Inovação da Gestão em Saneamento IGS

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1 Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PNQS Inovação da Gestão em Saneamento IGS Inovação no Relacionamento com Comunidade de Baixa Renda com Foco em Perdas Setembro/2013

2 A. OPORTUNIDADE A.1. Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? Desde 2001, com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão (MEG ) pela OC, as práticas de aprendizado se tornaram sistematizadas, tomando por base a aplicação do conceito PDCA e PDCL. O sistema de controle e aprendizado da OC (Fig.01) contempla um conjunto de práticas estruturadas e integradas que se desenvolvem, em ciclos anuais, no mínimo, a partir de diretrizes e metas do Planejamento Operacional, dos requisitos dos processos, da Agenda do Aprendizado e informações obtidas em benchmarking. Fig. 01- Sistema de controle e aprendizado do Sistema de Gestão Por meio do mapeamento do índice de perdas na área de atuação da UGR, com foco nos setores de abastecimento contemplados por Planos Regionais de Perdas (PRPs), destacados na Fig. 01 como reuniões de análise crítica e decisão identificamos a oportunidade de desenvolver o trabalho na comunidade. Trata-se de uma área que apesar de já ter sido regularizada pela Prefeitura Municipal teve, nos últimos 08 anos, crescimento desordenado gerando problemas nas redes de água, esgoto e impactando fortemente no índice de perdas da região. Segundo dados da Secretaria de Habitação, o bairro ocupa hoje uma área de m2, onde residem aproximadamente pessoas. Fig. 02 A comunidade onde a prática foi aplicada Viela de acesso à comunidade Imagem de algumas residências

3 O objetivo do trabalho era criar um canal de relacionamento com a comunidade, com foco na redução do índice de perdas da unidade. Com o objetivo já definido, contamos com uma equipe multidisciplinar para analisar o problema em todos os aspectos. Indicadores não satisfatórios foram identificados: Perdas alto índice de vazamento Inadimplência 68,2% dos imóveis possuíam débitos; Educação Ambiental falta de conhecimento dos moradores em relação ao comportamento prejudicial ao meio ambiente (desperdício de água e vazamentos internos). Em set/11 o volume médio faturado por ligação era de 30,57 m3/mês, quando em comunidades de baixa renda este consumo é estimado em 22m3/mês, ou seja, 39% acima da média, comprovando o desperdício. Seis grandes diretrizes estratégicas norteiam o trabalho da Empresa e esta prática esta alinhada principalmente a duas delas: Crescimento com Sustentabilidade Econômico-Financeira Buscar o crescimento da Empresa com a garantia de sustentabilidade econômico-financeira, em um cenário onde as demais diretrizes são totalmente implementadas, são realizados investimentos significativos para suprir as lacunas de saneamento e há aumento significativo da competição. Principais itens relacionados: melhoria da eficiência, com ênfase em um programa contínuo e de longo prazo de combate às perdas e em medidas para uso eficiente de insumos; Sustentabilidade Socioambiental Fortalecer o compromisso com o meio ambiente e sociedade e ser reconhecida como importante agente do Desenvolvimento Sustentável, considerando as expectativas e necessidades da sociedade e das comunidades onde atua, contribuindo para o crescimento do negócio. Principais itens relacionados: melhoria da qualidade de vida da população; otimização e preservação do meio ambiente e o uso racional dos recursos naturais; desenvolvimento de ações para promoção da responsabilidade socioambiental. Esta prática também colabora para que a OC cumpra sua missão de Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente" e caminhe para o alcance de sua visão de Em Ser reconhecida como Empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente." A redução de perdas é um assunto relevante para o setor de saneamento em todo o mundo, um exemplo é a Conferência Internacional de Perdas de Água Water Loss 2012, realizada na cidade de Manila, nas Filipinas. Nesta conferência foram apresentados cerca de 100 trabalhos técnicos e científicos e cases de sucesso, voltados para os últimos desenvolvimentos, estratégias, técnicas e aplicações das melhores práticas internacionais para a redução de perdas. Nesta conferência a OC apresentou o trabalho Distrito de Medição, GIS e Envolvimento: uma maneira eficaz para a redução de perdas em zonas de abastecimento grandes e complexas. Outro aspecto relevante para o País e direcionado pelo MEG é a responsabilidade socioambiental. A prática contempla este aspecto considerando que as comunidades possuem alto índice de vulnerabilidade social (IPVS). A comunidade em questão enquadra-se na classificação 06 do IPVS A.2. De que maneira as causas do problema foram identificadas? Em reuniões de trabalho com todos os envolvidos, apoiados pelo uso da ferramenta Diagrama de Ishikawa (Fig.03), identificamos a origem do problema: crescimento desordenado em área já urbanizada danificando o sistema de distribuição de água; ausência de liderança comunitária; e não atuação da área de cobrança administrativa Fig.03 - Diagrama de Ishikawa

