FOZ$DO$IGUAÇU,$2015$!

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1 FOZDOIGUAÇU,2015 XXVIENANGRAD GESTÃO ESTRATEGICA DA INFORMAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO: um estudo de caso em uma instituição de saúde. Sebastiana Aparecida Ribeiro Gomes Waldecy Carvalho de Lima Daniela Borges de Resende Silva

2 GESTÃOESTRATEGICADAINFORMAÇÃOPARAATOMADADEDECISÃO:umestudode casoemumainstituiçãodesaúde. ÁREATEMÁTICA:GESTÃODEINFORMAÇÕESETECNOLOGIA G.I.T.

3 RESUMO Diante da grande quantidade de informações geradas nas organizações, surge a necessidade de gerenciá7lasdeformaestratégicaparaquepossam,efetivamente,contribuirparacomoprocessode tomadadedecisão.estetrabalhotemcomoobjetivoexplanarsobrecomogerenciarestrategicamente ainformação,explorandoetransformando7aemação,paraatomadadedecisãoproativaereativa diantedassituaçõesnasorganizações.aunidadedeanálisequepossibilitourealizaroestudofoium Hospital, situado no interior de Minas Gerais. A metodologia utilizada é a pesquisa descritiva qualitativa. Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um roteiro de entrevista semiestruturada, realizado entre os tomadores de decisões dos níveis operacional, tático e estratégico.essesdadosforamestudadospormeiodaanálisedeconteúdo.diantedosresultados obtidos,constatou7sequeainformaçãoéumaferramentaessencialparaqueatomadadedecisão ocorraemtempohábil.paraisso, éprecisogerenciá7ladeformaestratégica.aempresaestudada utilizaainformaçãocomorecursoestratégicoparatomardecisõesmaisacertadas. Palavraschaves:Informação,Estratégica,Decisão. ABSTRACT Giventhelargeamountofinformationgeneratedinorganizations,theneedarisestomanagethem strategicallysothattheycaneffectivelycontributetotheprocessofdecisionmaking.thispaperaims toexplainhowtomanagestrategicallygeneralinformationforittoassistdecisionmaking,exploring and transforming information into action for decision making in the face of proactive and reactive situationsinorganizations.theunitofanalysisthatallowedforconductingthestudywasahospital locatedintheinteriorofminasgerais.themethodologyusedisdescriptivequalitativeresearch.as an instrument of data collection was used a semi7structured interviews conducted among decision makersattheoperational,tacticalandstrategic.thesedatawereanalyzedthroughcontentanalysis. Basedontheseresultsitwasfoundthatinformationisanessentialtoolfordecision7makingoccursin a timely manner. For this you need to manage it strategically. The company studied uses the informationasastrategicresourcetomakebetterdecisions. Keywords:Information,Strategic,Decision.

4 1 Introdução Na atualidade, a informação é primordial às organizações, e diante da grande quantidade de informações geradas nas organizações surge a necessidade de gerenciá7las de forma estratégica para que possam, efetivamente, contribuir com o processo de tomada de decisão. Para Lesca e Almeida(1994),ainformaçãoéimprescindívelàtomadadedecisãoseapropriadaemtempohábil. Cohen(2002)eMarchand(2004)afirmamqueparaconseguirgerenciarainformação,ostomadores dedecisãoprecisamadotarpráticasestratégicasquereduzamoscustos,minimizemosriscos,gerem inovaçãoafimdeagregarvaloràorganização. Adicionalmente,aestratégiaécomoumpadrãoouplanoqueinstituimetas,políticaseosplanosde açõesquedeterminamadireçãodaorganização,alémdepermitiranalisarosproblemasprevisíveise imprevisíveis(mintzbergequinn,2001).diantedasanálisesdeproblemaspresumidosounão, osgestoresprecisamexporalternativasqueatendamaosobjetivosorganizacionaisedesenvolvê7las. ParaCosta(2002),agestãoestratégicaabrangeaanálisedascaracterísticasdoprocessopormeio de planejamento e formulação de estratégia vinculada às metas e desafios, atribuição de responsabilidadeseimplementaçãodeestratégias. Poroutrolado,segundoBeal(2004),agestãoestratégicanãosignificadeixardeadotaraperspectiva permanente da gestão da informação quanto à coleta, tratamento e disponibilidade, mas ampliar a perspectivasituacionalondeainformaçãoévoltadaparaatingirosobjetivosestratégicosinstituídos emdeterminadoperíodo.agestãoestratégicadainformaçãoconformecândido,valentimecontani (2005),precisamanteracompetitividadenasempresas,éessencialparaefetuarestratégiasefacilita ofluxodeinformaçõesqueauxilianatomadadedecisão. Esse é um processo altamente intuitivo em busca de oportunidades. Os executivos, por meio de estratégiasglobais,ultrapassamoslimitesdesuaindividualidade(mintzberg,2001).atomadade decisão,pormeiodosproblemas,encontrapossibilidadese,pelosprocessossequenciais,inicia7sea identificação do problema que permite a escolha da alternativa ideal, executando7a medianteuma ação ou solução (MAXIMIANO, 2004). No entanto, para que tudo isso seja factível, os gestores precisam estar preparados para tomar decisões de acordo com as circunstâncias do momento, agindodeformaproativaereativa,comintuitodemanteraorganizaçãocompetitiva(megginson, MOSLEYeJR,1986). Ointuitodesseestudoéentenderaimportânciadecomogerenciar,estrategicamente,ainformação, para que ela auxilie na tomada de decisão e, para isso, pretendeu7se analisar o gerenciamento estratégico da informação na tomada de decisão proativa e reativa de algumas situações organizacionais. Justifica7se desenvolver este trabalho para evidenciar a importância da gestão estratégica da informação dentro das organizações. Existe, também, uma carência de estudos referentes ao assunto, e o estudo de caso permite analisar as práticas de gerenciamento estratégico de forma proativaereativa,coerentesàsnecessidadesdaorganização.pormeiodessetipodetomadasde decisões podem7se obter benefícios como: a eficiência do processo interno, redução de riscos, inovaçãonosserviçoseprocessose,consequentemente,areduçãodoscustos(roesch,1999). 2 ReferencialTeórico 2.1 Informação No âmbito organizacional, todas as ações geram informações e é preciso lapidá7las para que se possaatingiroobjetivoorganizacional.mcgeeeprusak(1994)afirmamqueainformaçãoéumativo que necessita ser gerenciado assim como outros tipos de ativos demonstrados pela humanidade, além de representar um grupo específico em meio aos demais tipos de ativo. Freitas (1997) complementa que a informação precisa receber um tratamento no seu processo para que a organizaçãopossaobterresultadossatisfatórios,porém,éprecisoidentificarondeecomoconseguir essasinformações. ParaChoo(2003),ainformaçãoéumelementointrínsecosobreoqueaorganizaçãorealiza,porém nãopossuiumentendimentoevidentesobreosprocedimentosorganizacionaisehumanosemquea informação converte7se em intuição, conhecimento e ação. As organizações não conseguem perceberarelevânciadaorigemdesuasinformações.

