Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica A quebra de paradigmas em busca da excelência.

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1 PNQS 2010 Categoria IGS Inovação da Gestão em Saneamento RDPG Relatório de Descrição de Prática de Gestão Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica A quebra de paradigmas em busca da excelência. Setembro 2010

2 ORGANOGRAMA Presidência Diretoria Metropolitana Superintendência Polo de Comunicação Departamento de Planejamento e Relações Comerciais Departamento Administrativo e Financeiro Departamento de Engenharia da Operação 04 Unidades de Gerenciamento Regional Divisão Eletromecânica Unidade de Negócio Organização Candidata PNQS IGS 2

3 INTRODUÇÃO A Organização Candidata (OC) é uma unidade de negócio de uma empresa de saneamento, responsável pela distribuição de água, coleta e afastamento de esgoto de uma região com km² e de uma população aproximada de 3,8 milhões de pessoas. A Divisão Eletromecânica, unidade onde foi implantada a prática descrita a seguir, é a área responsável pelo planejamento, execução e controle dos serviços de manutenção nas estações de bombeamento de água e esgoto da OC. A unidade realiza manutenções corretivas, preventivas e preditivas de natureza mecânica, elétrica e civil, além de projetos e obras de pequeno porte e gestão do consumo de energia elétrica. A equipe é composta por 48 profissionais altamente qualificados, formada por engenheiros, técnicos, mecânicos, eletricistas e ajudantes, distribuídos nos sub-processos conforme abaixo: Execução da Manutenção Apoio Logístico Planejamento e Controle Gerência Engenharia de Manutenção Gestão de Contratos A OPORTUNIDADE A.1 Qual foi a oportunidade de melhoria de gestão solucionada pela prática de gestão implementada? Seguindo as diretrizes empresariais de universalização do saneamento, a OC nos últimos anos acelerou seus investimentos no sentido de ampliar de forma significativa seu sistema de coleta de esgotos e manter o abastecimento de água tratada a 100% das residências em sua área de atuação. A área atendida pela OC é uma região com um crescimento populacional acelerado, com altas taxas de crescimento, o que torna essa tarefa um grande desafio. O fato de sua área de atuação possuir dois grandes mananciais reforça a necessidade de esforços e investimentos de grande vulto na ampliação do sistema de esgotamento, grande parte deste através de estações de bombeamento. Aliado a essa demanda de crescimento constante, a OC adquiriu em 2004 o sistema de saneamento de um grande município vizinho, e o que significou um grande aumento em sua arrecadação. Significou também um acréscimo na quantidade de equipamentos a serem mantidos e modernizados. Diante desse panorama a Divisão Eletromecânica passou a ter um parque de equipamentos em acelerado ritmo de crescimento e um desafio cada vez maior para mantê-lo. A seguir podemos acompanhar a evolução do parque de equipamentos da OC para serem operados e mantidos: PNQS IGS 3

4 A questão da área de atuação era outro dificultador, visto a Divisão possuir sua base administrativa centralizada e atender áreas em pontos extremos a cerca de 86 km de distância em área urbana, demandando tempos de deslocamento elevados. O problema, portanto, era como aumentar a capacidade produtiva da Divisão sem aumento de quadro de pessoal e de forma que os padrões de qualidade e metas estabelecida fossem alcançados e mantidos. O método tradicionalmente utilizado dentro da companhia era a terceirização dos serviços ou uma parcela destes, porém a forma e os resultados alcançados deste tipo de contratação não atendiam os anseios que a equipe desejava. Outro fator importante a ser considerado era o impacto no clima interno da Divisão, visto ser uma área que sempre trabalhou exclusivamente com mão de obra própria e o processo de terceirização poderia gerar um sentimento de perda de espaço, insegurança e perda de produtividade. PNQS IGS 4

