Modelagem de Processos de Negócio Aula 11 Modelagem de Processos TO-BE Andréa Magalhães Magdaleno

Transcrição

1 Modelagem de Processos de Negócio Aula 11 Modelagem de Processos TO-BE Andréa Magalhães Magdaleno

2 Agenda Melhoria Projetar processo futuro (TO-BE) Exercícios 2

3 PROJETAR PROCESSO FUTURO (TO-BE)

4 Ciclo de BPM 4

5 Melhoria Avaliar situação atual ( AS-IS) Projetar processo futuro (TO-BE) Preparar ambiente para o TO-BE Capacitar recursos humanos Selecionar modelo de referência Conduzir brainstorming de ideias Modelar processo futuro (TO-BE) Implementar melhorias 5

6 PREPARAR AMBIENTE

7 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Levantar e atualizar a documentação gerada no mapeamento da situação atual (AS-IS) Definir premissas para o TO-BE Definir cronograma e apresentação Realizar workshops com gerentes 7

8 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Levantar o AS-IS Em caso de descontinuidade de tempo entre o Mapeamento e o Redesenho, é mandatório que seja verificado com o Gestor(es) do(s) Processo(s) a necessidade de atualização das informações No caso de a documentação não ter a forma prevista na metodologia, será de grande utilidade transcrevê-la na forma recomendada Caso a Avaliação do AS-IS não esteja disponível, a equipe do TO-BE deverá providenciá-la Elaborar uma relação das pessoas que participaram do AS-IS e seus contatos 8

9 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Definir premissas para o TO-BE O patrocinador deverá estabelecer o que espera do redesenho do processo Por exemplo: aumentar a qualidade, reduzir custos, automatizar, diminuir o tempo de processamento Deverá também especificar as limitações existentes para os projetos de melhoria Estratégicas, orçamentárias, temporais, de recursos humanos, softwares, etc... Boa prática: o patrocinador, ainda no início do projeto, definir claramente os limites de poder de mudança e delegar à equipe do projeto uma certa autonomia para realizá-las 9

10 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Definir cronograma e apresentação Elaborar a apresentação do projeto com: Cronograma, a equipe e o escopo do projeto, os pontos críticos do processo e as premissas do redesenho, bem como, os benefícios a serem alcançados, enfatizando o alinhamento do mesmo aos objetivos da organização Produtos: Apresentação do Projeto validada com o patrocinador Workshop organizado Participantes convidados 10

11 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Realizar workshop com gerentes A dinâmica do evento deve prever espaço para que o patrocinador demonstre seu envolvimento e apoio ao projeto, angariando o apoio dos demais participantes e o compromisso de direcionar os recursos necessários para a realização do projeto no cronograma proposto Esse workshop divulgará a abrangência, esforço e benefícios do projeto, marcando o seu início para a organização Obtenção formal do apoio dos diversos níveis hierárquicos ao projeto 11

12 CAPACITAR RECURSOS HUMANOS

13 2) Capacitar recursos humanos Preparar e montar infraestrutura de treinamento Forma e conteúdo do treinamento definidos Estrutura disponibilizada Participantes convidados Realizar treinamento em processos 13

14 2) Capacitar recursos humanos Preparar e montar infraestrutura de treinamento Estabelecer, sem muito detalhamento, o grau de maturidade da gestão de processos (Ex: alto, médio, baixo), adequando a forma e o conteúdo do treinamento ao público Estabelecer com o(s) Gestor(es) de Processo(s) a lista de participantes do treinamento e validar a proposta de treinamento (forma e conteúdo geral) Agendar e disponibilizar a estrutura requerida para o treinamento, cuidando para que todos os participantes sejam convidados com antecedência para que possam se programar Preparar o material para treinamento em processos 14

15 2) Capacitar recursos humanos Realizar treinamento em processos Entendimento sobre o ambiente de gestão de processos da empresa Conscientizar os integrantes do Projeto TO-BE e a força de trabalho ligados diretamente ao(s) processo(s) em foco, sobre os aspectos e benefícios da gestão por processos Divulgar para a força de trabalho o escopo e a abrangência do projeto e a importância da contribuição de cada um 15

16 SELECIONAR MODELO DE REFERÊNCIA

17 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Preparar critérios de escolha do modelo de referência Estabelecer parâmetros direcionadores da seleção do modelo de referência Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking Selecionar modelos de referência Comparar modelos de referência e processos vigentes Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos vigentes 17

18 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking Internas ou outros departamentos ou empresas pertencentes a um mesmo grupo empresarial Domínio público como revistas e publicações especializadas Empresas que seja possível ter acesso Modelos de Referência do Mercado, preparadas por organismos reconhecidos Ex: ITIL, Cobit, CMMI... Selecionar modelos de referência Acessar os modelos de referência e estudá-los Analisar os dados coletados e apresentar os resultados ao(s) Gestor(es) de Processo(s) e demais membros da equipe Avaliar e selecionar os modelos que tratarem adequadamente o objetivo do redesenho e que atenderem às premissas fixadas para o projeto 18