5 Ainformaçãoéessencialnosuporteàsestratégiaseaosprocessosdetomadadedecisão,assim comonocontroleoperacional.seuusointerferenoprocessodegestãoepodecausarmudançasna organizaçãoalémdeafetarvárioscomponentesqueformamoprocessodegestão(beuren,2009). 2.2 Valordainformação A informação tem a capacidade de criar valor relevante para as empresas, permite gerar novos produtos e serviços além de aprimorar a qualidade das decisões nas organizações de forma integrada(mcgeeeprusak,1994).stair(1998)apresentaumalinhadepensamentocontráriae afirmaque,paraobterovalordainformação,precisa7semediressevalorpormeiodaampliaçãodos lucros ou pelo período necessário para que se possa tomar uma decisão. O valor da informação refere7seàconformidadeeàsvantagensconcentradasnaorganizaçãopormeiodeseuuso,alémde serexplícitopormeiodarelevância(certo,2003). Lacombe e Heilborn (2008) relatam que a informação proporciona um valor significativo aos processos de tomada de decisão, e se tudo ocorre em decorrência das decisões das pessoas, a gestãodainformaçãoedoconhecimentoporelasdesempenhadastorna7seprimordialàsempresas. 2.3 Informaçãoestratégica Aestratégiaconsistenaaçãoexercidaedesenvolvidaporgestoresdealtonível,querealizamuma programaçãoparaatingirosobjetivosorganizacionaisemumaatuaçãoglobal,examinando,deforma ponderada,asvariáveisexistentesnoambiente,tendoemvistaumaaçãointegradaconstantecom intuitodeatenderàsnecessidadesdoâmbitoorganizacional(certoepeter,1993). Proporcionando uma visão mais ampla, McGee e Prusak (1994) apontam que o maior desafio da informação referente à definição de estratégia consiste em coletá7la, em grande potencial, e disponibilizá7laparaanáliseeinterpretação.pois,segundoosautores,adefiniçãodeestratégiaideal precisademonstrarqueaempresaédiferentedeseusadversáriospesclarecereespecificarescolhas importantesplevaremconsideraçãooambientecompetitivopexaminarosrecursosessenciaisparaa implementação da estratégia que abrangeocapital,conhecimento,capacitaçãodosprofissionaise informação. 2.4 Gerenciamentodainformação Ogerenciamentodainformaçãodeveacontecercomoumfenômenonaturaldoâmbitoempresarial, poisassimoriginaráorganizaçõesquesãorealmenteapoiadasnainformação(mcgeeeprusak, 1994).Discorrendosobreoassunto,Davenport(1998)consideraqueogerenciamentodainformação conceitua7se em atividades estruturadas que levam em consideração a maneira como as organizações agem para adquirir, distribuir e utilizar a informação e o conhecimento. Algum tempo depois, Davenport (2001) complementa que o maior desafio da gestão da informação consiste em projetar,desenvolverestruturaseprocedimentosorganizacionaisflexíveiseeficazesassimcomoo desenvolvimentodoprocessodeanáliseedetomadadedecisão.porém,paraquesejaviávelepara exigirumaabordagemecológicadainformaçãoéprecisodistinguiroambientesobretrêsdimensões: entenderocenárionoâmbitoexterno,internoeinformacional. Choo (2003) afirma que a gestão da informação baseia7se em três situações: a) necessidade da informação:emquesurgemdúvidasdurantearealizaçãodeanálisedeargumentosespecíficos,que podemestarrelacionadasàsimplicidadeecomaconformidadedosobjetivos,percepçãodosriscos, emprego do poder, as regras e limitações da empresap b) busca da informação: para resolver o problema ou tomar decisões ep c) uso da informação que se refere ao desenvolvimento do conhecimentoquandoelaéconvertidaemconhecimentonoâmbitoorganizacional. 2.5 Gestãoestratégicadainformação ParaCertoePeter(1993),agestãoestratégiaestáprogredindoecresceráaindamais.Discorrendo sobreoassunto,costa(2002)afirmaqueadefiniçãodegestãoestratégicacompreendeaanálisede diagnóstico, planejamento, desenvolvimento de propósitos que façam parte dos interesses organizacionais, seleção de estratégias, estabelecimentos de metas e desafios, divisão de responsabilidades,alémdeacompanharoprocessodeimplantação. Cohen (2002) afirma que para as organizações se manterem competitivas, necessitam utilizar a informaçãodeformaapropriada.marchand(2004)acrescentaqueamaioriadasorganizaçõesnão conseguem gerir estrategicamente a informação e para se manterem competitivas perante o mercado,necessitamempregarousodainformaçãocomocriaçãodevaloraonegócio.

6 A criação de valor pode tornar a organização mais rentável por meio da relação com o cliente e fornecedores,ouseja,qualéovalorosclientespretendemdesembolsaramaisparausufruirdeum produtoouserviço(marchand,2004). 2.6 Etapasdoprocessodegerenciamentoestratégicodainformação Paraobterovalorestratégicodainformação,McGeeePrusak(1994),Beal(2004)eBeuren(2009) afirmamqueéprecisoentenderogerenciamentoestratégicodainformaçãoempresarial,deacordo com as situaçõesdoambienteepor etapas bem estruturadas como: requisitos e necessidades de informação, coleta e tratamento da informação, classificação e armazenamento da informação, tratamento e apresentação da informação, desenvolvimento de produtos e serviços da informação, distribuiçãoedisseminaçãodainformação Identificaçãodosrequisitosdainformação McGeeePrusak(1994),Beal(2004)eBeuren(2009)sãounânimesaoidentificarosrequisitoseas necessidadesdainformação.mcggeeeprusak(1994)consideramessaetapaademaiorrelevância, em que os profissionais responsáveis pelo gerenciamento da informação pensam que podem asseguraraidentificaçãodainformaçãoàspessoasqueestãoprestandosuporte,pormeiodeuma variedadedeinformaçõesquesupraanecessidadedaorganização.mcgeeeprusak(1994)ainda complementam que os gestores não sabem identificar as informações de que necessitam dentroe fora da organização, nem mesmo sabem se podem ser fornecidas de forma ágil. Referente aos requisitos e necessidades da informação, Beal (2004) complementa que as organizações precisam analisarconstantementeasinformaçõestantonoâmbitointernoquantonoexterno.asmudançassão contínuasenecessitamseracompanhadasparaquenãoprejudiquemofluxoorganizacional. Beuren(2009)apresentaposicionamentosemelhanteaodeMcGeeePrusak(1994)eBeal(2004), indoalém,aoafirmarqueéprecisosaberidentificaravariedadequeserefereàquantidadededados obtidos no sistema e à disponibilidade de informações. Quanto mais extensas forem às variáveis críticas, maior deverá ser a quantidade de informações disponíveis no período de elaboração e execuçãodeestratégias Aquisiçãodainformação McGeeePrusak(1994)afirmamque,depoisdeobterumconsensodeinformaçõesnecessáriasaos usuários, é preciso estabelecer um projeto sistemático para coletar a informação por meio de processos manuais ou eletrônicos pelas pessoas que as desenvolvem dentro da organização, apoiadas pela área de sistemas, de forma criativa. Proporcionando uma visão mais ampla, Beal (2004)afirmaqueaobtençãodainformaçãoligaacriação,recepçãodosdadoseinformações,que se inicia com detecção dos canais fornecedores e de sistemas de coleta apropriados para obter a informação. Beal (2004) ainda afirma, que é preciso identificar os formatos dos dados e das informações coletadas,desenvolveridentificaçõesparaainformaçãoproduzidaouobtida.estabelecercritériosa fim de atribuir status% destinado à informação produzida ou obtida, da combinação ou divisão dos registrosdeinformaçõesemumaoumaispartescomointuitodeprestarsuportenaconversãodos dados Classificação,armazenamentoeapresentaçãodainformação Apontandoparaanecessidadedeclassificar,armazenar,tratareapresentarainformação,McGeee Prusak(1994)afirmamqueessasaçõesnascemdetarefaanteriorenecessitamserplanejadaspara que sejam compreendidas e estudadas separadamente. A classificação e armazenamento têm por finalidade estabelecer a forma como o usuário irá receber a informação ideal e como identificar o lugarparaarmazená7la.mcgeeeprusak(1994)aindacomplementamqueénecessárioverificarse osistemarealmenteseadéquaàformacomqueosusuáriosutilizamainformação, sendoqueos mesmos contribuem com a estruturação do sistema, analisam a classificação da informação de várias formas, porém não se deve desprezar a extensão do projetop é preciso buscar atalhos e explicaçõesquepossibilitemrespostasemtempohábil. Beal(2004)aindaasseveraque,paratratarainformaçãodeformaprecisa,énecessárioadaptaro usuárioaosrequisitosdainformação.oautordiztambémqueessafaseexerceextremaimportância para a classificação, gerenciamento e obtenção da informação. No processo de armazenamento, defende a necessidade de criar estratégias de armazenamento medianas e prolongadas a fim de

