria aplicada aos pequenos negócios, ou seja, a pessoa que propõe aos gestores a implantação de um planejamento e de controles adequados, auxiliando-os na implementação dessas ferramentas (SOUZA, 2010, p.46). A utilização do personal controller numa pequena organização pode ajudar os gestores a superar suas deficiências gerenciais através da implantação da controladoria, pois trata-se de um profissional tecnicamente preparado para fornecer instrumentos eficazes na melhoria dos processos e, consequentemente, no aprimoramento das informações para o 109

10 processo de tomada de decisão. Todavia, é importante ressaltar que as funções da controladoria podem se ajustar às pequenas empresas. O prof. Kanitz, citado por Souza (2010), aponta importantes pontos relacionados a essas funções, conforme a seguir: Informação: compreende os sistemas contábeis, financeiros e gerenciais; Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento; Coordenação: visa centralizar informações com vistas à aceitação dos planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa e assessora a direção, sugerindo soluções. Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios, avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades, etc. Planejamento: assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos; Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas ou de revisá-los (os planos). 2.4 Personal Controller Para Souza (2010, p.47), o personal controller é a pessoa responsável por desenvolver uma atividade com base num programa particular e especialmente para uma pequena empresa, com respeito às suas crenças e valores, e que tem a função de planejar, informar, controlar e decidir sobre o seu desempenho, voltado para a missão e objetivos da empresa. O Personal Controller é a pessoa responsável pelo departamento de Controladoria dentro de uma empresa. E numa pequena organização, onde nem sempre dispõe de pessoal qualificado, surge então a figura do profissional da área, responsável por fornecer ferramentas estratégicas para a gestão empresarial. De acordo com Souza (2010, p.48), através do profissional da área o personal controller os gestores podem superar deficiências gerenciais, pois terão alguém tecnicamente preparado para orientá-los no processo de tomada de decisão. 110

11 E segundo Figueiredo e Cagianno (2004, p.29) para que o controller tenha um bom desempenho, este deve atender a alguns requisitos, tais como: um bom conhecimento do ramo de atividade do qual a empresa faz parte, assim como dos problemas e das vantagens que afetam o setor; um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus objetivos, suas metas e suas políticas, assim como com seus problemas básicos e suas possibilidades estratégicas; habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a base direcionadora de sua ação e conhecimento de informática suficiente para propor modelos de aglutinação e simulação das diversas combinações de dados; habilidade de se expressar bem, oralmente e por escrito, e ter profundo conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial. Dessa forma, considera-se que o controller deve está atento às adversidades que surgem nas organizações e ser um profissional versátil, ou seja, deve estar preparado para enfrentar as dificuldades e se dispor a buscar constantemente as atualizações e o aperfeiçoamento da sua profissão Benefícios da controladoria através do profissional da área Em sua plenitude, Souza (2010) tece que o personal controller pode ajudar a pequena empresa a aprimorar seus sistemas de informações para a tomada de decisão através de uma melhor organização dos controles com a aplicação de suas técnicas de análise. Siqueira e Soltelinho (2001) asseveram que estes controles internos devem ser montados à luz dos objetivos empresariais, de suas necessidades e de sua cultura organizacional. É necessário que os administradores das pequenas organizações entendam a importância da contribuição do profissional de controladoria para a sua empresa. Para isso, Souza (2010, p.49) enfatiza alguns benefícios proporcionados pelo personal controller, tais como: lucratividade maior, controle de custos e despesas, agregação de valor, aumento de receitas, expansão de novos negócios, criar e manter novos clientes, promover o desenvolvimento dos funcionários, habilidades para negociação, entre várias possibilidades. 111

12 Para reforçar a dimensão de possibilidades que a controladoria pode agregar à organização através do profissional da área, Lunkes e Shnorrenberger (2009, p.37) apresentam um mapa conceitual, alicerçado nas funções de planejamento, controle, sistema de informações, gestão de pessoal e organizacional, conforme figura a seguir. Figura 1 Mapa conceitual da Controladoria Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.37) E esses mesmos autores acrescentam que o controller torna-se um poderoso aliado do gestor ao lhe prover informações sobre resultados e desempenhos, comportamentos e indicações sobre possíveis medidas corretivas a serem implantadas. Auxilia também no planejamento, pois fornece informações robustas sobre erros e acertos do passado. Em suma, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.20-21) asseguram que a Controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas. A dinâmica dos negócios exige cada vez mais um gerenciamento eficiente e eficaz por parte dos gestores. E como forma de contribuir com o sucesso da missão da empresa, a controladoria como ferramenta estratégica pode ser incisiva na melhoria da gestão das pequenas empresas, através do personal controller. 112

