FACULDADE PITÁGORAS. Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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1 FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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3 Objetivos desta unidade: Ao final desta unidade, o aluno deverá ser capaz de: 1. Definir planejamento. 2. Saber a importância do planejamento para a administração. 3. Distinguir os diferentes tipos de planos. 4. Descrever o papel dos objetivos no planejamento. 5. Conhecer superficialmente o processo de administração estratégica.

4 O planejamento em administração Em um ambiente altamente competitivo que é o mercado global, as organizações precisam estar preparadas para sobreviverem em um cenário complexo e em constante mudança. O planejamento é responsável pela criação de um caminho para que a organização sobreviva, cresça e chegue ao sucesso. Na visão de Sobral e Peci (2013), das quatro funções da administração, o planejamento é a mais central de todas, pelo fato da direção, a organização e o controle terem a sua origem nele. Toda organização se define a partir de seus objetivos. Entretanto, para que os objetivos sejam alcançados, as atividades da organização devem seguir um modelo, um padrão, ou, melhor ainda, um plano. Percebe-se que muitas empresas hoje focam o crescimento a partir de fusões e aquisições. Esse tipo de decisão tem que ter planejamento.

5 O planejamento em administração Como já vimos anteriormente, o planejamento é responsável pela definição de objetivos da organização e pela concepção de planos que integrem e coordenem as atividades. Sobral e Peci (2013, p. 195) afirmam que o planejamento define o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos). Objetivos são resultados ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar. À primeira vista, uma decisão de fusão de dois grupos (por exemplo, os bancos Itaú e Unibanco) leva a gente a pensar que se trata de uma decisão unicamente do nível estratégico. Com certeza, pesa o fato desta decisão partir do nível estratégico, mas em função desta decisão, administradores de todos os níveis hierárquicos vão precisar planejar as suas atividades.

6 Importância do planejamento O planejamento é a origem das outras funções em administração. Com efeito, não é possível organizar recursos e definir a estrutura de uma empresa sem objetivos e planos. Também não é possível dirigir de maneira eficaz caso não se saiba o que se pretende alcançar. Como eu posso motivar uma pessoa se não estiver definido o que se espera dela? Por outro lado, também não é possível controlar atividades se não soubermos quais são os parâmetros de desempenho esperados, que são definidos pelos objetivos.

7 Importância do planejamento Nos primórdios da administração e principalmente em pequenas organizações, só existia um planejamento informal. Planejamento informal é aquele caracterizado por uma definição vaga de objetivos, adequado a organizações que operam em um ambiente estável. Em outras palavras, este tipo de planejamento é altamente mutável. Se o ambiente começar a mudar com certa frequência, o administrador estará sempre apagando incêndios. Já o planejamento formal é aquele formalizado sob a forma de documentos escritos. O planejamento formal tornou-se essencial a partir do momento em que as organizações passaram a operar em um ambiente instável.

8 Importância do planejamento Com a mudança do ambiente em que as organizações atuam, ficou claro que o futuro destas organizações não poderia ficar relegado a segundo plano. Desse modo, o planejamento passou a ser um processo de concentração de esforços para pensar o futuro. Sobral e Peci (2013) destacam as seguintes potencialidades ligadas ao planejamento, expressas sob a forma de ações: 1. Proporcionar um senso de direção: O planejamento define um rumo, expresso sob a forma de um objetivo comum, que permite direcionar os esforços dos membros da organização; 2. Focalizar esforços: O planejamento promove uma integração dos indivíduos, para que eles deixem de trabalhar em grupo e passem a trabalhar em equipe;

9 Importância do planejamento 3. Maximizar a eficiência: O planejamento permite otimizar esforços a partir da definição de prioridades, evitando assim os desperdícios e eliminado redundâncias; 4. Reduzir os impactos do ambiente: O planejamento obriga os gestores a enfrentarem as mudanças ambientais. Desse modo, eles aprendem a interpretar as ameaças, as oportunidades e os desafios e tomam as medidas necessárias para o enfrentamento destas dificuldades; 5. Definir parâmetros de controle: Uma vez que o planejamento define objetivos, acaba por definir também padrões e critérios de avaliação de desempenho das atividades organizacionais.

10 Importância do planejamento 6. Atuar como fonte de motivação: A definição de objetivos e de planos por parte do planejamento não garantem o sucesso futuro da organização, mas diminuem o nível de incerteza, ao esclarecer para as pessoas aquilo que se espera delas, o que aumenta o nível de motivação e comprometimento dos membros da organização; 7. Proporcionar o autoconhecimento: O fato de o planejamento constantemente buscar informações no ambiente externo, para identificar ameaças e oportunidades, acaba por proporcionar também um clima propício para o autoconhecimento. Isto acontece porque o enfrentamento de desafios necessita de análise do ambiente interno em busca dos recursos necessários para atender a estas demandas.