7 estabilizar as informações de fontes descentralizadas para propiciar a disponibilidade dos dados capazesdeproporcionaraeficiênciaeeficácianocontroledecustosnaetapa. Ampliandoadiscussão,Beuren(2009)acrescentaqueaclassificaçãopodeserexecutadadevárias maneiras e ser de fácil acesso ao usuário utilizando sumário, onde existam diversas classes de informações.oautorafirmaaindaquedevemserarmazenadaspormeioderecursostecnológicose queotratamentoeaapresentaçãodainformaçãoexigemplanejamentoassimcomoqualqueroutra funçãodaempresa.oprofissionaldainformaçãoprecisaobterformasespecificasparadisponibilizar aosusuáriosatravésdesistemaúnico,váriosmodosdeinformação Desenvolvimentodeprodutoseserviçosdeinformação Notocanteàquestãododesenvolvimentodeprodutoseserviçosdeinformação,McGeeePrusak (1994)eBeuren(2009)possuemvisõesanálogaseconsideramque,nesteponto,osusuáriosfinais possuem maior compreensão e prática com o sistema e podem possibilitar o desenvolvimento do projetotantoparaelesquantoparaoutrosusuários.beuren(2009)acrescentaqueparaobteruma boaexecução,éprecisointeragirosusuárioseosprofissionaisespecializadosdediferentesáreas. McGeeePrusak(1994)atentamquealgumassituaçõespodemdificultaressaetapaeque,pormais estratégicoquesejaosistema,necessita7sedeumserhumanoparaselecionaroconteúdoeliberar as informações na hora certa, além de gerar relatórios no momento certo aos gestores para que possamobterumavisãomaisamplaquefacilitenaidentificaçãodosproblemasexistentes. Abordandoessaquestãodousodainformaçãoparadesenvolvimentodeprodutoseserviços,Beal (2004)enfatizaqueconsideraessafaseprimordialparaagestãodainformação,porpossibilitarum maiorenvolvimentodoambienteapoiadocomainformaçãoobtida Disseminaçãodainformação McGeeePrusak(1994)discorremarespeitoafirmandoque,paraaplicaradistribuiçãoàspessoas que integram a organização é preciso haver conhecimentos amplos e aprofundados das necessidades de informações de um usuário especíifico ou da organização como um todo, que agregue a ele valor importante. Beal (2004) defende que a distribuição da informação designa conduzi7laaquemnecessitae,paradistribuiressainformação,pode7seoptarpeladivulgaçãooupela busca do usuário. Aprofundando a questão, Beuren (2009) afirma que é preciso distribuir a informação e ainda realizar a análise de seu uso e do capital humano com intuito de obter maior valorestratégicodainformação. McGee e Prusak (1994) e Beuren (2009) revelam perspectivas semelhantes quando afirmam que, para obter um maior valor estratégico da informação, é preciso atender a suas necessidades preestabelecidas, além de procurar detectar e antecipar as informações não previsíveis. Beuren (2009) complementa que a gestão da informação beneficia o processo decisório por meio da sua divulgaçãoaterceiros,comintuitodecontinuarflexíveleadequadaaoâmbitoexterno. 2.7 TomadadeDecisão ParaMaximiano(1995)osgestoresdedicamgrandepartedoseutemposolucionandoproblemase tomandodecisões,oquesetornapossívelpormeiodeplanejamentoquepossibiliterealizaranálises etomardecisões.issoéessencialparaqueostomadoresdedecisõesconsigamplanejar,organizar, dirigirecontrolardiversasformasdeproblemasquefogemaospadrõesdenormalidade.maximiano (1995) ainda afirma que o processo de tomar decisões gera oportunidades que podem ser aproveitadas.poroutrolado,freitas(1997)afirmaqueoprocessodetomardecisõesrefere7seauma função difícil para as empresas, pois elas surgem a todo o momento, independentemente do nível hierárquico,alémdesofrerinfluênciasdeacordocomodesempenhoorganizacional. Mintzberg(2001)afirmaqueatomadadedecisãoapresentagrandeflexibilidadedecentralizaçãode poder, possibilitando que os tomadores de decisão reajam com maior rapidez, pois compete ao executivo desenvolver estratégias com perceptivas ofensivas em busca de oportunidades, contempladasasvisõestácitasglobaisqueexcedamsuaindividualidade.oconhecimentodenovos procedimentos de gerenciamento possibilita desenvolver circunstâncias inovadoras favoráveis ao processoparafacilitaratomadadedecisão.(diasebelluzzo,2003). Para Choo (2003), a tomada de decisão consiste em informações com habilidade de minimizar os grausdeincertezapormeiodasituaçãodeescolha,determinarasprioridadeseestabelecernormas, eproporcionaralternativasexequíveisdeacordocomseusefeitos.

