1. GESTÃO DA ROTINA NA VISÃO DE PROCESSOS Entenda o que é e como a Gestão de Rotina pode ser aplicada em um processo na visão de BPM

1. GESTÃO DA ROTINA NA VISÃO DE PROCESSOS Entenda o que é e como a Gestão de Rotina pode ser aplicada em um processo na visão de BPM 2. ATIVAR: PRIMEIRO PASSO PARA SAIR DA INÉRCIA Delimite o escopo de processos os quais você deseja trabalhar a gestão da rotina 3. INAUGURAR: TESTANDO NA PRÁTICA O MÉTODO GERENCIAL Mergulhe nos processos definidos como escopo, trace metas e rode um primeiro ciclo de melhoria 4. GERENCIAR: MÃO NA MASSA PARA MELHORAR E MANTER Promova ritos periódicos de gestão, combine planos de ação, faça a aferição das metas pactuadas, padronize e treine pessoas

A função do PDCA é identificar, implantar e acompanhar iniciativas de melhoria contínua. Por isso, ele está posicionado na parte íngreme do gráfico (performance aumentando ao logo do tempo). Por outro lado, a função do SDCA é manter a melhoria implantada. Por isso, ele é localizado na parte plana do gráfico (performance mantida ao longo do tempo). Performance SDCA SDCA Controle de padrões de processo a partir de meta já estabelecida Act Std SDCA Act Check Plan Do SDCA PDCA Melhoria incremental com definição de uma nova meta Check Do Tempo

Solicitante Compras Logística Financeira Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Comprar Bem ou Serviço Receber Bem ou Serviço Pagar Fornecedor Demanda do solicitante por um determinado produto ou serviço Adquirir Bens e Serviços Bem entregue ou serviço prestado (resultado para solicitante) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)

o o o Maior facilidade de Controle e Gestão Envolve menos choques políticos Decisões tomadas mais rapidamente o o o Melhorias de alto valor agregado ao cliente Redução de duplicação de esforço Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces o o o Melhorias de baixo valor agregado ao cliente Aumento de duplicação de esforço Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces o o o Menor facilidade de Controle e Gestão Envolve mais choques políticos Decisões tomadas mais lentamente GESTÃO DO DIA A DIA NA ÁREA DE COMPRAS : Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação efetuada. GESTÃO DO DIA A DIA NO PROCESSO AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS : Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto ou serviço ser entregue e pago.

UMA ABORDAGEM PARA A MELHORIA CONTÍNUA UM MODELO MENTAL PARA PRATICAR A MELHORIA OLHANDO PARA A ROTINA DO PROCESSO PONTA A PONTA PORQUE A MELHORIA TEM PRESSA

Como vamos batizar esta nova abordagem? Qual o DNA que direciona nossa atuação? Quais disciplinas de gestão nos inspiram? Como desdobrar as prioridades estratégicas para os processos? Como transformar dados brutos em inteligência em processos? Como promover transformações disruptivas e saltos de desempenho em processos? Como garantir a sustentação e melhoria contínua dos processos? Como firmar mecanismos de governança para perenizar a transformação na organização? EloGroup Todos os direitos reservados 2016 7

[gerenciar] Mão na massa para melhorar e manter [ativar] Primeiro passo para sair da inércia [inaugurar] Testando na prática o método gerencial Planeje quais ações serão implantadas durante o Ciclo do Processo Acompanhe e apoie a correção de impedimentos e riscos durante a implantação das intervenções Padronize normativos e regras após implantação e treine os atores envolvidos ATIVAR Faça uma reflexão e consolide as lições aprendidas do Ciclo do Processo Determine qual será o escopo de atuação da gestão da rotina de processos Estabeleça quais serão os indicadores de processos e método utilizado Compreenda o comportamento e as características do processo Estabeleça a meta do processo a partir do indicador Defina periodicidade, instrumentos, formato e envolvidos dos ritos de gestão Nomeie e forme o dono do processos e demais atores chave Promova a ideação e catalogue melhorias e ações de manutenção Identifique pontos de ajuste para correção e melhoria do Ciclo do Processo