11 Importância do planejamento 8. Agregar consistência à ação gerencial: O planejamento fornece um fundamento lógico para a tomada de decisão, permitindo a criação de uma linha consistente entre decisões tomadas e resultados esperados. Sobral e Peci (2013) ainda ressaltam que muitas são as pesquisas que demonstram que o planejamento formal afeta positivamente o desempenho das organizações, sob a forma de maiores lucros ou de maior rentabilidade no desempenho da organização. Entretanto os autores alertam que as pesquisas também mostram que em ambientes muito turbulentos, a gama de alternativas de ação proposta pelo planejamento para o enfrentamento dos desafios geralmente surtem pouco ou nenhum efeito. Nesse caso, o planejamento não terá um impacto positivo no desempenho organizacional.

12 Críticas ao planejamento Na visão de Sobral e Peci (2013), a importância do planejamento formal é explicada pela capacidade de resposta a um ambiente em contínua mutação. Entretanto, os mesmos autores destacam que a maior fragilidade do planejamento é a incapacidade de dar respostas a um ambiente muito mutável. A partir destas afirmações contraditórias, estes autores destacam uma série de fatores que expõem as fragilidades do planejamento: 1. Nível de previsibilidade: O planejamento formal parte da premissa que o futuro é previsível, e este é o maior argumento dos críticos do planejamento formal. Em outras palavras, em um ambiente muito dinâmico, o planejamento formal não será capaz de dar respostas adequadas.

13 Críticas ao planejamento 2. Restrição da flexibilidade organizacional: É fato que o planejamento define objetivos e meios para alcançá-los. Entretanto, a definição de um caminho pode fazer com que os membros da organização não consigam se desviar dele em caso de acidentes de percurso por medo ou receio de punições. O problema é que estes acidentes de percurso são comuns em um ambiente altamente mutável, o que exige flexibilidade para que uma organização possa sobreviver. 3. Diminuição da criatividade, da inovação e da ousadia: Algumas pesquisas sinalizam que o elevado grau de formalidade presente no processo de planejamento define limites difíceis de serem superados, o que inibe a criatividade e a ousadia dos administradores ao encarar novos desafios.

14 Tipos de Planos Como já sabemos, o planejamento engloba definição de objetivos e de planos. Os objetivos representam estados futuros que a organização deve alcançar, enquanto que os planos são a tradução formal do planejamento sob a forma de documentos que explicam o que deve ser feito para que a organização alcance os objetivos. O plano é um guia. Assim, os planos (resultados do processo de planejamento) podem ser classificados de acordo com os seguintes critérios, a saber:

15 Tipos de Planos Abrangência Estratégicos ou institucionais Táticos Operacionais Horizonte temporal Longo prazo Médio prazo Curto prazo Grau de Especificidade Gerais Específicos Grau de Permanência Permanentes Temporários

16 Planos em relação à abrangência Os planos estratégicos se referem à organização como um todo. Eles representam decisões de longo prazo e servem de base para os planos táticos e operacionais. Os objetivos destes planos são gerais e não contemplam geralmente as atividades e recursos necessários para alcançar os objetivos. Os planos táticos se referem a unidades ou grupos de departamentos da organização. Eles apresentam as ações e recursos necessários para cumprimento de sua parte do plano estratégico. Também traduzem objetivos gerais em objetivos específicos e representam decisões de médio prazo (± um ano). Os planos operacionais identificam procedimentos e processos específicos de um setor. São mais flexíveis que seus antecessores, uma vez que estão na linha de frente, e representam decisões com uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou no máximo, alguns meses).

17 Planos em relação ao horizonte temporal Como já vimos anteriormente, os planos estratégicos se referem a decisões de longo prazo, variando geralmente de 3 a 5 anos de acordo com tipo de atividade exercida pela organização. Os planos táticos se referem a decisões de médio prazo (± um ano), mas esse período também pode variar de acordo com a atividade fim da organização. Já os planos operacionais possuem uma orientação de curto prazo (dias, semanas ou no máximo, alguns meses). A variação de temporalidade nos planos dos três níveis é fortemente influenciada pela turbulência do ambiente de negócios. Em geral, quanto mais mutável for o ambiente, menor será a duração dos planos. Em um mundo globalizado como o nosso, é de se esperar que o impacto da globalização aumente com o passar do tempo, diminuindo a duração dos planos.

