ISSN 1984-9354 A MELHORIA DO AMBIENTE DE TRABALHO ATRAVÉS DA REALIZAÇÃO DAS PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL. Márcio Correia Sardinha (LATEC UFF) marciocsardinha@gmail.com Resumo: Este estudo tem por objetivo pesquisar a relação existente entre a realização da pesquisa de clima organizacional e a melhoria deste clima, além de evidenciar que esta ferramenta de gestão pode ser utilizada em qualquer atividade, seja ela, indústria, comércio ou serviço, aproxima o empregado do empregador e auxilia no desenvolvimento da organização através da solução de problemas apontados e da implementação de ações propostas pelos empregados que durante um terço, ou mais, das horas do dia estão envolvidos em algum tipo de atividade profissional. Porém, a pesquisa de clima é um processo sério que deve realizado com precisão e objetividade, pois trabalha com pessoas e desperta um nível de expectativa em relação às melhorias internas; um outro fator que deve ser considerado é que cada pessoa possuí um conceito, uma concepção e uma percepção a respeito de cada assunto tornando subjetivo e extremamente difícil a avaliação das respostas no sentido de estabelecer indicadores que possam medir a eficiência deste processo. Partindo do pressuposto que a satisfação no trabalho influencia o desempenho do trabalhador, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as necessidades e expectativas de seus empregados entendendo que o equilíbrio entre estas e a percepção que eles têm do atendimento destas necessidades e expectativas, demonstra o grau de satisfação no ambiente de trabalho e consequentemente o compromisso da empresa com a melhoria contínua de seu desempenho operacional através de fatores orientados para segurança, saúde, bem estar e moral dos funcionários. Existe um vínculo muito estreito entre a satisfação dos empregados e a satisfação dos clientes, em função disso a melhoria do clima organizacional é diretamente proporcional à melhoria da satisfação dos clientes de uma organização. Palavras-chaves: Clima Organizacional, Satisfação e Melhoria Contínua.
1. Introdução Ás organizações são um importante fenômeno da sociedade moderna e devido a sua complexidade e dinâmica está a cada dia mais impulsionando a realização de trabalhos e pesquisas nos mais diversos campos das ciências sociais e econômicas. A pesquisa de satisfação é uma maneira de acompanhar continuamente como os funcionários sentem-se em seu ambiente de trabalho, avaliando sua evolução e verificando quais aspectos necessitam de maior atenção para que se consiga obter um bom ambiente de trabalho com o objetivo de maximizar seu desempenho profissional, pessoal e consequentemente melhorar o desempenho da organização e a satisfação de seus clientes. Hunt, Osorn, Schermerhorn (1999, p.3) afirmam que a satisfação no trabalho é o grau, segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação à tarefa desempenhada. É uma atitude ou resposta emocional as tarefas de trabalho, assim como as condições físicas e sociais do local de trabalho. As empresas são, segundo Wood Jr. (2002, p.200), uma das manifestações mais adoradas e odiadas da vida organizacional, são fontes de prazer e neurose, realização e estresse. Poderosas, atraem e seduzem, cooptam e socializam. Gayotto e Domingues (1995, p.59) afirmam que o cotidiano é um espaço, um tempo, um ritmo. A problematização do cotidiano configura-se uma experiência que supõe novas relações de trabalho e de poder, flexibilidade na assunção de papéis, transformações na organização e na cooperatividade dos grupos. Barçante e Castro (1995, p.20) observa que: ouvir a voz do cliente interno é, assim, mais que um simples processo; é um indicador eficaz de uma mudança de mentalidade empresarial, onde o funcionário passa a ser visto não como alguém que deve simplesmente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja competência e de cujo empenho depende, diretamente, o bom resultado do negócio. As pressões exercidas sobre as organizações e a forma com que elas são absorvidas pelos indivíduos têm implicações sobre o Clima Organizacional. Em muitas organizações a resposta a essas pressões tem sido uma correria e uma demonstração explícita de energia contagiante, sugerindo que todos estão comprometidos e entusiasmados. É o que Gayotto (1995) denominou de ativismo frenético compulsivo. 2