4 Abaixo relacionamos as áreas envolvidas e as atividades que fazem parte do escopo do projeto. Participação comunitária: encarregado e técnicos comunitários: identificar como ter acesso ao bairro e aos moradores; cadastrar 100% dos clientes da comunidade (deliberação Arsesp*), realizar levantamento de débitos, elaborar proposta adequada às condições socioeconômicas da comunidade, realizando adequações na forma de cobrança (tipo de tarifa) tornando viável a quitação dos débitos, e sensibilizar os moradores a utilizar a água de forma consciente. * Deliberação Arsesp nº 106, de 13/11/2009, artigo 104, onde é deliberado que o prestador de serviços deve organizar e manter atualizado o cadastro comercial relativo aos usuários. Operacional: gerente e encarregados da água e esgoto: analisar os impactos nas atividades da área de manutenção, criar um distrito de medição e controle com uma única entrada que permita ter precisão no volume de água perdido, adequar e aperfeiçoar o sistema de distribuição de água, substituir as redes de esgoto quando estiverem danificadas; realizar as novas ligações, adequar ligações já ativas, e garantir que todas as ligações sejam realizadas no novo padrão de unidade de medição. Manobra: encarregado e técnicos de manobra: auxiliar na elaboração do projeto evitando impactos no abastecimento. Comercial: gerente, encarregadas e técnicos de atendimento ao cliente: viabilizar o cadastro de redes e ligações, adequar o faturamento das ligações utilizando-se de tarifas coerentes com as condições econômicas dos moradores e analisar débitos de acordo com a proposta do comunitário. Unidade de Gerenciamento Regional UGR: gerente e analistas de gestão: ser facilitadora do planejamento e execução do projeto, realizar estudo de inadimplência, gerenciar a atuação da cobrança administrativa na unidade e acompanhar as etapas do projeto. População: atuar em parceria com a OC cooperando com a prática em questão. Este ator externo é único, pois na comunidade não existem ONGs, igrejas e/ou associações de moradores com que possam ser parceiros da OC. B) A IDEIA B.1. De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? As ações da prática foram planejadas pelo grupo de trabalho multidisciplinar (mencionado no item A.2). A prática teve início em junho/11 e suas ações foram concluídas em agosto/13 com a finalização das ligações de esgoto. Utilizando o sistema de geoprocessamento isolamos a área de atuação, para a qual realizamos o levantamento dos débitos, mapeamento do índice de perdas, da pressão da água e monitoramento visual dos poços de visita. Ainda na fase de levantamento de informações, realizamos o estudo técnico onde foram diagnosticados os serviços que fazem parte do pacote técnico, com estimativa preliminar de investimento no projeto 1,2 milhões de reais. Com base na área delimitada, nas atividades operacionais do escopo, na aprovação e liberação de recursos para investimento na área, iniciou-se o projeto, no qual trabalhamos com a técnica de planejamento em ondas sucessivas. Descrevemos a seguir o planejamento, concepção e desenvolvimento de cada etapa da prática. 1ª Etapa - Elaborar processo de licitação, onde o objeto do contrato foi: adequação e melhoria do sistema de distribuição de água. O processo seguiu os trâmites legais (conforme lei de licitação nº 8.666) e o investimento final foi de R$ ,15. 2ª Etapa - Criar ambiente favorável para trabalhar na comunidade, considerando que o local é uma área de risco, sem liderança comunitária para apoiar o trabalho. Esta etapa foi determinante para o sucesso do projeto e base para considerarmos a prática inovadora. A participação comunitária estudou o ambiente e optou por disponibilizar uma equipe para trabalhar no bairro ainda em setembro/2011, antes do início das obras. A equipe entrou na comunidade e conversou com cada morador, informando sobre o trabalho que seria feito, o cronograma, a importância da obra e os benefícios que o trabalho traria para a comunidade. Neste primeiro contato iniciamos a atualização cadastral. Alguns moradores só sentiram confiança em fornecer seus dados depois de alguns meses de trabalho e após a convivência diária com funcionários e representantes da Empresa.