8 Segundo Rezende e Abreu (2003), a tomada de decisão refere7se à apuração de alternativas fundamentadas em informações originadas no nível gerencial. Bazerman (2004) apresenta uma argumentaçãomaisabrangente,afirmandoqueosgestores,natomadadedecisão,precisamobtera capacidadedeidentificaroproblema,escolherumaalternativaafimdeobterumresultadoviávelno processodecisório.oautoraindacomplementaqueatomadadedecisãoconsisteemumacondutae atuaçãodoserhumano,abrangendoaseleçãopormeiodoconhecimentodeinformaçõeseações viáveisparaotomadordedecisõeseosseussubordinados. Cassaro(2010)enfatizaqueénecessárioassumirriscosrelacionadosàsfunçõesgerenciais,sendo queamargemderiscoserámaiordeacordocomograuhierárquicoexercidodentrodaempresa Estruturadasdecisões O Brien(2004)pLaudoneLaudon(2007)eStaireReynolds(2011)apresentamvisõesanálogasao classificarem as decisões como: não estruturadas ou não programadas e estruturadas ou programadas. O Brien (2004) e Laudon e Laudon (2007) vão além quanto à classificação das decisõeseasdenominamdesemiestruturadas. As decisões não programadas referem se àquelas em que não existam normas a seguir, os processos não são quantificáveis e precisos, acontecem de forma sazonal, os problemas não são rotineiros.o Brein(2004)relacionaasdecisõesnãoestruturadasaonívelestratégico,queabrange situações nas decisões em que é difícil indicar antecipadamente a forma a ser seguida. Laudon e Laudon(2007)complementamquenasdecisõesnãoestruturadasotomadordedecisãoprecisaser prudentenasuahabilidadedeavaliareserinteligentepararesolveroproblema. Asdecisõessemiestruturadasreferem7seaoníveltático,emqueosprocessosdedecisãosãopré7 especificadosenãopromovemumadecisãoprecisaeaconselhável(o BRIEN,2004).Poroutrolado, Laudon e Laudon (2007) afirmam que as decisões semiestruturadas são mais triviaisp além de obterem uma pequena parcela do problema, obtêm, também, uma solução explícita e exata do procedimentoaprovado. Stair(1998)salientaqueasdecisõesprogramadassãofundamentadasemnormasemétodospré7 estabelecidos, apoiados em sistemas de informações gerenciais que permite tomar decisões programadas. Laudon e Laudon (2007) acrescentam que as decisões estruturadas são repetitivas, rotineirasecontêmprocessospredefinidos,necessitandosercuidadascomosefossemumadecisão recente Etapasdoprocessodetomadadedecisão Uris(1989)pDrucker(2002)pCerto(2003)pLacombeeHeilborn(2008)pDaft(2010)possuemvisões análogas referentes às etapas do processo de tomada de decisão: identificar o problema, desenvolver alternativas, selecionar a alternativa desejada, implantar a alternativa escolhida, avaliaçãoefeedbackourealimentação Identificaroproblemaounecessidadededecisão Uris(1989)afirmaque,noâmbitoorganizacional,paraanalisareresolverumproblema,estedeveser evidentemente detectado por meio de busca de informações que possibilitem obter uma decisão viável. Drucker (2002) apresenta um posicionamento semelhante e relata que, inicialmente, é necessáriodescobrirqualéoproblemae,posteriormente,dar7lheumnome,independentementedo tempo despendido, além de classificá7lo, com intuito de determinar quem irá realizar o quê no processo. Lacombe e Heilborn (2008) vão além, afirmando que os problemas podem se manifestar de forma equivocada, por isso é necessária a realização de análises para que seja possível encontrar as causas do problema que, muitas vezes, podem não ser as mesmas identificadas em um primeiro momento e, portanto, carece estabelecer, de forma precisa, o que ocasionou o problema, quando, como, onde e por que aconteceu. Daft (2010) considera que os gestores, ao tomarem decisões, podem se deparar com problema que são reconhecidos como falha na organização ou como oportunidades Desenvolvimentodealternativas Apontandoanecessidadededesenvolvimentodealternativas,Uris(1989)relataque,pelabuscade informações,conseguem seencontrarváriasalternativasparasolucionaroproblemaexposto.

9 Nestaperspectiva,Certo(2003)aindacomplementaquepartedosproblemasnãoéresolvidadeuma única formap é preciso estar atento aos agentes humanos, físicos, tecnológicos, econômicos, limitaçõesfiscais,aspectoséticosemorais,assimcomoaqualqueroutraaçãoquesedestinacumprir noâmbitoempresarial Seleçãodaalternativadesejada Noprocessodeseleçãodaalternativamaisviável,énecessáriorealizaroconfrontodasvantagense desvantagensparacadaumadasalternativas,alémdeclassificarosriscosdeacordocomcadauma delas e selecionar aquela que apresente menor risco diante dos objetivos da organização (URIS, 1989). Apenas o gestor pode arriscar e definir a melhor solução, porém precisa estar atento a algumas situações e poupar esforços desnecessários, além de analisar o prazo e a urgência do problema.masparaquesejapossíveltransformararesoluçãoemação,aspessoasenvolvidasno processo precisam entender as mudanças que estão acontecendo e agir de forma precisa (DRUCKER,2002). Certo(2003)acrescentaqueéprecisoanalisarasconsequênciaserealizarcomparaçõesentrecada alternativa,alémdeanalisarsuaspossibilidades.lacombeeheilborn(2008)complementamqueé indispensávelestudartodasasalternativascomintuitodeexcluirascausasdoproblemaoubarreiras com o objetivo de identificar oportunidades por meio de informações apropriadas a respeito das alternativasencontradas,alémdeestabeleceroscritériosdeacordocomsuarelevância. DeacordocomUris(1989),nafasedeexecuçãoouimplantaçãopormeiodaalternativaselecionada e implantada, consegue7se equiparar as situações. Para Certo (2003) implantação da alternativa escolhidacareceapoiar7seemprocedimentosapropriados. O gestor precisa analisar o custo/benefício de todas as alternativas e saber identificar qual é mais viávelparaaorganização,comintuitodeobtercustoseriscospequenos(lacombeeheilborn, 2008). Porém se estes gestores não tiverem potenciais e vontade de implantar as decisões, não haveráaexecuçãodaalternativanomeadacomoobjetivodeproporcionarresultadosàorganização (DAFT,2010) AvaliaçãoeFeedback Uris(1989)informaqueaavaliaçãopodeserfeita,realizando7secomparaçõeseprevisõesdeacordo comastomadadedecisõesanteriormentetrabalhadas.certo(2003)complementaquepararealizar aavaliaçãoefeedbackouretroalimentação,éprecisoagruparasinformaçõesparaavaliarseocorreu algumdano,comintuitodeverificarseaaçãoimplantadaestáresolvendooproblemadiagnosticado. Proporcionandoumavisãomaisampla,LacombeeHeilborn(2008)alémdeavaliaroscustoseriscos mostram que é preciso abordar o momento ideal e as limitações quanto aos recursos necessários nesteprocessoeaviabilidadediantedosproblemasouoportunidades.essesproblemaspodemser resolvidospormeiodeaçõesprovisóriasquepermitamaotomadordedecisãoconseguirumperíodo maior para encontrar a causa do problemap ações adaptativas que possibilitem aceitar as consequências dos problemas não eliminadosp ações corretivas que permitam excluir a causa existentep ações preventivas em que sejapossível agir antecipadamente e reduzir ou eliminar a possibilidadedacausaouproblema. Daft(2010)apresentaposicionamentosemelhanteaUris(1989)eacrescentaqueéprecisorealizar umfeedback,essencialparaoprocessodecisórioporserconstante TomadadeDecisão:reativaeproativa Tomadadedecisãoreativa A tomada de decisão torna7se reativa em consequência de mudanças que surgem na estrutura organizacional(megginson,mosleyejr,1986). Campiglia e Campiglia (1993) complementam que, pelo controle de gestão, consegue7se compreender as informações e as ações que objetivam preservar o andamento das operações na direçãoalmejada.adireção,logoqueocorreroproblema,necessitaidentificá7lo,analisarascausase realizarcorreçõesdeformareativapormeiodeaçõeseficientes,ouseja,quepromovaresultados.