As políticas de gestão de pessoas das organizações devem estar alinhadas com seus objetivos e metas, e neste contexto Clima Organizacional deve ser avaliado periódicamente para que com base nos resultados obtidos sejam elaborados e implementados planos de ações que promovam melhorias nos pontos fracos observados e fomentem a potencialização dos pontos fortes. 2. AS ORGANIZAÇÕES E A SOCIEDADE A sociedade moderna é cada vez mais uma sociedade de organizações, praticamente não há como o homem deixar de ter contato com as organizações. Para Etzioni (1976, P.13)os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais, são educados em escolas, trabalham em uma ou outra organização e, de acordo com sua participação em atividades político-religiosas, também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. Em resumo, os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material, social e cultural de organizações feitas em grande escala. São inúmeras as tentativas de caracterizar as organizações: Chanlat (1993) as define como um local onde diversos agentes contribuem com seus recursos para produzir objetos e serviços, mas também é um local onde cada membro atua para realizar seus próprios objetivos; Morgan (1996) as caracteriza como pequenas comunidades que têm padrões próprios de cultura, e que as articulam como um grupo bem integrado ou uma família; Srour (1998, P.122) diz que as organizações são um microcosmo social, onde os agentes individuais são os portadores das relações sociais. A despeito da dominância de uma dimensão, que justifica existência e diferencia uma determinada organização, todas elas possuem as seguintes dimensões: econômica, política e simbólica. E enfatiza: toda organização se conforma, a um só tempo, como unidade produtiva, entidade política e agência ideológica. Dito de outra maneira, toda organização comporta espaços variados. Em termos econômicos, as relações de haver (ou de produção) articulam uma espécie de praça em que se produzem e intercambiam bens e serviços. Em termos políticos, as relações de poder articulam uma espécie de arena em que se defrontam diferentes forças sociais. E, em termos simbólicos, as relações de saber articulam uma espécie de palco em que se elaboram e difundem representações imaginárias (discursos ou mensagens). 3
Portanto, a organização é, em sua essência, o produto da integração dos membros que a compõem, pois o resultado das mais diversas personalidades que nela interagem com os seus valores e crenças, possibilita àquele grupo social construir uma identidade própria. O ambiente onde a organização está inserida também contribui na construção dessa identidade, como observa Morgan (1996, p.43): as organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termo de satisfação das suas várias necessidades. Assim, à medida que se olha à volta do mundo da organização, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organizações em diferentes tipos de ambientes. Ao ingressar em uma organização, o indivíduo traz consigo um conjunto de expectativas que espera concretizar objetivando assim sua auto-realização. A organização, por outro lado, também tem a expectativa de satisfazer suas necessidades, criando princípios que norteiem o comportamento de seus empregados (CAVEDON, 1998). Maslow (apud CHIAVENATO, 1993) formulou uma teoria da motivação com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano, pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas assumem o predomínio do seu comportamento. Então, conforme Maslow (apud CHIAVENATO, 1993), a hierarquia das necessidades é composta pelas: a) necessidades fisiologias: ar, comida, repouso, abrigo; b) necessidades de segurança: proteção contra o perigo da privação; c) necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos; d)necessidades de estima: reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor; e) necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais; 4
A seguir na figura 1 apresenta-se a pirâmide de Maslow (apud CHIAVENATO, 1993). Figura 1: Estrutura das Necessidades Humanas Fonte: Chiavenato, 1993, p. 69 Em linhas gerais, a estrutura das necessidades humanas de Maslow (apud CHIAVENATO, 1993) apresenta os seguintes aspectos: 3. CLIMA ORGANIZACIONAL CONCEITOS E DEFINIÇÕES O conceito de clima organizacional vem sendo trabalhado há várias décadas e podemos observar a seguir alguns destes conceitos. Mesmo sem ser explicitado, já estava presente na proposta da Escola das Relações Humanas na década de 30, conforme Oliveira (1995). Talvez, uma explicação para essa longa trajetória seja a dificuldade para delimitar o conceito. Outra possibilidade, para explicar esse interesse é a levantada por Ferguson apud Oliveira, (1995, p.17): nada é menos tangível, nem mais importante na vida das organizações e nas transações interpessoais do que o clima psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto o é o clima físico, embora os componentes que perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis, não sejam tão concretos. Para Puente-Palacios (2001), clima organizacional é um fenômeno de natureza complexa, pois é resultado da interação das variáveis que o compõe. A revisão da literatura mostra diferentes abordagens para o conceito de clima organizacional. Verbeke (1998) e Puente-Palacios (2001) detalham quatro tipos de abordagens: Estrutural; Perceptual; Interativa e Cultural, que foram identificadas por Moram e Volkein. Estas abordagens são descritas a seguir. 5