5 O processo de terceirizar uma parcela do serviço era inevitável, precisávamos, porém, criar uma forma diferenciada de fazer isso. O desafio era a criação de um contrato diferente, administrado e fiscalizado de forma diferenciada, e implantado dentro da Divisão de uma forma que não causasse desconforto para a equipe, adequando nossas práticas de gestão. A quebra do paradigma da terceirização com qualidade era o grande desafio. A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? A OC, desde 2001, vem desenvolvendo um programa de qualidade alinhado ao Modelo de Excelência da Gestão - MEG, o que possibilitou a conquista de vários prêmios de qualidade, entre eles o PNQS e o prêmio de qualidade regional, além da certificação ISO Isso possibilitou que suas unidades desenvolvessem métodos de controle e rotinas de análise crítica que permitissem gerar ações corretivas e preventivas. A Divisão Eletromecânica, sempre alinhada aos padrões de qualidade e excelência da OC, e demonstrando ter entre seus fundamentos principais a visão de futuro, desenvolveu também a prática de análise dos ambientes internos e externos, o que permitiu, no segundo semestre de 2008, detectarmos que havia necessidade de iniciar uma ação diferenciada, visto a entrada em operação de grande quantidade de equipamentos no período seguinte. A Alta Administração da OC, seguindo diretrizes empresariais, já havia sinalizado que não haveria possibilidade de aumento de quadro de pessoal, sendo essa solução fora de cogitação. A identificação do problema, a primeira vista, pode parecer bastante simples, ou seja, o crescimento da quantidade de equipamentos a serem mantidos sem incremento de mão de obra. Porém era muito claro para as lideranças da Divisão que esse fato só seria um problema no momento que fossem esgotadas todas as oportunidades de otimização dos sub-processos e de aumento de produtividade da equipe. Isso só foi possível com um sólido sistema de aprendizado. A seguir demonstramos o ciclo de aprendizado da OC, onde está inserido e destacado o controle e aprendizado das práticas. O processo de análise crítica do desempenho operacional da Divisão Eletromecânica é realizado mensalmente por todos os níveis da liderança, ou seja, pelo Gerente da Divisão e pelos líderes dos subprocessos. Em algumas situações são convidados outros participantes para subsidiar as discussões com PNQS IGS 5

6 informações adicionais. Nesse processo são analisados os resultados dos indicadores conformes e nãoconformes, assim como as variáveis internas e externas. Dessa forma foi possível determinar a necessidade de disparar, em tempo hábil, uma ação para manter o nível de qualidade e desempenho dos serviços de manutenção. A Análise do Desempenho Operacional, juntamente com a auditoria do sistema de gestão baseado na ISO 9001 são as principais práticas de aprendizado da Divisão. É importante destacar o caráter proativo da decisão, naquele momento, visto que os indicadores de desempenho não apresentavam tendência desfavorável ainda. A visão sistêmica e a integração com as outras áreas da OC permitiram o acompanhamento preciso do andamento dos investimentos e obras, permitindo um planejamento adequado e tomada de ações no momento correto. Fica claro neste caso a importância do papel da Liderança, tanto da OC quanto da Divisão, na determinação de diretrizes, na análise crítica e na implementação e acompanhamento de ações. A IDÉIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? Um grande processo de transformação ocorreu na Divisão Eletromecânica, a partir de 2008, com uma mudança gradativa nos vários níveis de liderança, o que possibilitou a ampliação da visão de futuro e a consolidação de fundamentos essenciais que possibilitaram as melhorias na gestão da Divisão. No final de 2008, durante o processo de análise crítica, identificou-se que havia chegado o momento de iniciar uma mudança no rumo dos trabalhos da Divisão. Até esse momento todas as ações para melhorar os indicadores e corrigir as falhas identificadas estavam baseadas no aumento da produtividade, treinamento da mão de obra e adequação dos sub-processos internos. Com a análise dos cenários externos, que demonstrava um grande crescimento do sistema de esgotamento sanitário e de abastecimento de água, e consequentemente o proporcional aumento dos sistemas de bombeamento, a equipe pode determinar que havia chegado o momento de iniciar o processo de terceirização. Tomou-se então a decisão, aprovada pela alta liderança da OC, que iria ser terceirizado uma parcela dos serviços de manutenção eletromecânica. A liderança da Divisão, composta pelo Gerente e os líderes dos sub-processos iniciaram as discussões do modelo de contratação que atenderiam nossa necessidade. Foram identificados como premissas básicas: A garantia da qualidade dos serviços: o modelo de contratação e a forma de fiscalização deveriam garantir a continuidade ou a melhoria da qualidade; Comprometimento da contratada: o modelo de contratação deveria estimular o comprometimento desta com os objetivos, metas e valores da OC; Valorização da mão de obra própria: o processo deveria gerar valorização da equipe, gerando oportunidades de desenvolvimento profissional. A Divisão Eletromecânica seguindo as diretrizes da OC sempre viabilizou e estimulou seu corpo técnico a participar de congressos e seminários, em particular os da ABES, Abraman, AESabesp, entre outros, o que permitia que a equipe conhecesse as tendências de mercado na área de manutenção. Paralelamente, dentro da empresa existiam em outras Unidades de Negócio iniciativas de terceirizações em áreas similares. Foram realizados benchmarkings nas outras Unidades de Negócio com o objetivo de conhecer os detalhes dos contratos e o grau de sucesso destas iniciativas. Foi realizado também benchmarking em empresas do setor de manutenção, para termos a percepção da visão da Contratada e do mercado também. PNQS IGS 6