13 2.5 Planejamento Estratégico As empresas começaram a perceber, devido às constantes mudanças na sociedade bem como no ambiente dos negócios, que as estratégias por elas criadas nem sempre refletiam o que era esperado. Com isso, entende-se que os resultados devem ser monitorados constantemente para avaliar as estratégias e propor adaptações caso sejam necessárias (ANDRADE e FRAZÃO, 2011). Nesse contexto, surge o planejamento estratégico que segundo Silva e outros (2011, p.18) pode ser definido como um processo gerencial voltado a criar a adequação dos objetivos e recursos da empresa às mudanças de oportunidades de mercados. Ainda segundo esse autor o planejamento estratégico direciona as ações da empresa em busca de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem seu sucesso. A implantação dessa ferramenta vem a assegurar que a empresa cumpra seu papel na sociedade, gerando riqueza e agregando valor aos negócios. Assim, o planejamento estratégico permite que os gestores definam seus objetivos, para determinar, por exemplo, aonde a empresa quer chegar; qual a razão de existência dela; quais os valores que norteiam toda a administração. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.46) citam que uma das maiores dificuldades da gestão empresarial é criar um clima, de modo que possa antecipar as tendências. E ainda acrescentam indagações a respeito disso, conforme a seguir: Como uma empresa decide uma mudança de direção antes que seja tarde demais? Como a equipe administrativa aprende a antecipar tendências antes que surja uma grave crise que pode dificultar a reação da empresa? Como os executivos podem resistir à tentação de pretender explicar que o sucesso no passado continue a ser indicador fidedigno para o futuro? Com o mesmo sentido, esses mesmos autores afirmam que trata-se de informação estratégica, ou seja, informações que a empresa precisa obter sobre seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver estratégias adequadas capazes de criar valor para os clientes e de ser vantajosas em novos mercados e indústrias, em um tempo futuro. 113

14 Para Andrade e Frazão (2011, p.22), o propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitam a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. O exercício metódico do planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da possibilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a organização. O planejamento estratégico tem muito a contribuir com a gestão das pequenas empresas, uma vez que nem sempre os gestores possuem uma visão acerca dos negócios, ou seja, não sabe aonde querem chegar, quais resultados pretendem alcançar, quais as dificuldades que impedem o crescimento, onde estão as melhores oportunidades. A aplicação do planejamento estratégico passa a ser fundamental a esses gestores para que definam com clareza o caminho a ser trilhado pela empresa. A figura a seguir demonstra o escopo do planejamento estratégico, permitindo um melhor entendimento dessa ferramenta. ONDE ESTAMOS? Diagnóstico da situação atual Figura 2 Planejamento Estratégico Fonte: Silva e outros (2011, p.31) PARA ONDE QUEREMOS IR? Missões Objetivos Políticas Estratégias COMO IREMOS? Estratégia de solução Antecipar eventos futuros é um dos desafios das empresas contemporâneas, pois maximizar o potencial existente, inibir e corrigir os pontos fracos, desenvolver e agregar novas capacidades e competências são pontos imprescindíveis à continuidade da organização (LUNKES e SCHNORRENBERGER, 2009). Mas afinal, o que compõe o Planejamento Estratégico? Quais são os elementos que podem contribuir com a melhoria da gestão da pequena empresa? 114