Na abordagem Estrutural, o clima organizacional é considerado como resultante objetivo da estrutura organizacional. O clima é formado porque os integrantes estão expostos a características estruturais comuns na organização; como resultado dessa exposição, os membros têm percepções similares com respeito ao conjunto de características organizacionais (SCHNEIDER e REICHERS, 1983). Já na abordagem Perceptual, a base para a formação do clima organizacional está dentro do indivíduo. Os indivíduos respondem a variáveis situacionais de maneira psicologicamente significante para eles. Dessa forma, no entender de Puente-Palacios (2001, p.97): o clima pode ser entendido como o resultado de processos de percepção, carregados de um significado cognitivamente construído e psicologicamente importante para o sujeito. O papel outorgado ao indivíduo é o de autor, que percebe as condições organizacionais e, a partir delas, cria um mapa de representações abstratas ou psicológicas. Na abordagem Interativa, a idéia básica é que a interação dos indivíduos submetidos às mesmas situações organizacionais, faz com que eles compartilhem uma visão comum, socialmente construída, que é à base do clima organizacional (JACKOFSKY e SLOCUM apud VERBEKE, 1998). A abordagem Cultural complementa as abordagens Estrutural, Perceptual e Interativa, pois considera que a cultura organizacional constitui um modelo que influencia o comportamento, a interação e a percepção dos membros da organização. Para Puente-Palácios (2001, p.98): as características da organização constituem a base do processo de percepção individual que, por sua vez, está influenciado pelas características pessoais de quem percebe. As percepções deste sujeito, que já receberam influência vinda de diversas fontes, ainda vão ser moldadas por processos de interação social e é a partir das atribuições de significados compartilhados socialmente, que o clima social se constrói. Segundo esta abordagem, o clima sofre influência da cultura da organização que molda os processos sociais e individuais de percepção. 4. MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Os instrumentos utilizados para avaliar o clima de uma organização são pesquisas de clima, ou seja, é uma pesquisa de opinião que caracteriza uma representação ou uma percepção da realidade organizacional. 6
Alguns dos modelos desenvolvidos para levantamento do clima organizacional, que apresentam diferentes fatores, são apresentados a seguir. 4.1 Modelo de Ltiwin e Stringer O modelo proposto por Litwin e Stringer (apud Santos, 1983) apresenta 7 fatores: a) Estrutura Representa a percepção dos membros da organização sobre quantidade de regras, procedimentos e outras limitações enfrentadas para realização dos trabalhos; ênfase que a organização coloca na burocracia versus a que aposta em um ambiente de trabalho livre, informal e não estruturado; b) Responsabilidade é o sentimento dos membros da organização a respeito da sua autonomia nas decisões relacionadas ao seu trabalho. Leva em consideração se a supervisão que recebem é do tipo mais geral, ou seja, o sentimento de ser seu próprio chefe; c) Desafio corresponde à percepção dos membros da organização quanto aos desafios impostos pelo trabalho. È o parâmetro pelo qual a organização promove a aceitação de riscos calculados para atingir objetivos propostos; d) Recompensa corresponde à percepção dos membros sobre a adequação da recompensa por um trabalho bem feito. É a medida que a organização utiliza mais a premiação do que a punição; e) Relações é a percepção dos membros da organização acerca da existência de um ambiente de trabalho gratificante e de boas relações sociais, tanto entre os pares quanto entre chefe e subordinados; f) Cooperação é o sentimento dos membros da organização sobre a existência de um espírito de ajuda, tanto por parte das lideranças quanto dos demais colegas, é colocada ênfase no apoio mútuo; g) Conflito é o sentimento de que os membros da organização, em todos os níveis, aceitam opiniões contrárias e não temem enfrentar e solucionar problemas tão logo eles surjam. 7