10 Tavares(1997)relataqueessamanutençãocorretivaouaçãoreativacompreendeummétodoque garanteofuncionamentodoprocessoouserviçocomoobjetivoderesolveroproblemadeformaágil para que a organização possa reiniciar suas atividades, mantendo a qualidade e a segurança estabelecidas. Stair(1998)frisaqueoresponsávelporresolverosproblemasaguardaqueeleocorraparadepois agir, e ainda acrescenta que nessa abordagem os problemas podem se transformar em oportunidades.adizes(2002) apresenta um posicionamento diferentesobreasformasdedecisões emumambientedeconstantesmudanças.podesurgiranecessidadedeadaptaçãoaosproblemaso quepoderáserirreversívelobtendoumaadaptaçãoreativa. Maximiano(2002)eMotta&Vasconcelos(2002)sãounânimesaoafirmaremqueéprecisoobterum controle sobre as ações referentes aos objetivos alcançados para que o gestor possa garantir a aquisição dos recursos aplicados de forma permanente e correta em prol dos objetivos da organização.surge,assim,apossibilidadederealizarocontrolepormeiodemensuração,avaliação, reavaliaçãoeexecuçãodeaçõescorretivascomintuitodealcançarosobjetivospré7estabelecidos. Diantedaobtençãodeinformaçõesconsegueseconfrontareagircorretivamente,reiniciandoafase doplanejamento,quepodesercontroladopelosníveisoperacional,táticoeestratégico. Lacombe e Heilborn (2008) acrescentam que ação corretiva abrange mudanças nas atividades em diversoscargosdentrodaorganização,eogestorprecisaserpráticoeinsensívelnassuasdecisões, noentanto,nãosepodeteromesmocomportamentoparatratarosproblemasrelacionadoscomo capitalhumanoparaquenãosejaafetadasuamotivação Tomadadedecisãoproativa No processo de tomada de decisão proativa os gestores realizam planos de mudança de forma planejadaqueconsistememaçõesdeliberadas,consideradasproativas.(megginson,mosleye JR,1986).Nessaperspectiva,Tavares(1997)afirmaqueamanutençãopreventivaconsisteemdar suporte à manutenção corretiva por meio da utilização de procedimentos que possibilitem realizar, intervirounãoemumprocessoconformeoplanejado. Apresentandoumposicionamentomaisabrangente,Stair(1998)afirmaque,naabordagemproativa, otomadordedecisõesdetectaoproblema,estabeleceasalternativasdedecisãoparaoproblema emquestãoeageantesdeelesemanifestarnaorganização,acrescentandoque,naabordagem proativa,osgestorespodemconverterosproblemasemoportunidades.paraserproativo,precisa7se obtervisãodofuturo,desenvolverpanoramasdasnecessidadesdosconsumidores,concorrentese dequalquerinfluênciaquepossaafetaroâmbitoorganizacional(adizes,2002). AprofundandootratamentodoassuntoCovey(2005)salientaque,parasereficaz,énecessárioser proativo, admitir a responsabilidades diante das escolhas, ter liberdade de escolha apoiado em princípiosevalores,alémdeseragentedemudanças. 3 METODOLOGIA Apesquisaparaefetuaraabordagemdoproblemadeacordocomosobjetivosédescritiva.Como estratégiadeabordagemdoproblemaquecompõeoobjetodeestudoéumapesquisaqualitativa. ParaDiehleTatim(2004),apesquisaqualitativaexpõeacomplexidadedeumproblemaespecíficoe interage com variáveis para entender e ordenar os processos dinâmicos presenciados por grupos sociais e permite um nível mais elevado de compreensão da privacidade do comportamento das pessoas. A unidade de análise da pesquisa é uma instituição hospitalar. Os sujeitos da pesquisa são tomadores de decisões dos níveis operacional, tático e estratégico e foram entrevistados 11 funcionários,sendo08mulherese03homens.referenteaoscargosocupados:01coordenadorade departamentodepessoal,01coordenadoradefaturamento,01coordenadorafinanceira,01analista deti,01suporteti,01auxiliaradministrativa,02assistentesdefaturamento,01superintendente,01 diretor.todososprofissionaispossuemexperiêncianocargoemqueexercem. Oinstrumentoparaacoletadedadosdapesquisaéaentrevista.Oroteiroutilizadonarealizaçãoda entrevista diante da pesquisa proposta é o de entrevista semiestruturada. Gil (1999) relata que a entrevista semiestruturada possibilita ao entrevistado obter uma expressão mais espontânea e