7 As tendências do mercado fora do saneamento demonstravam uma grande tendência aos contratos com remuneração por desempenho. Existia iniciativa neste sentido dentro da empresa, porém apenas para serviços preventivos, o que não atendiam nossa necessidade. Optou-se, portanto, em criar um modelo inovador e diferenciado, com remuneração por desempenho, que abrangesse todos os serviços de manutenção eletromecânica. Determinado o modelo de contratação a discussão partiu para como implantar essa melhoria, de forma a não causar conflitos e insegurança no ambiente interno, e as execuções dos serviços com mão de obra própria e terceirizada acontecessem de forma harmoniosa e integradas. A participação de todos os níveis de liderança foi fundamental para determinar quais os pontos que deveriam ser tratados para preparar os aspectos relacionados ao clima interno. Os sub-processos precisaram ser readequados também, principalmente o planejamento e controle e a fiscalização de contratos, com vista a viabilizar uma nova forma de trabalho. O produto do planejamento da nova prática foi baseado em quatro pilares inter-relacionados que a equipe julgou serem essenciais para o sucesso da prática: ADEQUAÇÃO DOS PROCESSOS MODELO DE CONTRATO CLIMA INTERNO FISCALIZAÇÃO O CONTRATO POR PERFORMANCE: a elaboração, licitação e contratação de empresa especializada com remuneração por desempenho, com indicadores de desempenho e metas definidos em contrato, de forma inovadora, contemplando os serviços de manutenção eletromecânica preventiva e corretiva e de manutenção civil, dividido em dois lotes determinados geograficamente para otimização dos deslocamentos. A FISCALIZAÇÃO: montagem de uma equipe de fiscalização multifuncional e altamente qualificada, de forma a garantir uma fiscalização eficiente e de qualidade. Esta equipe foi montada por integrantes da equipe de execução e significaram uma oportunidade de aperfeiçoamento profissional e melhoria da empregabilidade, desenvolvendo novas competências. ENVOLVIMENTO DA EQUIPE: trabalho de envolvimento, conscientização e esclarecimento sobre o andamento dos trabalhos, benefícios e oportunidades geradas pela prática. Este processo iniciou e se desenvolveu paralelamente aos trabalhos de montagem do modelo do contrato, de forma clara e transparente, permitindo uma quebra de paradigmas dentro do grupo. PNQS IGS 7

8 ADEQUAÇÃO DOS SUB-PROCESSOS: com a mudança na forma de trabalhar era necessária uma adequação dos processos internos da Divisão, principalmente no planejamento e controle. O resultado desse trabalho culminou que em 04 de janeiro de 2010 foi dada a autorização de serviço para a empresa vencedora do processo licitatório, iniciando uma nova fase na forma de se trabalhar na Divisão Eletromecânica. Esse início, fase mais complexa de um contrato, transcorreu de forma tranqüila, fruto do trabalho de planejamento, estruturado e participativo. É notório que um processo estruturado de planejamento da prática foi fator fundamental para o sucesso da mesma, permeando a análise dos ambientes, os processos internos e as demandas do cliente, na figura das áreas de operação. O fator pessoas foi decisivo na manutenção de um ambiente favorável à implantação da prática. B.2 Como funciona a prática de gestão? A prática de gestão é fundamentada na implantação de um contrato de manutenção com remuneração por performance, pelas ferramentas de administração e fiscalização, e ainda, pela integração desta com os processos de execução por equipe própria. O contrato é dividido em dois lotes, determinados pela região geográfica e pela quantidade de instalações a serem mantidas, conforme abaixo: Durante a fase de elaboração e dimensionamento do contrato foi levado em consideração a capacidade de execução da mão de obra própria, a demanda de serviços de melhorias nas instalações, serviços esses que seria impossível realizar sem a entrada do contrato. Dessa forma a mão de obra própria continuou realizando as manutenções na área central da região atendida pela OC, otimizando os deslocamentos e aumentando sua produtividade. Os dois lotes do contrato, da mesma forma estão concentrados geograficamente e seus canteiros são localizados obrigatoriamente na região atendida, melhorando também os tempos de atendimento, fator mais impactado com a nova prática. O parque de instalações ficou assim dividido: PNQS IGS 8