4.2 Modelo de Kolb O modelo de Kolb (1986), com a definição de oito fatores, é uma ampliação do modelo de Litwin e Striger: a) Conformismo sentimento de que há muitas limitações impostas pela organização; com inúmeras regras, políticas, procedimentos, determina que o indivíduo deve se amoldar e não fazer a sua maneira; b) Responsabilidade grau com que os trabalhadores podem tomar decisões e resolver problemas sem consultar seus superiores em cada etapa; c) Padrões é a percepção dos membros a cerca da ênfase que a organização coloca nos padrões de desempenho e se esses são objetivos desafiadores; d) Recompensa mede o nível de reconhecimento por um trabalho bem feito. Está relacionado, também, com o nível de crítica e das punições. e) Clareza Organizacional percepção dos membros da organização de que os padrões e as rotinas de trabalho estão organizados, assim como as metas claramente definidas; f) Relações sentimento de que as relações entre seus membros são positivas, que existe confiança entre eles; g) Cooperação existência de um espírito de ajuda mútua entre os membros da organização; h) Liderança a disposição dos membros da organização em aceitar a liderança e a direção de pessoa qualificada. 4.3 - Modelo de Sbragia O modelo aplicado por Sbragia (1983), em um estudo de clima organizacional em uma instituição de pesquisa, utilizou um instrumento de coleta de dados com 20 fatores; a) Estado de Tensão grau com que as pessoas agem e decidem de forma lógica e racional; b) Conformidade Exigida grau de flexibilidade que os membros têm dentro do contexto organizacional, ou seja, como as normas e regulamentos são percebidos por seus membros; c) Ênfase na Participação grau de envolvimento dos membros da organização no processo decisório e da aceitação de idéias e sugestões; d) Proximidade da Supervisão indica como o controle é exercido pelo supervisor e qual o grau de autonomia que o empregado tem para definir os métodos de trabalho; 8
e) Consideração Humana - indica o grau de humanização com que a organização trata seus membros; f) Adequação da Estrutura descreve quanto o esquema organizacional facilita as ações das pessoas, em termos de normas e canais de comunicação consistentes com os requisitos do trabalho; g) Autonomia Presente reflete o grau de liberdade que as pessoas têm para tomar decisões; h) Recompensas Proporcionais descreve como as pessoas são recompensadas pelo trabalho e quão justas são a política de remuneração e os planos de carreira; i) Prestígio Obtido indica a percepção dos membros da organização de como são vistos pelos agentes externos; j) Cooperação Existente descreve o grau de confiança entre os membros da organização e o quão boa é a relação entre eles; k) Padrões Enfatizados descreve a ênfase que é dada nas metas e os padrões de desempenho; l) Atitude perante conflitos descreve o grau com que as pessoas estão dispostas considerar opiniões diferentes e a explicar os conflitos existentes; m) Sentimento de Identidade explicita quanto as pessoas sentem que pertencem a organização; n) Tolerância Existente indica como os erros das pessoas são tratados pela organização; o) Clareza Percebida descreve o quanto a organização informa seus membros sobre os assuntos relevantes para eles; p) Justiça Predominante explicita o grau com que os critérios de habilidade e desempenho são consideradas nas decisões da organização; q) Condições de Progresso descreve o grau com que a organização disponibiliza oportunidades e estimula o crescimento profissional; r) Apoio Logístico Proporcionado indica o quanto a organização provê às pessoas os recursos necessários para um desempenho adequado; s) Reconhecimento proporcionado descreve o quanto o desempenho diferenciado é valorizado e reconhecido pela organização; t) Forma de Controle descreve o grau com que a organização usa indicadores de performance para melhorias ao invés de usá-los para punições. 9
4.4 Modelo de Coda Este modelo foi aplicado por Coda (1997) em diversas pesquisas de clima organizacional realizadas em empresas públicas e privadas no Brasil. Foi utilizado um instrumento de coleta que possui 10 fatores, conforme descrito a seguir: a) Liderança descreve o grau de feedback e orientação fornecido ao subordinado sobre seu desempenho e assuntos de seu interesse; b) Compensação descreve o equilíbrio do pacote de remuneração, ou seja, amplitude dos benefícios, relatividade com mercado, concessão de promoções por desempenho; c) Maturidade Empresarial compreensão dos membros da organização sobre o mercado, concorrentes e expectativas dos clientes; valorização de altos padrões de desempenho; d) Colaboração Entre Áreas Funcionais descreve o grau de respeito e colaboração entre as diversas áreas para atingir os objetivos da organização; e) Valorização Profissional estímulo ao desenvolvimento e crescimento profissional, disponibilização de oportunidades de crescimento e promoção; f) Identificação Com a Empresa sentimento de pertencer a uma grande equipe em busca de objetivos mútuos; g) Processo de Comunicação rapidez na comunicação de decisões, informações necessárias ao bom desempenho das pessoas são disponibilizadas de forma clara; h) Sentido de Trabalho importância do trabalho realizado para os objetivos da organização; i) Política Global de Recursos Humanos RH apoio fornecido pelas políticas de RH e importância desta área; j) Acesso grau de acesso a outros tipos de trabalho ao longo da carreira. 