5 O objetivo foi estreitar o vínculo de relacionamento Empresa e Comunidade e permitir que as demais equipes pudessem realizar seu trabalho com segurança e sem prejuízo material, como perda de equipamentos ou veículos. A equipe se manteve no local durante a execução das obras e após a sua conclusão. 3ª Etapa: Proposta para negociação de débitos Em levantamento no Sistema de Informações Comerciais (CSI) constatou-se que no local havia elevada quantidade de débitos. Grande parte dos imóveis apresentava débitos com valor superior ao do próprio imóvel, de acordo com procedimento passamos a considerar estes débitos como irrecuperáveis. Identificamos também que no mesmo bairro havia dois tipos de tarifa: favela e residencial. Diante desta situação a participação comunitária elaborou proposta para revisão dos débitos e alteração do cadastro dos imóveis para tarifa social. Para melhor entendimento informamos os valores das tarifas em setembro/12: tarifa mínima residencial (água e esgoto) era de R$ 31,88 e a mínima social R$ 10,80. A proposta foi aprovada pela Diretoria da OC, liberando assim o início dos trabalhos na área comercial quanto à reforma dos débitos e também em relação à alteração cadastral. 4ª Etapa: Mapeamento da Região, conforme definido no escopo o projeto contemplaria também alguns monitoramentos: Monitoramento do volume perdido: implantado distrito de medição e controle (Fig.04) com uma única entrada que permitiu ter precisão no volume de água recuperado 28,1 mil m3/mês (detalhes no item resultado). Medição da vazão mínima noturna: nos meses de junho/12, setembro/12 e maio/13, foram realizadas medições de vazão para tornar o resultado do projeto mensurável. Mapas temáticos: foram elaborados para identificar as ligações suprimidas, idade da rede de água e esgoto, imóveis tarifados em água e esgoto, que são utilizados de apoio para tomada de decisão. Não foram utilizados mapas temáticos para identificar vazamento, pois grande parte dos imóveis usava água de maneira clandestina (sem emissão de conta). 5ª Etapa: Execução das obras, no período de março a agosto/12, foram substituídos os ramais e redes de água. Quanto às redes de esgoto foram substituídas as que apresentavam alguma avaria. Todas as ligações foram readequadas no novo padrão de ligação - Unidade de Medição de Água UMA (Fig.05 ). Observa-se que a UMA dupla utilizada para atender mais de uma ligação em um mesmo endereço, é um exemplo de melhoria de produto, desenvolvido pelo Polo de Manutenção São Mateus, participante desta prática de gestão. Iniciativa relevante para núcleos de baixa renda, onde há incidência de furto de água. Fig Macromedidor instalado na entrada da comunidade Fig Novo padrão de ligação de água (Unidade de Medição de Água UMA) 6ª Etapa: Pós Serviço, esta etapa contemplou o acompanhamento e monitoramento das duas primeiras emissões de conta, limitada a 20m3, e a exposição sobre o uso consciente da água em conversas com os moradores. Em comunidades de baixa renda, onde não há o pagamento de contas, há a cultura do consumo desregrado de água. Fruto do aprendizado de um trabalho anterior (apresentado no IGS 2012) foi mantida equipe na comunidade para orientar sobre as altas de consumo que são comuns, pois os