9 Equipe própria 107 estações Contratada Lote 1 55 estações Contratada Lote 2 68 estações A logística de trabalho da contratada é idêntica a da equipe própria, mesmo porque as demandas e necessidades do cliente são as mesmas, e se constitui basicamente em duas tratativas: os serviços preventivos programados e os corretivos emergenciais. A execução dos serviços segue o fluxo a seguir: Serviços preventivos programados: geração de OS programada pelo sistema programação semanal junto à equipe de execução execução do serviço retorno de informações ao solicitante lançamento de dados no sistema Serviços corretivos emergenciais: solicitação do serviço pela operação do sistema SS recebimento da SS via sistema informatizado e triagem geração da ordem de serviço OS e direcionamento do serviço para equipe retorno de informações ao solicitante lançamento de dados no sistema execução do serviço Desde antes do início das atividades da empresa contratada e desta nova forma de atuar, a Divisão Eletromecânica manteve seus clientes internos, ou seja, as áreas de operação dos sistemas, informados sobre o andamento do processo licitatório e das características do novo contrato. Essa comunicação foi realizada diretamente pelo gerente da área e foi possível diminuir a insegurança e as dúvidas do cliente interno em relação a mudança da forma de seu fornecedor interno trabalhar. Após o início do contrato todas as solicitações de serviços, comunicações e possíveis reclamações são realizadas diretamente para a área de planejamento da Divisão, ou em casos mais graves direto para a gerência. Desta forma fica garantido o atendimento às demandas e a boa gestão do contrato. O principal diferencial desta prática, ou seja, do contrato de manutenção por performance em relação aos outros contratos existentes é a remuneração variável pelo desempenho dos indicadores. Desta forma a empresa contratada é estimulada a investir em treinamento, equipamento, tecnologia e ainda manter uma equipe corretamente dimensionada. PNQS IGS 9

10 Os indicadores de desempenho para a empresa contratada, os quais são utilizados para determinar a sua remuneração final são: Disponibilidade, representando o percentual de tempo em que o equipamento está disponível para a operação a que se destina. Assim, a disponibilidade será menor quanto mais ocorrência de falhas houver e quanto maior for o tempo de parada destinada às manutenções tanto preventivas como corretivas. A meta de disponibilidade a ser alcançada no contrato é de 99,4 %. O fator de disponibilidade a ser aplicado sobre o valor base da medição mensal é calculado pela diferença entre a meta determinada e o valor alcançado. Número de falhas, representando o número de ordens de serviço originadas de falhas de equipamentos devido a fatores relacionados à manutenção. Agilidade de atendimento, representando o atendimento às metas de tempo de atendimento, definido como a média do tempo entre a comunicação da ordem de serviço e o término da parada do equipamento em casos de falha. As metas de agilidade de atendimento são determinadas de acordo com o tipo de instalação e o impacto que esta falha causa sobre o sistema. Segurança no trabalho, representando o atendimento aos requisitos do Programa de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional. O indicador leva em conta a quantidade de acidentes ocorridos no período, a gravidade representada por dias de afastamento e a quantidade de não conformidades apontadas nas auditorias internas de segurança. A fiscalização é outro fator primordial para o andamento do contrato. Esse é um ponto de destaque na prática, pois gerou uma valorização de profissionais da própria área. Teve-se como diretriz interna a montagem de uma equipe de fiscalização multifuncional e com formação diferenciada, além de sólidos conhecimentos de execução de manutenção. Essa nova diretriz gerou ganhos de qualidade na fiscalização dos outros contratos existentes na Divisão. A equipe de fiscalização, coordenada por um engenheiro é composta atualmente: 01 oficial de manutenção com formação técnica em eletrotécnica 01 oficial de manutenção com formação superior em tecnologia mecânica 01 agente de saneamento com formação técnica em segurança no trabalho Desta forma conseguimos garantir que todos os aspectos técnicos, em todos os segmentos serão bem fiscalizados, garantindo a qualidade final dos serviços. Detalhes menores, mas não menos importantes foram também previstos em contrato, tais como: ferramental e equipamentos obrigatórios, veículos apropriados, meios de comunicação, comprovação da formação dos profissionais em todos os níveis, etc. Importante ressaltar que a integração entre os processos foi e é fundamental para o desenvolvimento desta prática. O processo de planejamento estabelecido e sistematizado gera ganho de escala e eficiência. A proximidade e interação com o cliente interno demonstrou ser fundamental para geração de feedback e ações preventivas. B.3 Como funciona a sistemática de avaliação e de melhoria da prática de gestão? Os indicadores de desempenho para controle da prática são os mesmos que são utilizados para determinação da remuneração da contratada. O seu acompanhamento, juntamente com a avaliação de fatores intangíveis, tais como atendimento a feedback, cortesia dos profissionais, interação entre equipes, entre outros possibilita gerar ações corretivas e preventivas e estabelecer uma rotina de aprendizado integrado ao ciclo de aprendizado da Divisão. PNQS IGS 10