4.5 Modelo Kozlowski O modelo proposto por Kozlowski (1989) possuí uma escala com 11 dimensões conform descrito a seguir: a) Estrutura do Trabalho indica como são percebidas a organização e a estrutura do trabalho; b) Entendimento do Trabalho indica quão claro são os objetivos para os membros da organização; 10
c) Apropriação indica como é percebido o grau com que o empregado é responsabilizado por suas ações; d) Responsabilidade indica como é percebido o grau de autonomia para tomar decisões; e) Ênfase de Supervisão indica como é percebida a pressão de trabalho feita pelo supervisor; f) Participação indica o grau de como o supervisor incentiva a participação dos empregados no processo de decisão; g) Suporte indica como são percebidos o grau de apoio, confiança e respeito demonstrado pelo supervisor; h) Trabalho em Equipe indica a percepção de que existe um ambiente de cooperação e amizade na equipe; i) Cooperação mede a percepção de que existe cooperação entre as diversas áreas da organização; j) Gerenciamento Consistente indica a percepção do grau com que os gerentes estão preocupados com as necessidades dos empregados; k) Comunicação é o grau com que o sistema de comunicação é suficiente em termos de receptividade, abertura e fluxo. 4.6 Modelo de Great Place to Work Institute O modelo Great Place to Work Institute GPTW, consultoria americana que atua no Brasil desde 1997, não se propõe a avaliar o clima organizacional e sim estabelecer um conjunto de fatores que permita a comparação do grau de satisfação dos empregados em diversas organizações empresariais. Na verdade, conforme descreve Levering (1984), no início a idéia era verificar se existia alguma correlação entre a satisfação dos empregados e desempenho econômico/financeiro da empresa. Depois de entrevistar empregados em diversas empresas americanas o autor concluiu que um excelente lugar para trabalhar é onde o indivíduo confia na organização, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com quem trabalha. O modelo proposto por Levering (1984) possuí cinco fatores: Credibilidade, Respeito, Justiça, Orgulho e Camaradagem; apresentados a seguir: a) Credibilidade grau de acesso e abertura nas comunicações, competência em coordenar os recursos humanos e materiais, integridade e consistência das decisões; 11
b) Respeito suporte aos empregados em decisões relevantes, tratar os empregados como indivíduos com vida pessoal, apoiar o desenvolvimento profissional; c) Imparcialidade equidade, ou seja, tratamento equilibrado para todos em termos de recompensas, bem como ausência de favoritismo em recrutamento e promoção, não discriminação e possibilidade de apelação; d) Orgulho no trabalho realizado pelo indivíduo, no resultado alcançado por um membro ou pelo grupo, e nos produtos e serviços oferecidos pela empresa; e) Camaradagem qualidade da hospitalidade, intimidade e comunidade no ambiente de trabalho, senso de equipe. Esse modelo vem sendo utilizado na Brasil, desde 1997, por empresas que têm participado anualmente da pesquisa Guia Exame As 100 Melhores empresa Para Você Trabalhar, uma iniciativa de Editora Abril em parceria com o Great Place to Work Institute. A participação das empresas, que vem aumentando a cada ano, tem como objetivo verificar o desempenho do seu sistema de gestão de pessoas e, também, obter visibilidade na mídia, através de uma imagem favorável para atrair e reter talentos. Para a definição das 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar, além dos questionários respondidos pelos empregados e enviados diretamente para o Great Place to Work Institute, também é feita uma avaliação das políticas de Recursos Humanos das empresas. A publicação do Guia Exame em 1997 apontou as 30 melhores empresas de um total de 63 participantes, já em 2006 foram apontadas as 150 melhores num total de 504 participantes. Comparando os diversos modelos de pesquisa de clima organizacional, observa-se que os modelos mais abrangentes são o modelo de Sbragia e o modelo do Grate Place to Work Institute, que cobrem mais de 80% dos aspectos pesquisados em todos os modelos, como mostra a figura 2, a seguir. FATORES LITWIN STRINGER KOLB SBRAGIA CODA KOZLOWISKI GPTM Estrutura / Regras Sim Sim Sim - Sim - Resp. / Autonomia Sim Sim Sim - Sim Sim Desafios Sim Sim Sim Sim - Sim Recompensa Sim Sim Sim Sim - Sim Relações Interpessoais Sim Sim Sim Sim Sim Sim 12