18 Planos em relação ao grau de especificidade Os planos gerais são baseados em diretrizes gerais. O que importa aqui é o objetivo a ser alcançado, e não como esse objetivo será alcançado. Olhando sob essa ótica, os planos gerais parecem ser ambíguos, mas possuem certo grau de flexibilidade, uma vez que deixam em aberto as alternativas de ação passíveis de serem utilizadas. À medida que se desce na hierarquia da estrutura organizacional, os planos deixam de ser gerais e vão se tornando cada vez mais específicos. Assim, os planos específicos possuem objetivos e atividades claramente definidas (processos). Assim, é de se esperar que esta especificidade acabe tornando estes planos mais rígidos, limitando possibilidades de mudança e inovação.

19 Planos em relação ao grau de permanência Os planos permanentes dizem respeito a situações predefinidas (já conhecidas), que se referem a tarefas que fazem parte da rotina diária da organização. Um bom exemplo são políticas e diretrizes gerais, que definem cursos de ação desejados para situações conhecidas, normas, estatutos, etc. Os planos temporários, como o próprio nome já diz, são aqueles que atendem a uma contingência. Em outras palavras, eles tem um objetivo a ser alcançado (como todo plano), mas deixam de existir assim que conseguem alcançar o objetivo. Estabelecimento de cronogramas, projetos e orçamentos são exemplos de planos temporários. Em política pública, o enfrentamento de catástrofes são também exemplos de planos temporários.

20 O papel dos objetivos no planejamento Como já é de nosso conhecimento, objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar, por meio de alocação de esforços e recursos em determinada direção (SOBRAL e PECI, 2013, p. 200). Hierarquia dos Objetivos Em uma organização, os objetivos apresentam-se de forma hierárquica. O topo da hierarquia de objetivos é representado pela missão e a visão da organização. A missão é uma declaração escrita que descreve a razão de ser da organização, seu propósito, valores, princípios e linhas orientadoras. Para ser eficaz, a missão deve declarar, na visão de Sobral e Peci (2013):

21 Princípios norteadores da Missão 1. O escopo do negócio da organização: a missão deve explicitar de forma clara e concisa o propósito fundamental da organização. 2. As necessidades básicas a serem atendidas: a missão não deve explicitar produtos e serviços, mas sim as necessidades que a organização pretende satisfazer. 3. As competências centrais da organização: a missão deve mostrar as competências e capacidade únicas que a distinguem de outras organizações. 4. Mercado-alvo: a missão deve explicitar quem são seus clientes e os mercados em que atua. 5. Princípios e valores centrais: a missão deve indicar os principais compromissos e valores fundamentais que servem de alicerce para o seu negócio. 6. O papel da organização na sociedade: a missão deve explicitar qual é a contribuição da organização para a sociedade.

22 Exemplos de Missão 1. Missão da Petrobrás: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 2. Missão do Banco do Brasil: Ser um banco competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprir sua função pública com eficiência. 3. Missão da Microsoft Brasil: Ajudar pessoas, empresas e parceiros a atingirem todo o seu potencial. 4. Missão da Vale: Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável. 5. Missão do Google: organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis.

23 Visão da Organização Vimos anteriormente que a missão é um dos objetivos que está no topo da hierarquia. A missão deve ser elaborada de forma a motivar os membros da organização, de modo a ser encarada como um desafio. Enquanto a missão descreve a razão da existência da organização, a visão é uma declaração do que a organização deseja ser, ou seja, que posição ela quer ocupar no futuro. A visão reflete as aspirações da organização, e também deve ser apresentada como um desafio para os membros da organização. Algumas organizações agregam um horizonte de temporalidade à sua visão. É o caso, por exemplo da Petrobrás: Visão 2020 da Petrobrás: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.