6 clientes não estavam habituados a controlar o consumo. Para os imóveis com alta de consumo, além de orientar pessoalmente o cliente, a equipe entregava o comunicado de alta de consumo. 7ª Etapa: Acompanhamento dos débitos, a prática contemplou o monitoramento dos débitos da região e incluiu uma ação no plano de Gestão da inadimplência, evasão e estoque de débitos na UGR*, para garantir o recebimento dos débitos e principalmente moralizar a região em relação ao pagamento das contas de água. (* No último ciclo de planejamento da OC este plano de ação foi lapidado e transformado em Objetivo Operacional.) Nos casos em que o técnico da participação comunitária percebia que o cliente não conseguiria identificar o vazamento sozinho, a área comercial era acionada e encaminhava um fiscal até a residência para auxiliar o cliente na identificação do local do vazamento, por meio de realização do serviço de exame predial (disponível no sistema comercial). Os mecanismos de fomento de inovação na OC são desenvolvidos principalmente pelos prêmios/programas: Prêmio Reconhecimento da OC: Prêmio anual que objetiva reconhecer os empregados, aprendizes e estagiários que se destacaram por meio das práticas, ações ou projetos/programas desenvolvidos no ano anterior, contribuindo para os resultados da OC Manhã do Conhecimento: evento onde são apresentados 03 cases com o objetivo de compartilhar práticas bem sucedidas ou trabalhos acadêmicos. O Grupo de Gestão de Conhecimento faz uma seleção prévia de 05 trabalhos inscritos no Prêmio Reconhecimento. Dois cases são selecionados pela alta direção da OC e o terceiro é selecionado pela força de trabalho com votação pela intranet. Programa Melhores Práticas organizado pela Diretoria da OC onde são inscritos e selecionados práticas de gestão ou projetos nas categorias água, esgoto, comercial e gestão socioambiental. Neste programa são utilizados os critérios do IGS/PNQS para avaliação e as equipes são orientadas sobre as regras e critérios. Esse programa tem como objetivos: desenvolver a força de trabalho, promover a troca de experiência e o benchmarking interno. Observa-se que esta prática foi a vencedora do Prêmio Reconhecimento e uma das finalistas do Programa Melhores Práticas. Além do reconhecimento interno também foi uma das finalistas do Prêmio Inovação em Gestão Estadual. As organizações consideradas de referência são identificadas segundo premissas e critérios definidos durante o Planejamento da OC: Premissas 1) Organizações que disponibilizam informações atualizadas, por meio de seus websites, agências reguladoras, ou mediante solicitação, em conformidade com o Código de Ética de Benchmarking; 2) Organizações que possuam, preferencialmente, indicadores com método de cálculo similar; Para resultados relativos à gestão econômico-financeira, fornecedores e processos principais do negócio, os referenciais devem ser exclusivamente organizações do setor de saneamento, devido às suas características peculiares. Critérios Similaridade de porte Integridade de informações Descrição Organizações que operem serviços de distribuição de água e coleta de esgoto que atendam somente áreas metropolitanas com população acima de 3 milhões de habitantes; OU Organizações com número de clientes ou empregados equivalente ao da OC. Organizações monitoradas por agências reguladoras; OU Organizações certificadas (ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001) ou acreditadas (ISO/IEC 17025); OU Organizações destaque, finalistas ou ganhadores dos prêmios PNQ, PPQG ou PNQS, nos últimos três anos; OU Organizações com mecanismos de governança corporativa. Considerando as premissas e critérios expostos, utilizamos como referenciais as diversas unidades da OC, para comparar o Índice de Perdas (litros/ligação/dia), vide item C1.