Cooperação Sim Sim Sim Sim Sim Sim Conflito Sim - Sim - - - Liderança / Suporte - Sim Sim Sim Sim Sim Clareza - Sim Sim Sim Sim Sim Participação - - Sim - Sim Sim Reconhecimento - - Sim Sim Sim Sim Identidade / Orgulho - - Sim Sim - Sim Justiça - - Sim - - Sim Oport. de crescimento - - Sim Sim - Sim Consideração Humana - - Sim - Sim - Comunicação - - - Sim Sim Sim Figura 2 Comparação dos métodos de pesquisa de clima organizacional 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os principais objetivos da análise do clima organizacional são: identificar os aspectos positivos e negativos na relação empresa x empregado e com base nestas informações possibilitar a implementação de ações para corrigir as imperfeições e melhorar continuamente a atuação nos aspectos apontados como positivos, fazendo crescer o empregado como indivíduo e a empresa como organização. Como ao clima organizacional está intimamente ligado a produtividade é de extrema importância que as organizações estejam muito atentas a Gestão do Clima Organizacional atuando permanentemente para alcançar e manter a motivação, o interesse, o envolvimento, a participação e o desempenho dos funcionários. É, portanto, um desafio que se apresenta a cada gestor de pessoas, no seu dia-a-dia laboral, ou seja, esta não deve ser vista como uma responsabilidade exclusiva dos gestores de RH. Somente realizar a pesquisa de clima não confere a empresa um diferencial, é necessário o compromisso com os resultados obtidos, e como por vezes são detectados problemas complexos cuja solução exige habilidades e requisitos que podem não estar disponíveis na organização, muitos relatórios resultantes do estudo de clima organizacional tem como destino a gaveta dos dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável, pode-se dizer que: estará melhor a empresa que se preocupa continuamente em melhorar a qualidade de vida no ambiente de trabalho e nunca faz 13
pesquisa sobre isso do que aquela que faz pesquisa mas não tem grandes preocupações pelos seus colaboradores, mas, a empresa que leva adiante as duas coisas, gestão do clima no dia-a-dia e pesquisas periódicas com ações conseqüentes terá uma vantagem competitiva considerável. Um dos fatores que levam as empresas a enfrentar a dificuldade de analisar o clima organizacional é a necessidade de atender bem a seus clientes externos, ou seja, essa preocupação não é gratuita. Baseia-se no fato de que, para atender bem a um cliente, o funcionário tem que saber, poder e querer fazê-lo. A competência técnica cumpre a etapa do saber. O acesso aos recursos necessários da conta do poder. Querer fazer depende do ânimo, do entusiasmo, do estado de espírito, enfim, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho. É nesse ponto que o próprio ambiente de trabalho pode motivar ou não as pessoas e comprometer a qualidade no atendimento. O Clima Organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal. Chega-se a conclusão de o clima organizacional não é algo simples de ser analisado, mas, trata-se de uma importante ferramenta de gestão que se bem utilizada pode agregar a organização um grande diferencial competitivo. 14
6. REFERÊNCIAS BARÇANTE, Luiz César; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz o cliente interno: Transforme seu funcionário num parceiro. Rio de Janeiro, RJ: Qualitymark, 1995. CAVEDON, Neusa Rolita. As manifestações rituais nas organizações e a legitimização dos procedimentos administrativos. 1998, 368 f. Dissertação (Mestrado em Administração) Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1998. CHANLAT, Jean- François. O indivíduo nas Organizações: dimensões esquecidas, vol. II, São Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 3. ed. São Paulo, SP: Atlas, 1993. CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica de recursos humanos. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (org). Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. ETZIONI, Amitai: Organizações complexas: um estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1976. GAYOTTO, Maria Leonor Cunha; DOMINGUES, Ideli. Liderança: Aprenda a mudar em grupo. Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 1995. PFEFFER, Jeffrey. Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 1992. PUENTE-PALACIOS, Kátia Elizabeth. Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito de Clima Organizacional. Revista de Administração. São Paulo v.37, n.3, p.96 104, julho./set. 2002. 15
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