15 2.5.1 Componentes do planejamento estratégico Os componentes do planejamento estratégico constituem-se das etapas do plano estratégico que a empresa deve adotar a fim de alcançar as metas e objetivos. De acordo com Silva e outros (2011, p.20) o planejamento estratégico se inicia pela conceituação básica de uma empresa: visão, valores empresariais, políticas adotadas, missão e a própria definição de negócio. Ainda segundo esses autores, as empresas nascem e existem com uma finalidade, e que quando o negócio é iniciado os donos têm uma visão de futuro e valores pessoais definidos, ainda que não sejam formalizados. Além de que, com o passar do tempo várias coisas acontecem, como as condições do mercado que mudam. Daí, a importância de se definir a visão, missão e as políticas que vão nortear o rumo da empresa. Para Souza (2010, p.36-37) o gestor da pequena empresa precisa ter uma declaração de visão para que possa imaginar como a empresa será daqui a alguns anos, em termos de vendas, produção, desenvolvimento, utilização dos recursos humanos, solidificação dos negócios, entre outras coisas. E segundo Salim e outros (2005), citados por Souza (2010, p.37), a visão é uma direção estratégica, um sonho de longo prazo que deve ser perseguido, pois é isso que mantém a empresa viva. A visão empresarial deve ser alicerçada em seus valores e crenças. Segundo Joyce (1999), citado por Silva e outros (2011, p.23), os valores podem ser entendidos como as crenças básicas, os ideais e ética que são levados em conta no processo decisório da empresa. E à medida que a gestão empresarial passa a implantar seus parâmetros, todos na organização começam a entender a importância da empresa na sociedade, revistos assim de uma missão, isto é, a razão pela qual ela existe. Para Salim e outros (2005), citados por Souza (2010, p.37), a missão é aquilo que você quer que sua empresa seja. Deve ser desafiadora, mas tangível. Uma declaração de missão bem feita deve deixar claro que você entende qual é o negócio, tem uma estratégia definida e sabe como atingir seus objetivos. Nesse aspecto, para que o planejamento estratégico aconteça de forma plena é necessário ter a definição de negócio, ou seja, definir quais são os negócios da empresa, enquanto capacidade produtiva, oferta de produtos, benefícios ao consumidor, entre outros. 115

16 O quadro a seguir apresenta um breve resumo dos principais pontos do planejamento estratégico em sua etapa inicial. Destaca-se que os fatores podem influenciar as decisões da organização e que contribuem com o sucesso da empresa. Para Silva e outros (2011, p.32), para que uma organização atinja seus objetivos, é necessário que o seu desempenho no gerenciamento desses fatores considerados mais importantes os chamados fatores críticos de sucesso seja excelente. Esses fatores de sucesso são importantes para identificar variáveis ambientais crítica que pode representar os pontos fortes e fracos à organização, de modo que seu comportamento impacta de forma positiva ou negativamente um ou mais fatores de sucesso (OLIVEIRA, PEREZ JR. e SILVA, 2011, p.34). Dessa forma, na análise das variáveis externas devem-se identificar as ameaças e oportunidades, ou seja, as condições do ambiente externo que podem influenciar os rumos do negócio. Acerca disso, Fernandes (2009, p.62) cita que as ameaças se caracterizam pelos fatores que podem impedir a organização de atingir suas metas estratégicas. As oportunidades são características do ambiente externo que têm potencial para ajudar a empresa a atingir ou superar as metas estratégicas. E como forma de contribuir com a gestão empresarial na identificação dessas variáveis, sugere-se a utilização da Matriz SWOT, uma ferramenta de análise das variáveis internas e externas e que, de forma clara e objetiva, aponta os principais pontos identificados. Visão O que a empresa deseja ser no futuro Missão A razão de ser da empresa hoje Negócio Necessidades do mercado atendidas pela empresa Quadro 1 Resumo de Visão, Missão e Definição de Negócio Fonte: Silva e outros (2011, p.32) 116

17 MATRIZ SWOT FORÇAS Strengths FRAQUEZAS Weakness OPORTUNIDADES Opportunities AMEAÇAS Threats Figura 4 Matriz SWOT Fonte: Adaptado de Silva e outros (2011, p.47) Através da Matriz SWOT os gestores das pequenas empresas podem listar nos quadrantes os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaças, resultando num checklist dos aspectos mais importantes para determinar o plano estratégico da organização. O quadro a seguir apresenta algumas sugestões aos gestores da pequena empresa a fim de listar pontos importantes no processo de elaboração do planejamento estratégico. Forças As competências essenciais da sua empresa A capacidade para inovações Competências em vendas Competências operacionais Aumento significativo nas vendas O maior concorrente saiu do mercado Distribuição onde o concorrente não chega Quadro 2 Sugestões para Análise SWOT Fonte: Silva e outros (2011, p.49) Fraquezas Falta de domínio em competências essenciais Resistência interna à inovação Tímida participação no mercado Pouca flexibilidade operacional para crescer Gerência despreparada Concorrente a lançar algo melhor em poucos meses O diferencial competitivo não ser entendido rapidamente 117