7 B.2. Como funciona a prática de gestão? O funcionamento da prática consiste na seleção da comunidade onde a equipe atuará (item A.1), na definição da equipe e escopo de atuação (item A.2), no planejamento e execução das etapas planejadas (item B.1). O acompanhamento macro das etapas do projeto foi realizado pela UGR. Todo o trabalho desenvolvido na comunidade pode ser utilizado como modelo para outras áreas de baixa renda, onde não haja liderança comunitária e que exista risco às equipes. O mapa a seguir mostra que a área da UGR possui 71 comunidades de baixa renda, mapeadas por meio de Estudo de Mapeamento Análitico (EMA) que é utilizado pela OC, garantindo assim a replicabilidade da prática Fig Comunidades de baixa renda da UGR Com base neste modelo e após conclusão do ciclo do PDCA, iniciamos uma nova fase de trabalho adequado a realidade de outras 03 comunidades também localizadas na área de atuação da UGR, e mais 02 comunidades na da OC. Conclusão prevista para meados de Prática proativa e inovadora para o setor de saneamento principalmente no que se refere ao relacionamento com a comunidade de baixa renda, com destaque aos aspectos: A equipe da participação comunitária presente na comunidade desde a etapa de planejamento até a etapa pós-serviço, com seu respectivo acompanhamento e monitoramento. (conforme item B.1 2ª etapa). Orientação dos clientes na identificação de vazamento, realizando vistoria interna aos imóveis, com autorização prévia da alta direção, extrapolando a responsabilidade contratual da OC que é instalar e manter as condições ideais de uso o sistema de distribuição de água (até o cavalete) e coleta de esgoto, sem ônus ao cliente. Na OC a tarifa social é valida por 02 anos, sendo cancelada automaticamente caso o cliente não procure os canais de atendimento. Esta planejada, pela Participação Comunitária, a revisita aos imóveis antes do vencimento do prazo, com o objetivo de evitar problemas potenciais como, por exemplo, o aumento do número de clientes na agência de atendimento quanto ao recadastramento da tarifa social. Ao realizarmos o item de controle, dentro do ciclo do PDCA, constatamos a necessidade de uma mudança no processo de macromedição, visando melhorar ainda mais o sistema de abastecimento e administrar a pressão local, optamos por dividir em dois macromedidores. Esta decisão foi tomada pela equipe operacional em conjunto com especialistas da área de manobra. Conforme descrito no item A.1, a prática esta alinhada às diretrizes estratégicas da empresa. Além disso, a redução do índice de perdas é requisito da Diretoria e o indicador de perdas é um dos itens que compõem o Programa de Participação dos Resultados PPR, mostrando coerência com as estratégias e metas OC. Gestão de inadimplência, gestão comercial e análise crítica, são exemplos de interrelacionamento com outras práticas de gestão da OC.

8 A cooperação entre as áreas da OC, foi um grande diferencial, pois a equipe da Participação Comunitária, a Área Operacional, de Manobra, Comercial e a Unidade de Gerenciamento Regional trabalharam de maneira integrada, garantindo o sucesso de todas as etapas do projeto, aplicando assim a Governança Colaborativa. Cada profissional envolvido no processo estava ciente de todas as etapas do trabalho e davam sugestões para melhorar o trabalho diariamente. As etapas macro do projeto foram repassadas a todos os funcionários da UN, por meio de notícias no jornal eletrônico diário. B.3. Como funciona a sistemática de avaliação e melhoria da prática de gestão? Ao realizarmos o item de controle, dentro do ciclo do PDCA, constatamos a necessidade de uma mudança no processo de macromedição, visando melhorar ainda mais o sistema de abastecimento e administrar a pressão local, optamos por dividir em dois macromedidores. Esta decisão foi tomada pela equipe operacional em conjunto com especialistas da área de manobra. Após conclusão de todas as etapas, realizamos o aprendizado da prática (PDCL) e chegamos a seguinte melhoria para atuação em áreas de baixa renda: Realizar pesquisa pós serviço, com o objetivo de medir os pontos positivos e melhorar o processo para a próxima atuação. Observa-se que a UGR esta em processo de elaboração do edital para contratação dos serviços que permitirá a atuação na próxima comunidade. Os indicadores selecionados para o acompanhamento do projeto estavam relacionados a perdas, crescimento do número de ligações ativas, inadimplência e faturamento. Comparativo do índice de perdas Vazão mínima noturna Volume anual de água perdido Crescimento de ligações ativas e redução de ligações inativas Crescimento do volume e valor faturado Aumento da adimplência C) RESULTADOS C.1. Resultados relevantes Os resultados relevantes alcançados, são expressos nos indicadores relacionados a perdas. Comparativo do indicador de perdas l/lig/dia entre as demais UNs da OC e a UGR Candidata Resultados das Organizações UN da OC a qual a UGr é subordinada UN UN UN UN UGR da OC na qual a prática foi implantada Vazão mínima noturna Entende-se como vazão mínima noturna, a menor quantidade de água medida durante a madrugada. Este volume deve ser pequeno, pois em um bairro residencial a maior parte da população não utiliza a água neste período. Os resultados mostram que o grande problema da comunidade eram os vazamentos.