O objetivo da etapa ATIVAR é nos prepararmos para a implantação da Gestão da Rotina nos Processos. É preciso definir quais serão os processos críticos que serão alvo da Gestão da Rotina, quais serão os indicadores utilizados, como será operacionalizado o CICLO de melhoria do processo, em que definimos, o rito de gestão, os atores envolvidos e quem será o dono do processo. ATIVAR Planeje quais ações serão implantadas durante o Ciclo do Processo Acompanhe e apoie a correção de impedimentos e riscos durante a implantação das intervenções Padronize normativos e regras após implantação e treine os atores envolvidos Faça uma reflexão e consolide as lições aprendidas do Ciclo do Processo Determine qual será o escopo de atuação da gestão da rotina de processos Estabeleça quais serão os indicadores de processos e método utilizado Compreenda o comportamento e as características do processo Estabeleça a meta do processo a partir do indicador Defina periodicidade, instrumentos, formato e envolvidos dos ritos de gestão Nomeie e forme o dono do processos e demais atores chave Promova a ideação e catalogue melhorias e ações de manutenção Identifique pontos de ajuste para correção e melhoria do Ciclo do Processo

Solicitante Compras Logística Financeira Processo: Adquirir Bens e Serviços Requisitar Bem ou Serviço Comprar Bem ou Serviço Receber Bem ou Serviço Pagar Fornecedor Demanda do solicitante por um determinado produto ou serviço Adquirir Bens e Serviços Bem entregue ou serviço prestado (resultado para solicitante) e pagamento realizado (resultado para fornecedor)

1. Definir os envolvidos Os principais atores do processo definidos na atividade de definição do escopo de atuação da Gestão da Rotina, precisam ser identificados e convidados para um debate. Cerca de 2h de duração pode ser o suficiente. 3. Identificar pontos críticos para mensuração Para cada tipo de processo, diferentes tipos de indicadores podem ser indicados. 2. Apresentar o processo Apresente rapidamente o escopo do processo alvo da Gestão da Rotina, os atores envolvidos, o resultados e entregas esperadas pelo processo. Todos presentes precisam ter a visão ponta a ponta, se ainda não possuírem. 4. Construção da ficha do indicador Definir informações mais práticas para que o indicador possa sair do papel periodicamente. Para apoiar essa definição, utilizamos a ferramenta FICHA DO INDICADOR.

FICHA DO INDICADOR NOME TEMPO DE COMPRA DEFINIÇÃO DO INDICADOR Indica o número de dias em média que a empresa leva desde a solicitação de compras aberta até pedido de compras recebido. FÓRMULA T_COMPRAS = (tempo total do processo de compras) / Quantidade de pedidos de compras emitidos PERIODICIDADE UNIDADE POLARIDADE RESPONSÁVEL COLETA Mensal Dias Quanto menor melhor Carlos Silva FILTROS Por etapa do processo de "Realizar Compras" Por modalidade de compra PROCEDIMENTO DE COLETA Extração de log do Sistema XYZ e consolidar na Planilha ABC.

DURAÇÃO RITOS DE GESTÃO PARTICIPANTES

O objetivo é experimentarmos o que foi definido na etapa Ativar e aprendermos com nossos erros. A ideia é conhecer o processo antes de iniciarmos a Gestão da Rotina de fato, definindo uma meta para o seu desempenho, e compondo uma AGENDA de melhorias, que serão desdobradas ao longo do tempo nos CICLOS de melhoria do processo. Planeje quais ações serão implantadas durante o Ciclo do Processo Acompanhe e apoie a correção de impedimentos e riscos durante a implantação das intervenções Padronize normativos e regras após implantação e treine os atores envolvidos ATIVAR Faça uma reflexão e consolide as lições aprendidas do Ciclo do Processo Determine qual será o escopo de atuação da gestão da rotina de processos Estabeleça quais serão os indicadores de processos e método utilizado Compreenda o comportamento e as características do processo Estabeleça a meta do processo a partir do indicador Defina periodicidade, instrumentos, formato e envolvidos dos ritos de gestão Nomeie e forme o dono do processos e demais atores chave Promova a ideação e catalogue melhorias e ações de manutenção Identifique pontos de ajuste para correção e melhoria do Ciclo do Processo