11 permitequeoentrevistadorobtenhaumcontrolemaior,evitandoqueaentrevistanãosedesviede seusobjetivos. Aestruturadaentrevistaébaseadaemumestudodecaso.SegundoLima(2008),oestudodecaso é uma das maneiras de se desenvolverem pesquisas empíricas de caráter qualitativo sobre determinado assunto e permite analisar, de forma intensa, apenas uma unidade de estudo ou elaborareexploraroutrasunidadesefazeranálisescomparativas. Após a coleta dos dados, executa7se a análise dos dados. Para Chizzotti (2003), a análise de conteúdoéaformadetratareanalisarasinformaçõescoletadas pelo métododecoletadedados unificadoemumdocumento.oautorcomplementaquetemporobjetivoentendercriteriosamenteo significado das comunicações, seu conteúdo visível ou oculto com significados claros ou desconhecidos. Poroutrolado,Yin(2005)salientaqueoprocessodeanálisededadostemporfinalidadeaveriguar por meio de tabela ou de evidências e realizar propostas iniciais de estudo. No estudo proposto é evidenciadoogerenciamentoestratégicodainformaçãoparaatomadadedecisãoproativaereativa. " 4 ANÁLISESDOSRESULTADOS Parafacilitaraanáliseeadiscussãodosdados,fez7seaclassificaçãodosentrevistadosdeacordo comonívelorganizacional,sendocincoentrevistadosdoníveloperacional,quatrodoníveltáticoe doisdoestratégico. 4.1 Necessidadedainformação No desenvolvimento das atividades diárias, é de suma importância que o usuário da informação consigaesaibaidentificarquaisasinformaçõesnecessáriasparaoseucotidianodeacordocomas informaçõesquelhessãodisponibilizadas(beal,2004).duranteaentrevistaediantedapergunta: Quais% as% informações% necessárias% para% a% tomada% de% decisão?, foi possível observar que, no nível operacional, os usuários necessitam de informações mais rotineiras e que são expostas de forma mais detalhada conforme a atividade exercida pelo funcionário (BEAL, 2004p O BRIEN, 2004 e LAUDONeLAUDON,2007). Aassistenteadministrativa,responsávelpeladigitalizaçãodosprontuáriosdospacientes,afirmaque necessita%identificar%as%informações%sobre%o%histórico%do%paciente%estabelecidas%pelo%prontuário%para% tomar%as%decisões%mais%viáveis. Oanalistadesuporterelataque,para%saber%sobre%a%necessidade%da%informação,%é%preciso%identificar% o%setor,%e%assim,%resolver%o%problema%de%acordo%com%aquilo%de%que%o%usuário%precisa.% Jáosusuáriosdonívelgerencialnecessitamdeinformaçõesexpressasdeformamaisresumidaque lhespermitamumavisãomaisampla,capazdeobtermaiorcontroledosprocessosalémdeauxiliar nosplanejamentos(beal,2004). A coordenadora de Departamento de Pessoal necessita de informações expostas por% meio% de% relatórios%de%controle%de%ponto,%que%lhe%permitam%efetuar%análises%e%tomar%decisões.% OanalistadeTIrelataqueparatomardecisões,elenecessitadeinformações%quefacilitem%identificar% o% problema:% onde% ele% acontece% e% com% que% frequência. Para Choo (2003), Bazerman (2004), Maximiano (2004) e Oliveira (2005), no processo de tomada de decisão, o gestor pode utilizar um métododetomadadedecisãoqueconsisteemidentificaroproblema,escolherumaalternativaviável parasolucioná7locomamaioragilidadepossível. Naáreaestratégicadainstituição,osdiretoresnecessitamdeinformaçõesquefacilitemidentificaro problemaconforme a resposta do superintendente hospitalar, ao afirmar que para tomar% decisão% é% preciso% saber% primeiro% qual% o% problema% que% está% afetando% o% processo,% onde% está% ocorrendo% o% problema,%desde%quando%está%sendo%observado%o%problema,%com%que%frequência%que%este%problema% está%ocorrendo.%% 4.2 Obtençãodainformação Paraconseguirgerenciarestrategicamenteainformaçãoénecessáriosaberondeelasestãoecomo podem ser adquiridas (FREITAS, 1997). Na entrevista, constatou7se que todos os entrevistados obtêm a informação pelo Sistema de Informação implantado na organização, além da informação documental e informal (MCGEE e PRUSAK, 1994). Os entrevistados, independentemente do nível

12 organizacional que ocupam, afirmam que adquirem as informações principalmente por meio do sistemaerperelatamsereleessencialparaodesenvolvimentodesuasatividades. 4.3 Tratamentodainformação Foicomprovadoqueosusuáriostratamainformaçãoparaadequá7laasuarealidade.ParaMcGeee Prusak(1994)elaprecisaserclassificadaearmazenadadeformaqueousuáriopossaencontrá7la semprequenecessárioefazeroseuarmazenamentoemumlocalespecífico.portanto,éprecisoum sistemadeinformaçãoquedisponibilizeváriosmodosdeexibiçãodainformação(beuren,2009). Constatou7se que o Sistema de Informação (SI) facilita o desenvolvimento das atividades além de possibilitar, de modo ágil, que os dados sejam tratados de acordo com a função desempenhada, conforme o relatado pela assistente administrativa do Departamento de Pessoal, informando que, através do sistema, consegue acessar as informações sobre o histórico do paciente durante o períododesuainternaçãopararealizarofechamentodecontas. 4.4 Usodainformaçãoparaadoçãodepráticasestratégicasdegerenciamento A maneira como a informação é usada pela instituição faz com que ela seja essencial para o desenvolvimentodeseusprocessos.issoépossívelporquenestafase,osusuáriosconseguemter maior domínio do sistema (MCGEE e PRUSAK, 1994 e BEUREN, 2009). Assim, conseguem desenvolverpráticasestratégicasparagerenciarainformaçãoconformeadotadoporcohen(2002)e Marchand (2004), permitindo criar planos de controles que promovam redução de custos, fazer planejamentosparagerirosriscosevitandoqueocorramperdasdanosas,inovarparaaperfeiçoaros seusprocessoseserviços,realizandoprojeçõesqueagreguemvaloràinstituição. Os gestores do nível estratégico da instituição preocupam7se em gerir a informação por meio do desenvolvimentodeestratégiasqueenvolvamtodaaorganizaçãodeacordocomsuamissãoevisão econformeosobjetivosdohospitalacurto,médioelongoprazo,oquefoicomprovadopelafalada superintendentehospitalaredeumdosdiretoresdiantedapergunta: Comoainformaçãoéutilizada na construção da estratégia corporativa no nível estratégico? e da resposta dada:% A% informação% é% essencial%para%a%construção%de%estratégia%corporativa,%pois%envolve%os%funcionários%dentro%da%missão% e%visão%da%instituição,%facilitando%o%planejamento,%avaliação%e%monitoramento%do%plano%diretor%e%com% isso,% conseguegse% estabelecer% as% metas% para% atingir% os% objetivos% propostos% a% curto,% longo% e% médio% prazo%de%forma%global..% 4.4.1dUsodainformaçãoparareduçãodecustos As entrevistas comprovaram a utilização da informação como estratégia para reduzir custos. Foi possível identificar nas entrevistas que a prática de redução de custos realizada por meio de informações, coletadasetratadaspelos sistemasdeinformação,torna7seessencialporqueelimina etapas desnecessárias, e consequentemente, evita perdas, principalmente de informações importantesqueenvolvamtodooprocessodainstituição(cohen,2002emarchand,2004). No nível operacional, dos cinco entrevistados, quatro afirmaram que, se as informações forem alimentadas corretamente no sistema, possibilitarão criar planos de ações para reduzir custos e permitirãogarantirofluxodeinformaçãonainstituição. Nonívelgerencial,observou7sequeosusuáriosusamainformaçãoparamonitorar,acompanhare analisar os custos com intuito de evitar danos ao hospital. A coordenadora financeira diz que são% realizados%processos%contínuos%que%permitem%controlar%as%atividades%desenvolvidas%em%cada%setor.%% No nível estratégico existe uma centralização de poder de decisão maior fazendo com que os responsáveisporelaconsigamreagirmaisrapidamente(mintzberg,2001).foiverificadonaárea estratégica da instituição que, diante das informações integradas pelo SI, os diretores fazem o cruzamento de informações entre os setores que integram os centros de custos, compras e o financeiro,oquelhespossibilitafazeranálisesedesenvolveraçõesparareduzircustos. Para Rezende e Abreu (2003), o tomador de decisão precisa realizar uma seleção de seus conhecimentos informacionais e definir a ação mais viável para a sua decisão e a de seus subordinados Usodainformaçãoparagerirriscos Agestãoderiscoscareceestaratentoaalgumascircunstânciasqueexigemobterummaiorcontrole paraprevenirriscoscapazesdeafetaroprocesso(cohen,2002).