24 Visão da Organização Neste exemplo, a Petrobrás, além de apresentar uma visão fortemente calcada em um período de tempo, também destaca os atributos desta visão. Atributos da Visão 2020 da Petrobrás Nossa atuação se destacará por: Forte presença internacional Referência mundial em biocombustíveis Excelência operacional, em gestão, em eficiência energética, em recursos humanos e em tecnologia Rentabilidade Referência em responsabilidade social e ambiental Comprometimento com o desenvolvimento sustentável

25 Planejamento a partir dos objetivos Na visão de Sobral e Peci (2013), a missão e a visão são os principais objetivos (estão no topo da hierarquia), e correspondem aos elementos primordiais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes. Em outras palavras, o processo de planejamento começa a partir do momento que a organização define a sua missão (o seu negócio) e a sua visão (o que ela pretende ser no futuro). Seguindo a hierarquia de estrutura da organização, os objetivos também são hierarquizados segundo este critério, ou seja: Objetivos Estratégicos ou institucionais Táticos Operacionais

26 Características dos objetivos eficazes Devem ser Específicos: Devem especificar com clareza o resultado esperado. Por exemplo, declarar que irá melhorar a qualidade do produto (um carro) não é um objetivo específico; declarar que a versão básica do carro terá que ter air bags, freio ABS e trava elétrica automática das portas é um objetivo específico definido. Devem ser Mensuráveis: Devem ser especificados de forma quantitativa, de maneira a permitir uma verificação de progresso em relação à meta estabelecida. Por exemplo, aumentar o faturamento em 10%, ou diminuir a inadimplência em 20%. Devem ser Desafiadores, porém alcançáveis: Devem ser estabelecidos como um desafio (para motivar) mas devem ser possíveis (para não desmotivar). Por exemplo, uma empresa que se coloca como objetivo ser a líder do mercado nacional em um prazo de seis meses é desafiador mas talvez impossível. O objetivo de ser líder em uma região em um prazo de três anos é algo factível.

27 Características dos objetivos eficazes Devem ser definidos no Tempo: Devem especificar o horizonte temporal, para verificação de controle e definição de ações apropriadas para alcança-los. O exemplo desafiador anterior serve também como exemplo aqui, pois está definido no tempo. Devem ser Coerentes: Devem ter coerência com as unidades organizacionais. Por exemplo, aumentar vendas e reduzir a produção é incoerente. Já o objetivo de aumentar lucros e reduzir custos é factível. Devem ser Priorizáveis: Nem todos os objetivos tem a mesma importância para a organização, que deve decidir quais devem ser executados em primeiro lugar e quais devem ser relegados a segundo plano. Por exemplo, se um curto circuito queima alguns computadores de uma empresa, então deverão ser consertados em primeiro lugar os computadores que atuam no nível operacional, em segundo lugar os que atuam no nível tático e por último aqueles que atuam no nível estratégico.

28 Sistema de Definição de Objetivos As organizações podem optar por dois sistemas de definição de objetivos: a abordagem tradicional centralizada e a abordagem contemporânea descentralizada. A abordagem tradicional (centralizada) parte do pressuposto que os gestores sabem o que é melhor para a organização e que eles devem formular os objetivos. Neste caso, as decisões que definem estes objetivos são unilaterais e sem margem para discussão. A abordagem contemporânea (descentralizada) é também conhecida pela sigla APO (Administração por Objetivos). A ideia por trás desta sigla é o envolvimento de todos os membros da organização na tarefa de definir os objetivos. Assim, os gerentes e seus subordinados se reúnem para definir os objetivos para o departamento, para um projeto ou para uma pessoa. A partir da definição destes objetivos definem-se também parâmetros de monitoramento e avaliação.

29 Conceito Básico de Administração Estratégica A estratégia é um antigo conceito grego relacionado com o planejamento feito por generais para vencer batalhas na guerra. Esta ideia passou a ser incorporada pelo mundo empresarial porque esta intimamente ligada ao conceito de competição. Assim, a estratégia pode ser definida como a busca contínua de planos de ação que permitam uma organização desenvolver e manter uma vantagem competitiva em relação a outras organizações na mesma área de atuação. Após a Segunda Guerra Mundial, o americano Alfred Chandler utilizou a estratégia para lançar as bases daquilo que ele chamou de planejamento estratégico: Processo formal de determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar estes objetivos. Assim, Chandler concebeu a estratégia como um processo que ajudou a desenvolver as grandes corporações americanas.

30 A Análise SWOT Existem diversas maneiras de se planejar estrategicamente, e todos estas maneiras envolvem análises. Uma destas vertentes é chamada de Análise SWOT ou Matriz SWOT. Trata-se de uma ferramenta gerencial para auxiliar o processo de análise estratégica. A sigla SWOT refere-se às palavras strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). O aprofundamento do estudo do processo de formulação de estratégias empresariais não faz parte do escopo desta disciplina. A introdução a este assunto aqui foi feita meramente a título de curiosidade. Este assunto será visto posteriormente em uma disciplina chamada Administração Estratégica.

31 Bibliografia Consultada CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Rio de Janeiro: Elsevier, MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.

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