18 Diante da elevada competitividade que as empresas enfrentam em seu ambiente de negócios, a sugestão apresentada no quadro 2 reforça a importância da utilização da Matriz SWOT como ferramenta estratégica. Corroborando a isso, Porter (1986), citado por Silva e outros (2011, p.58), listou 5 forças competitivas para dar suporte ao processo de elaboração do plano estratégico da organização, sendo: poder de negociação dos fornecedores; ameaças de novos entrantes potenciais; poder de negociação dos compradores; ameaças de produtos substitutos; e rivalidade entre as empresas existentes. Vale ressaltar a importância da análise dos novos entrantes, isto é, o ingresso de novos concorrentes, assim como a ameaça de produtos substitutos. Portanto, a implantação do planejamento estratégico vem contribuir em caráter estratégico com a gestão das pequenas no processo de elaboração do plano de ações estratégicas da organização. A figura a seguir mostra uma síntese de todo o processo de elaboração do planejamento estratégico. Crença s Valores Propósitos Princípios MISSÃO DIAGNÓTISCO ESTRATÉGICO VISÃO ANÁLISE DO AMBIENTE Análise externa Análise interna Oportunidades Pontos fortes Ameaças Pontos fracos OBJETIVOS ESTRATÉGIAS PLANO DE AÇÃO E METAS Figura 5 Síntese do processo de desenvolvimento do planejamento estratégico Fonte: Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.51) 118

19 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho buscou demonstrar, de forma prática, a aplicação da controladoria como ferramenta estratégica na melhoria das pequenas empresas, pois independente do porte da empresa, sua utilização torna-se necessária a qualquer gestão que busca melhorar seus resultados de forma segura e eficaz. Com base em pesquisas realizadas sobre essas organizações, evidenciou-se a importância delas para a economia brasileira, haja vista que juntas representam 99% dos empreendimentos formais no país e ainda são responsáveis por mais da metade dos empregos gerados, além de contribuir com 20% do PIB. Apesar disso, constatou-se que elas possuem dificuldades para sobreviver, principalmente nos dois primeiros anos, período em que estão se firmando no mercado. E dentre as possíveis causas de insucesso, foram apontadas as falhas gerenciais, uma vez que nesse tipo de empresa geralmente que administra é o próprio dono, e este por sua vez, nem sempre possui conhecimentos necessários para conduzir os negócios. Dessa forma, foram destacados os benefícios da controladoria através do profissional da área o personal controller, ou seja, a pessoa que será responsável por implantar as ferramentas propostas por esta pesquisa. Nesse contexto, enfatizou-se a importância de utilizar a controladoria como ferramenta estratégica através da implantação do planejamento estratégico. Essa ferramenta vem contribuir de forma eficaz com a gestão das pequenas empresas, uma vez que sua função é estabelecer as metas e objetivos para delinear o rumo da empresa, identificando os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, ou seja, as variáveis para se atingir tais objetivos. Sendo assim, o presente estudo abordou que a implantação da controladoria através do profissional da área pode proporcionar melhorias significantes à gestão das pequenas empresas por fornecer ferramentas eficazes de controle e planejamento. 119

20 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, L. B.; PARISI, C.; PEREIRA, C. A. Controladoria. In: CATELLI, A. (Coord.). Controladoria: uma abordagem da Gestão Econômica Gecon. 2. ed. São Paulo: Atlas, ANDRADE, Inacilma Rita Silva; FRAZÃO, Maria de Fátima Araújo. Estratégia em ação: Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard na OSID. Revista Finanças, Gestão e Contabilidade (UNEB): Salvador, Disponível em: <http://www.revistas.uneb.br/index.php/financ/article/view/28>. Acesso em: 16 out DELOITTE. As PMEs que mais crescem no Brasil Um estudo sobre as empresas que cultivam as bases da sua expansão Disponível em: < 10VgnVCM a56f00aRCRD.htm>. Acesso em: 28 jul FERNANDES, Claiton. Dissertação. Um estudo exploratório das funções da controladoria em pequenas e médias empresas. Unimep: São Paulo, Disponível em: <https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/clvjyrniniib.pdf>. Acesso em: 05 ago FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e Prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, GEM. Empreendedorismo no Brasil Disponível em: < Acesso em: 30 jul KOTESKI, Marcos Antônio. As Micro e Pequenas Empresas no Contexto Econômico Brasileiro. Revista FAE Business, n.8 maio Disponível em: < f>. Acesso em: 28 jul LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, LUNKES, Rogério João; SCHNORRENBERGER, Darci. Controladoria: na coordenação dos sistemas de gestão. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. Textos e Casos Práticos com Solução. 8.ed. São Paulo: Altas, RAZA, Cláudio. Informações contábeis: o cliente não sabe pedir e o escritório contábil, 120

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