11 horas Gestão do Processo de Manutenção Eletromecânica - A quebra de paradigmas em busca da excelência Mensalmente são apurados os resultados dos indicadores e elaborado a planilha de pagamento. O representante da empresa contratada verifica e aprova os resultados. Toda vez que algum indicador não atingir o resultado estabelecido, além da redução do pagamento são exigidas ações de correção para restabelecer o nível desejado. Após seis meses de funcionamento da prática foi feito uma avaliação mais completa sobre o desempenho do contrato, visto que foi considerado pela equipe que administra o contrato que as dificuldades de um início de contrato já estavam superadas e qualquer falha agora deveria receber uma atenção adicional. Entre as ações requeridas dessa análise citamos: Melhoria no fluxo e controle de sobressalentes; Agregação de um eletricista especializado na equipe de fiscalização; Necessidade de fortalecer a relação com a alta administração da contratada com reuniões periódicas. C.1 Resultados Relevantes O principal indicador influenciado pela prática é o tempo de atendimento. O fato da equipe da empresa contratada estar sediada na região de sua área de atuação, e a equipe própria estar atuando apenas na região próxima à base, impactaram de forma relevante, conforme podemos ver abaixo: Tempo de atendimento X nº de intervenções de manutenção 30,00 Tempo nº intervenções , ,00 15, nº de intervenções 10, , ,00 1º Sem º Sem º Sem º Sem º Sem Análise: o comportamento normal do indicador era o aumento do tempo de atendimento quando houvesse aumento do nº de intervenções. Após a efetiva implantação houve o aumento no nº de intervenções e mesmo assim a melhora sensível do tempo de atendimento, evidenciando a eficácia da prática. A falta de referenciais comparativos pertinentes na área de manutenção eletromecânica é uma realidade que dificulta a comparação. Os indicadores do setor industrial, de mais fácil acesso, não são apropriados para serem comparados. C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimentos? PNQS IGS 11

12 Essa prática significou para a OC a viabilização a médio e longo prazo dos serviços de manutenção eletromecânica com qualidade, mantendo e preservando seu patrimônio. O cliente externo também é beneficiado diretamente, visto que o abastecimento de água sofre impacto direto nas paradas dos sistemas de bombeamento. Se tratando de esgoto, além do cliente o meio ambiente também é beneficiado, afinal a garantia do bombeamento dos esgotos impede os extravasamentos e poluição dos corpos d água. Para o segmento do saneamento, o interesse de outras empresas em conhecer a prática demonstrou ser uma excelente opção em uma área da manutenção onde não existem grandes debates. Durante o segundo trimestre de 2010 já recebemos duas empresas de saneamento para realização de benchmarking onde o interesse foi muito grande, motivo que nos levou a divulgar este case. A adoção de prática similar por outras empresas de saneamento poderá originar fóruns de discussão sobre práticas relacionadas, gerando uma rede de referência para benchmarking e de referenciais para comparação. GLOSSÁRIO: ABES: Associação Brasileira de Engenharia Sanitária Abraman: Associação Brasileira de Manutenção AESabesp: Associação dos Engenheiros da Sabesp OC: Organização Candidata nome genérico dado à Empresa para não identificá-la. PNQS IGS 12

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