NOME DO PROCESSO Adquirir Bens e Serviços DONO DO PROCESSO Gerente de Compras OBJETIVO CLIENTES dos INDICADORES REGULADORES Suprir a empresa com a infraestrutura e serviços necessários para manter seu pleno funcionamento. Solicitante de Equipamentos Solicitante de Medicamentos Solicitante de Serviços Gerais Tempo de Ciclo do Processo Ganhos financeiros com a negociação Perdas financeiras com multas Manual de Aquisição de Bens e Serviços Política de Alçada de Aprovação de Compras EVENTO INICIAL (DE) Demanda por solicitação de compras identificada RESULTADO (ATÉ) Pagamento ao fornecedor processado INTERFACES DE ENTRADA Solicitante Planejar Compras Fornecedores dos Solicitante Fornecedor Selecionado Solicitante ENTRADAS Solicitação Preenchida Planejamento de Compras Propostas de Preços Solicitação monitorada Produto ou Serviço Entregue Nota Fiscal Recebida ETAPAS Validação Técnica Cotação e Negociação Seleção e Aprovação Monitoramento e Recebimento da Entrega Formalização do Contrato Pagamento ao Fornecedor SAÍDAS Comunicação do Vencedor Contrato Formalizado Contrato Formalizado Comprovante de Pagamento INTERFACES DE SAÍDA Fornecedores Solicitante Arquivar Documentos Processar Fechamento Contábil EXECUTORES dos SISTEMAS E EQUIPAMENTOS Jurídico Administrativo-Financeiro Compras SisCompras Sistema de Gestão da Compras SisFin Sistema de Gestão Financeira Planilha de Fornecedores HEALTH CHECK Apresenta problemas e oportunidades críticas que comprometem desempenho final do processo Apresenta problemas e oportunidades incrementais com impacto moderado no desempenho final do processo Não apresenta maiores problemas ou oportunidades que tenham relevância para o desempenho final do processo

DURAÇÃO DO SPRINT DO PROCESSO Deve haver um conforto dos envolvidos sobre o tempo a ser considerado satisfatório para realizar as ações. Ele não pode ser muito extenso, mas também não pode ser curto demais. COLETA DO INDICADOR Deve-se garantir que o indicador seja simples, adequado ao interesse dos envolvidos na Gestão da Rotina, e viável, considerando a sua mensuração operacional. DONO DO PROCESSO Se você é DONO DE PROCESSO na sua organização faça uma reflexão sobre a sua capacidade de promover o engajamento dos atores envolvidos pra fazer acontecer! O RITO DE GESTÃO Faça com que o RITO DE GESTÃO seja um momento para avaliar resultados, gerar ideias, pensar diferente e engajar o time em um propósito! FERRAMENTAS UTILIZADAS Ajustes nos instrumentos utilizados ao longo do Sprint do Processo auxiliam a execução das atividades e no engajamento e interesse dos envolvidos em participar e colaborar para a melhoria do processo. COMUNICAÇÃO Deve-se criar um canal aberto de comunicação para que todos se sintam responsáveis pelo o resultado que está sendo gerado durante a Gestão da Rotina.

O objetivo da etapa GERENCIAR é materializar os desafios já discutidos e ver quais são as estratégias vencedoras. A cada novo ciclo, será pontuado: a importância dos avanços realizados no ciclo de melhoria anterior, como conduzir uma ideação estruturada de ações de mudança para preparar planos de ação, implementar as ações, padronizar o processo e treinar os envolvidos. Planeje quais ações serão implantadas durante o Ciclo do Processo Acompanhe e apoie a correção de impedimentos e riscos durante a implantação das intervenções Padronize normativos e regras após implantação e treine os atores envolvidos ATIVAR Faça uma reflexão e consolide as lições aprendidas do Ciclo do Processo Determine qual será o escopo de atuação da gestão da rotina de processos Estabeleça quais serão os indicadores de processos e método utilizado Compreenda o comportamento e as características do processo Estabeleça a meta do processo a partir do indicador Defina periodicidade, instrumentos, formato e envolvidos dos ritos de gestão Nomeie e forme o dono do processos e demais atores chave Promova a ideação e catalogue melhorias e ações de manutenção Identifique pontos de ajuste para correção e melhoria do Ciclo do Processo