9 A 1ª medição ocorreu em 13/06/12, quando ainda utilizávamos um único distrito de medição e controle, onde a vazão mínima noturna era de 41,29 m3/hora. A 2ª medição ocorreu em 16/09/12, após aprendizado, quanto já estávamos com dois macromedidores, chegamos à vazão mínima noturna de 3,13 m3/hora (soma dos volumes apurados nos dois macromedidores). Isto representa uma redução mensal de 27,5 mil m3/mês. A 3ª e última medição ocorreu em 14/05/13, onde chegamos a vazão mínima noturna de 2,14 m3/hora e a redução mensal de 28,1 mil m3/mês. O tratamento de água e sua distribuição possuem um custo de R$ 0,6674 por m3. Quando a água é utilizada de maneira indevida, além de prejudicar o meio ambiente, há um comprometimento do uso eficiente dos recursos públicos. Com base neste custo e na redução de m3, apurados na última medição, correspondente a economia anual de R$ ,00. Evolução do volume anual perdido na UGR O gráfico a seguir mostra a tendência do resultado de perdas na UGR. Ressaltamos que a cada ano que se trabalha com foco em redução de perdas, os resultados tendem a ser mais difíceis de serem alcançados, demandando um esforço ainda maior. A iniciativa permitiu que a UGR ampliasse o percentual de redução, comparado aos dois últimos anos.

10 Principais Resultados Comerciais Ampliação do número de ligações ativas buscando novos clientes com a regularização e também a recuperação dos clientes inativos. A regularização das ligações de esgoto foi uma das últimas ações da prática na comunidade. O cliente precisava se adaptar ao pagamento das contas para depois regularizarmos as ligações de esgoto, multiplicando assim o valor da conta de água por (água + esgoto). A adimplência na comunidade era bem abaixo UGR, com o trabalho chegamos ao maior índice em set/12 com 84% e agora atingimos o equilíbrio da adimplência da comunidade com o padrão da UGR da OC. Volumes e valores faturados Valor Faturado R$ Volume Faturado m3 Tarifa média R$ 09/ / / / / / / / / /13 x 09/ ,05% ,08% 1,75 2,16 3,19 3,99 2,44 2,75 3,16 2,70 2, ,57%

11 C.2. Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? A OC tem mapeado seus ativos intangíveis, num total de 07, identificados durante o ciclo de Planejamento Operacional, sendo a Marca OC um deles. Os vazamentos e as ligações irregulares eram percebidos por qualquer morador ou visitante do bairro, impactando de maneira negativa na imagem da empresa. Ao solucioná-los, houve inversão de visão. Abaixo elencamos as partes interessadas relacionadas à prática: Governo: saneamento básico como prioridade do governo. Acionistas: para a UN, os acionistas são representados por meio do Diretor. O envolvimento é na aprovação do projeto, no acompanhamento dos resultados macro e na recuperação financeira do investimento a longo prazo. Além do benefício obtido com a proteção da Marca. Depoimento do Diretor Financeiro da Empresa em homenagem recebida na Bolsa de Nova York em 2012 Nestes dez anos, as ADRs da Empresa valorizaram-se 601% na NYSE, superando muito a performance do Dow Jones, que subiu 29% no período. O valor de mercado da Empresa quase triplicou: passou de R$ 6 bilhões para R$ 17,1 bilhões. É um sinal da confiança do investidor e do mercado em geral na estratégia que temos seguido, afirma diretor financeiro da Empresa. No mesmo período, na BM&FBovespa as ações da Empresa subiram 427%, ante 401% do Ibovespa. Empregados: o indicador de perdas é um dos itens que compõem o Programa de Participação dos Resultados (PPR). Reconhecimento da equipe pelo Diretor da OC, em 27/06/13, sobre a notícia divulgada no jornal eletrônico diário Excelente trabalho na favela Vera Cruz, área de violência inclusive com riscos pessoais, e conseguir excelente resultado na redução de perdas. Transmita o nosso reconhecimento à toda equipe em especial para os agentes comunitários Clientes: principais beneficiados com as obras do local, pois houve a redução do risco de sinistro gerada pelo conserto dos vazamentos, o reconhecimento dos moradores como clientes OC, com direito a atendimento e a serviços operacionais, e com dever de zelar e pagar pela água consumida. A emissão do nome do cliente em conta também traz cidadania, pois o cliente passa a ter um comprovante de residência. Sociedade: preservação do meio ambiente com a ampliação da coleta de esgoto e redução do desperdício de água. Bibliografia Organograma simplificado da organização responsável pela prática