13 Foi confirmado que no nível operacional, por meio das informações, eles conseguem fazer planejamentos,criaralternativasparaprevenirriscosqueafetemodesenvolvimentodasatividades dentrodesuasrespectivasfunções. Nogerencial,todososentrevistadosutilizamainformaçãoparamonitorarecontrolarassituações dentrodafunçãoquecadaumexerce,visandominimizarosriscos. Asuperintendentehospitalarrelatouqueainformaçãoéprimordialparasuatomadadedecisãopor lhe possibilitar a realização de planejamentos, monitorá7los e controlá7los, permitindo a ela agir de formaproativacomintuitodeimpedirqueosriscospossamcausardanosàinstituição dUsodainformaçãoparainovar O processo de entrevistas sobre o uso da informação para inovação foi trabalhado por meio da informaçãoutilizadaparaevitarproblemaseparaaproveitaroportunidades. ParaCohen(2002)eMarchand(2004),ousodainformaçãoparainovaçãopermitequeaprestação deserviçosremodeladospelati,abranja,deformaintegrada,aorganizaçãocomoumtodo.cohen (2002)complementaque,pelaaprendizagem,consegue7seinovarefazerprevisõesfuturas. No nível operacional, a maioria dos entrevistados relata que precisam obter informações atuais e reaisparapodersanarosproblemaseinovar. ParaaassistentedoDepartamentodePessoal,as%informações%precisam%ser%atualizadas%para%não% causar% problemas% à% instituição% e, ainda relata que um problema pode ser visto como uma oportunidade de inovação. Uma assistente de faturamento afirma que, diante% da% veracidade% das% informações,%consegue%aperfeiçoar%seus%processos%e%melhorar%sua%rotina,%tornandoga%mais%ágil. Para que a informação possa seguir seu fluxo dentro do Hospital, o analista de suporte procura desenvolveraçõesparaidentificarproblemas,seguindoumarotinadebackupscontínuosparaque não ocorra perda de uma informação importante, relatórios de erros que possam causar danos ao ciclodeinformaçõesetambémparaqueaproveiteoportunidades,conseguindoidentificaraçõesque possamgerardeficiências,sendo7lhepossívelassimagirdeformaproativa. Logo que é encontrado o problema, consegue7se desenvolver medidas para que seja tomada a decisão considerada ideal (CERTO, 2003). Essa decisão deve ser inovadora. Cohen (2002) afirma queparaqueissosetornepossíveléprecisoterumavariedadedeinformaçãoeconhecimento. Osgestoresdonívelgerencialapresentamvisõessemelhantesàsdosgestoresdoníveloperacional, quando afirmam que as informações são avaliadas pelo setor diariamente, o que evita problemas futuros. E ainda acrescentam que diante das informações obtidas, agem de forma preventiva, antecipando os problemas desenvolvendo planejamento das atividades para seja possível ter o controledaatividadedentrodecadafunçãoexercida. Diante do estudo, observou7se que a área estratégica procura gerir a informação demonstrando a seus colaboradores a importância e responsabilidade de cada um para que seja possível evitar problemasegerarresultadospormeiodasanálisesgráficaserelatóriosdesenvolvidosapartirdas informaçõesalimentadaspelospróprioscolaboradores.conformeafaladodiretordainstituição: A% informação% é% utilizada% para% gerar% resultados% eficazes,% objetivando% uma% gestão% participativa% que% envolva%os%colaboradores%da%instituição. Essagestãoestratégicaconsisteemaçõespropíciaseespecíficasquevislumbrematingirasmetase osobjetivosalmejados(oliveira,2006). 4.5 DistribuiçãodaInformação As informações precisam ser disseminadas de acordo com a necessidade de cada usuário e da organização (MCGEE e PRUSAK 1994p BEAL, 2004 e BEUREN, 2009). Os entrevistados do nível operacionalegerencialpossuemamesmaopiniãoquantoàdistribuiçãodainformaçãopelosistema, destacandoqueisso%acontece%conforme%a%necessidade%de%cada%usuário%ao%exercer%sua%atividade. FoiconstatadoduranteoestudoqueasinformaçõessãodistribuídasatravésdeumsistemaERPe disponibilizadasdeacordocomafunçãoexercidaporcadafuncionário.ossistemasdeinformação sãoessenciaisparadistribuirasinformaçõesdeacordocomasnecessidadesdainstituição(mcgee eprusak,1994pbeal,2004ebeuren,2009). Foiobservadoqueaformacomqueasinformaçõessãodisseminadas,permitequegestoresdonível estratégicoconsigamumaeficáciamaioremsuastomadasdedecisões.diantedisso,nota7sequeo