19 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Comparar modelos de referência e processos vigentes Apresentar à equipe do projeto os modelos de referência selecionados como parâmetros para o redesenho, explicitando os critérios utilizados para essa seleção Apresentar os modelos atuais que sofrerão a influência dos modelos de referência Traçar um paralelo entre a visão atual e a visão de referência buscando identificar os pontos fortes e fracos de cada visão e os gaps a serem cobertos pelo redesenho, sempre levando em consideração as limitações e o direcionamento apresentados nas premissas do redesenho 19

20 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos vigentes Examinar, com o grupo de trabalho, a Cadeia de Valor, macroprocessos e demais níveis de processos da situação atual, buscando identificar possíveis impactos causados pela incorporação da visão futura esboçada. É importante definir claramente o objetivo de cada processo. 20

21 CONDUZIR BRAINSTORMING DE IDEIAS

22 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir ideias de melhorias de acordo com sugestões a partir da avaliação do AS-IS (Stakeholders, Habilitadores, F.O.F.A.) Brainstorming Reunir e apresentar aos participantes o material produzido nas etapas anteriores Analisar problemas levantados Revisar melhores práticas Tática ou processo empregado em uma ou mais organizações com excelentes resultados Busca na Web, Livros, White papers de Firmas de consultoria Padrões de processo Gerar ideias para resolução dos problemas Avaliar as ideias Eliminar as ideias que claramente não têm possibilidade de implementação 22

23 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do AS-IS Priorizar ideias Quando todas as ideias plausíveis forem avaliadas Selecionar aquelas que vão compor a especificação do novo processo Elementos para julgamento Impacto nos objetivos do processo Exequibilidade 23

24 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Priorizar ideias Ideia Código Impacto (0 a 10) Exequibilidade (0 a 10) A B C D E F G H I J K Nota Final I*4+ E*2 STATUS MANTER MANTER MANTER EXECUTAR EXECUTAR EXECUTAR ACELERAR ACELERAR ACELERAR ELIMINAR ELIMINAR L ELIMINAR 24

25 4) Conduzir Brainstorming de Ideias Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Priorizar ideias + EXECUTAR ACELERAR D F G H I Exequibilidade A MANTER B A EXECUTAR E C Impacto + 25

26 Exercício 1 Estudo de Caso Pensem nos problemas levantados anteriormente e que precisam ser resolvidos Façam o brainstorming Registrem todas as ideias Priorizem as ideias para o TO-BE de acordo com a matriz 26

27 MODELAR PROCESSO FUTURO (TO-BE)

28 5) Modelar processo futuro Desafiar a definição do Processo Tomar cada passo do processo (nos vários níveis) com suas regras implícitas e redefini-los de forma clara O uso de expressões como apenas, deve, nunca, sempre, etc. desafia os participantes a questionarem: Isto é verdadeiro?? O questionamento leva à identificação de alternativas para os passos Um Chamado pode ser iniciado por Estimar os custos, prazos e recursos previstos e os benefícios da implementação de cada ação, se possível, identificando o impacto da melhoria nos índices de desempenho dos processo 28

29 5) Modelar processo futuro Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de detalhe Utilizar as premissas para redesenho dos processos e as ideias de melhorias priorizadas Segue exatamente os mesmos princípios de levantamento e modelagem vistos no AS-IS Todos os modelos desenhados devem ser revistos para atenderem a proposta de processo futuro Criar anotações no novo diagrama ressaltando as melhorias Submeter proposta de processos futuros e melhorias à validação 29

30 IMPLEMENTAR MELHORIAS

31 6) Implementar melhorias Estabelecer um plano para implantação das melhorias Definir plano de implementação e material de comunicação alusivo às mudanças que estão sendo implantadas, esclarecendo: Objetivos da Melhoria: apresentar o novo modelo de operação da área do processo e os impactos deste. Focar nos ganhos que a mudança trará Fatores Críticos de Sucesso: apresentar os fatores que devem ser observados para o sucesso da mudança que está sendo implantada. Garantir a aceitação e o comprometimento com a efetividade de implantação das mudanças pelo Patrocinador e Gestores dos Processos Desafios: garantir que toda a força de trabalho esteja habilitada a falar sobre as mudanças e seus impactos positivos para a empresa Ações necessárias para implantação da melhoria Prazos Definir quais serão as pessoas que executarão a implantação das mudanças e conscientizá-las de suas responsabilidades Divulgar o material de comunicação para todas as pessoas que sentirão os impactos da mudança 31

32 Exercício 2 Estudo de Caso Redesenhar todos os diagramas de acordo com o novo processo TO-BE de forma que sejam implementadas as ideias de melhorias Destacar as melhorias efetuadas 32

33 Dúvidas? 33

34 Próxima Aula Aplicações 34

35 Modelagem de Processos de Negócio Aula 11 Modelagem de Processos TO-BE Andréa Magalhães Magdaleno