O RITO é o momento em que os participantes irão se encontrar para alinhar, analisar indicadores, comunicar resultados e discutir mudanças de direção a partir das informações apresentadas. Retrospectiva Avaliação do que foi executado Direcionamento para o próximo SPRINT

PAINEL DO PROCESSO ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO: 10/06 NOME DO PROCESSO Aquisição de bens e serviços DONO DO PROCESSO Gerente de Compras INDICADORES ANÁLISE TEMPO DE COMPRAS (DIAS) KANBAN DE AÇÕES AÇÕES EM ESPERA AÇÕES EM EXECUÇÃO AÇÕES CONCLUÍDAS AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STATUS PROGRESSO Elaborar cartilha de compliance Diminuir complexidade da workflow de cadastro Criar no sistema campo follow-up com fornecedores Revisar valores orçados para compras do material Y Avaliar custobenefício de importação do produto X Criar catálogos de produtos Carlos Alberto Robert o Duarte Anderson Vasconcelo s Flávio Pereira 10/06 17/06 17/06 24/06 Treinar solicitantes das áreas Acrescentar orientações de preenchimento nos campos do sistema STATUS: PROGRESSO: Atualizar o dados de fornecedor es Carlos Alberto AÇÃO EM DIA AÇÃO PRÓXIMA DO PRAZO AÇÃO EM ATRASO 30/06 NÃO INICIADA 25% CONCLUÍDA 50% CONCLUÍDA 75% CONCLUÍDA 100% CONCLUÍDA

ARQUITETURA DE PROCESSOS PROCESSO 1 CONHECIMENTO A EXECUTORES DO PROCESSO PROCESSO 2 CONHECIMENTO B PROCESSO 3 CONHECIMENTO C

É no ambiente de aula que você irá ter acesso a todo o conteúdo daquela aula específica selecionada no Painel de Controle. Esse ambiente é formado por quatro elementos principais: (2.1) VÍDEO: Cada aula é composta por um vídeo, que dura em torno de 5 a 20 minutos. São vídeos bem objetivos, que vão direto ao ponto. (2.2) SOBRE A AULA: Este é um pequeno resumo sobre a aula. Nele também você terá orientações sobre a melhor maneira de absorver o conteúdo exposto, e também como praticar os objetos de aprendizagem disponibilizados para download. (2.2) DOWNLOADS (Objetos de Aprendizagem): São apresentações, artigos e ferramentas disponibilizados como um meio de fixação do aprendizado. Utilize-os como fonte de consulta. (2.3) CHAT: Este é um excelente mecanismo de compartilhamento de experiências e troca de dúvidas. É importante manter o seu comentário dentro do escopo de discussão daquela aula. Deixe seu comentário, que outro aluno ou o Professor poderá respondê-lo! Caso queira debater outros assuntos não pertinentes à aula em questão, utilize o FÓRUM. (2.1) (2.2) (2.3) (2.4)

ESTRUTURA DO CURSO MÓDULO 1: INTRODUÇÃO Planeje quais ações serão implantadas durante o Ciclo do Processo Acompanhe e apoie a correção de impedimentos e riscos durante a implantação das intervenções Padronize normativos e regras após implantação e treine os atores envolvidos ATIVAR Faça uma reflexão e consolide as lições aprendidas do Ciclo do Processo Determine qual será o escopo de atuação da gestão da rotina de processos Estabeleça quais serão os indicadores de processos e método utilizado Compreenda o comportamento e as características do processo Estabeleça a meta do processo a partir do indicador MÓDULO 4 MÓDULO 2 Defina periodicidade, instrumentos, formato e envolvidos dos ritos de gestão Nomeie e forme o dono do processos e demais atores chave Promova a ideação e catalogue melhorias e ações de manutenção Identifique pontos de ajuste para correção e melhoria do Ciclo do Processo MÓDULO 3

Fluxos Lúdicos Corporate Venture Abordagem Matricial Modelos de Excelência OUTUBRO OUTUBRO OUTUBRO NOVEMBRO 05 17 24 09 Rafael Chagas Raphael Gonçalves Adriana Mota Maurício Cardoso Representando processos com foco no usuário Como as grandes empresas estão colaborando com as startups para aumentar sua capacidade de inovação Como otimizar despesas corporativas e implementar uma cultura de produtividade e racionalização na organização Garantindo maior eficiência na operação das organizações