14 gerenciamento da informação estratégica facilita a tomada de decisão pelo fato de as informações estaremdispostasdeformaflexíveldeacordocomanecessidadedousuário(beuren,2009). Eparaqueainformaçãoconsigaagregarumvalorestratégicoéprecisoquesejamidentificadasas situaçõesprevisíveiseimprevisíveis(mcgeeeprusak,1994ebeuren,2009) Decisãoproativaereativa Paraanalisarotipodedecisãoforamfeitasentrevistascomintuitodeaveriguarseaformacomoa informaçãoédisseminadanainstituiçãoafetaocomportamentodosusuáriosnatomadadedecisão proativa e reativa. De acordo com Megginson, Moley e Jr. (1986)p Tavares (1997)p Stair (1998)p Adizes(2002)eCovey(2005)atomadadedecisãoproativaconsisteemagirantecipadamente,ou seja,deformapreventivaparaevitarqueosproblemasvenhamaacontecer. A tomada de decisão reativa ocorre devido a constantes mudanças organizacionaisp é necessário desenvolver planos para corrigir os problemas existentes (MEGGINSON, MOSLEY E JR., 1986p CAMPIGLIA E CAMPIGLIA, 1993p TAVARES, 1997p STAIR, 1998p ADIZES, 2002p MAXIMIANO, 2002pMOTTAEVASCONCELOS,2002eLACOMBEEHEILBORN,2008). Todososentrevistadosforamunânimesaoafirmaremqueamaneiracomoainformaçãoédistribuída influencianatomadadedecisãoproativaoureativa,conformeexemplosabaixo: A assistente administrativa do Departamento de Pessoal afirma que a% informação% alimentada% incorretamente% dificulta% a% resolução% de% problemas% e% procura% agir% de% forma% proativa% antes% que% eles% ocorram.% Oanalistadesuportedestacaquea%entrada%de%dados%é%primordial%para%que%a%informação%flua%dentro% dos%padrões%através%do%si,%porém%qualquer%erro%pode%prejudicar%o%fluxo%de%informação%tendo%assim% que%agir%de%forma%reativa.% Para ser proativo é preciso ter visão do futuro e pensar em algo que possa ocorrer e, consequentemente,assumirriscos,e,paraserreativobastaemmomentosdemudançaadequar7se aumasituaçãoquejáocorreueque,àsvezes,podeserirreversível(adizes,2002). Já, as coordenadoras do DP e do faturamento relatam que se% as% informações% não% forem% corretas% dificultarão%obter%o%controle%dos%processos%e%diante%disso%precisam%agir%reativamente.afaladelasé fundamentadanaliteraturaportavares(1997)aoafirmarqueamanutençãocorretivaéutilizadapara possibilitar o andamento do processo com intuito de solucionar o problema o mais breve possível para que a organização possa continuar desenvolvendo suas atividades. E sobre a manutenção preventiva, o autor relata que ela auxilia a manutenção corretiva diante de ações que permitam intervirounãoemumprocedimento. Aáreaestratégicadainstituiçãotambémafirmaqueas%informações%precisam%ser%reais%além%de%bem% estruturadas%para%que%seja%possível%gerar%gráficos%analíticos%que%possibilitem%agir%proativamente.%no% entanto,%se%as%informações%não%forem%reais%é%necessário%agir%corretivamente%e%desenvolver%planos%de% ações%para%sanar%problemas%futuros.% Asinformaçõescorretaspossibilitamagirdeformaproativaantesqueoproblemavenhaaacontecer. Para Stair (1998) a tomada de decisão proativa consiste em identificar o problema, desenvolver alternativas de decisão e agir proativamente fazendo que esses problemas se transformem em oportunidades.consegue7se,também,reagiredesenvolvernovosplanosdecontroleparaosníveis operacional,táticoeestratégico(maximiano,2002emottaevasconcelos,2002). Para se compreender e observar melhor a forma como é realizada a tomada decisão, fez7se a pergunta:como%ocorre%a%tomada%de%decisão%aqui,%nesta%instituição,%na%opinião%de%cada%funcionário?. Dosonzeentrevistados,doisnãoquiseramresponderàperguntae,ficouconstatadoque,nonível operacional,asdecisõesocorremdeformasazonalesãotomadasrapidamente,porémseforalgo que demande mais atenção, isso tornará a decisão um pouco mais demorada. Os problemas são resolvidosatravésdaprioridade,viabilidadeenecessidade. Jánonívelgerencial,osgestoresrelataramqueasanálisesparaatomadadedecisãosãorealizadas entreosgestoresediretores,seguindoumahierarquiadeacordocomasnormaseprocedimentosda instituiçãoparaatingirosseusobjetivos. Navisãodacúpuladainstituição,adecisãoéembasadadiantedeumprocessodegestãoqueconta com a participação de pessoas de todos os níveis organizacionais, obedecendo a hierarquia e conformeascircunstânciasenvolvidas.

15 5 CONCLUSÃO Oobjetivogeralfoianalisarcomoogerenciamentoestratégicodainformaçãoauxilianoprocessode tomada de decisão, transformando a informação em ação para a tomada de decisão proativa ou reativa.parachegaraoobjetivoproposto,foidesenvolvidoumreferencialteóricoabordandoacerca das palavras chaves: informação, estratégia e tomada de decisão e, um estudo de caso em um hospitaldacidadedearaxá7mg. Verificou7sequeostomadoresdedecisõesconseguemgerenciarainformação,eparaisso,buscam identificar as informações de acordo com a necessidade de cada situação. Isto é, no nível operacional,osusuáriosnecessitamdeinformaçõesmaisrotineiraseinformaçõesmaisdetalhada. Nonívelgerencial,asinformaçõesprecisamestarresumidasporrelatóriosgeradosdeacordocoma necessidadedogestorparaquepossammonitorarecontrolarosseusprocessosetomardecisões. E,nonívelestratégico,osdiretoresnecessitamdeinformaçõesrápidaseclaras,disponibilizadaspor meioderelatóriosegráficosgeradospelosistemadeinformação. Foi comprovado que a informação é primordial para desenvolver as estratégias corporativas e por envolverosfuncionárioscomamissão,visãoeobjetivosdainstituiçãoacurto,médioelongoprazo. Diante de planejamentos, são desenvolvidos, também, meios para prevenir os riscos que podem aparecereafetaroprocesso,alémdefazerummonitoramentoconstante,procurando,assim,atingir osobjetivosdainstituição. A redução de custos se torna possível porque as informações disponibilizadas pelo sistema de informação são confiáveis e por meio delas são feitos planos de controle mais ágeis e realizadas análisesdereduçãodecustosquepossamafetaroprocessoparaevitarerros,desperdíciosemedir desempenho. Na prática de inovação, os usuários usam a informação para evitar problemas e aproveitar as oportunidadesefazerprojeçõesfuturas.conformeasconstataçõesteóricasepráticas,ainformação precisaserestratégica,eaaltagerênciadesenvolveseusplanejamentosabrangendoaorganização comoumtodo.esseprocessodegestãoestratégicapermitecriaraçõesespecíficas,quevisema atenderosobjetivosemetasdesejadosqueagreguemvaloràorganização. Depois de se definir o uso da informação, é preciso esclarecer a forma como ela é disseminada. Confirmou7sequeasinformaçõesprecisamserdisseminadascomintuitodeatenderànecessidade de cada usuário, e, conforme o estudo apresentado, um sistema de informação se mostrou indispensávelnoprocessodecoletaedistribuiçãodasinformaçõesdemaneiraseguraérápida. Quanto ao outro objetivo do trabalho, que é identificar as formas proativa e reativa de tomada de decisão, foi constatado quea forma com que a informação é disseminada e recebida pelo usuário afetaseucomportamentoefazcomqueelepossatomardecisõesproativasoureativas. Sendo assim, se as informações forem disponibilizadas corretamente, o tomador de decisão consegueevitarintercorrências,preversituaçõesquepossamafetaraorganizaçãoetomaradecisão mais propícia agindo de forma proativa, antes que surja o problema. É preciso identificar os problemas,criaralternativas,escolheramaisviávelparaagirproativamenteetentarfazercomque essesproblemassetransformememoportunidades.porémsehouvernecessidadedesetomarem decisõesreativas,ouseja,sehouvernecessidadedeadotarmedidascorretivas,serãodesenvolvidos planosdecontroleparaprevenirsituaçõesfuturas. Conclui7sequeainformaçãoéessencialparaqueatomadadedecisãosejaacertadaequeocorra emtempohábil.mas,paraisso,éprecisogerenciá7ladeformaestratégica,utilizando7acomorecurso estratégico. Isso inclui em adotar práticas que possibilitem desenvolver planos de controle de processos para reduzir os custos, fazer planejamentos para gerir riscos, aperfeiçoar processos e realizamprojeçõesquepossibilitemobtervalorrelevanteparaaorganização. REFERÊNCIAS ADIZES,I.Gerenciandoasmudanças:opoderdeconfiançaedorespeitomútuosnavidapessoal, nosnegóciosenasociedade.tradução:nivaldomontingelli.4.ed.sãopaulo:pioneirathomson Learning,2002. BAZERMAN,M.H.ProcessoDecisório.5.ed.RiodeJaneiro:Campus, p.

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