Relatório de Avaliação Cefet Jr QUADRO-RESUMO DAS PONTUAÇÕES Pontuação dos Itens de Avaliação Total Máx Pontos 1 Liderança 45 35.4 1.

Relatório de Avaliação Cefet Jr QUADRO-RESUMO DAS PONTUAÇÕES Pontuação dos Itens de Avaliação Total Máx Pontos 1 Liderança 45 35.4 1.1 Sistema de liderança 15 13.2 1.2 Cultura da excelência 15 11.0 1.3 Análise crítica de desempenho global 15 11.2 2 Estratégias e Planos 45 27.8 2.1 Formulação das estratégias 15 9.0 2.2 Desdobramento das estratégias 15 10.8 2.3 Planejamento da medição do desempenho 15 8.0 3 Clientes 40 22.8 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 20 12.6 3.2 Relacionamento com clientes 20 10.2 4 Sociedade 20 12.0 4.1 Responsabilidade sócio-ambiental 10 6.8 4.2 Ética e desenvolvimento social 10 5.2 5 Informações e Conhecimento 45 35.6 5.1 Gestão das informações da organização 15 13.6 5.2 Gestão das informações comparativas 15 8.0 5.3 Gestão do capital intelectual 15 14.0 6 Pessoas 45 24.2 6.1 Sistema de trabalho 15 9.8 6.2 Capacitação e desenvolvimento 15 4.0 6.3 Qualidade de vida 15 10.4 7 Processos 45 22.0 7.1 Gestão de processos relativos ao produto 15 5.4 7.2 Gestão de processos de apoio 10 4.8 7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores 10 4.8 7.4 Gestão econômico-financeira 10 7.0 8 Resultados 215 40.0 8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 50 10.0 8.2 Resultados econômico-financeiros 50 10.0 8.3 Resultados relativos às pessoas 35 7.0 8.4 Resultados relativos aos fornecedores 15 0.0 8.5 Resultados dos processos relativos ao produto 35 7.0 8.6 Resultados relativos à sociedade 15 3.0 8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais 15 3.0 Total Geral 500 219.8

CONCLUSÃO GERAL Liderança A organização apresenta em sua maioria, práticas de gestão adequadas junto aos níveis pertinentes, para atender os requisitos e as partes interessadas. Foi observado falta de continuidade, refinamento e inovação em grande parte das práticas, motivo pelo qual não foi obtida a pontuação máxima dos requisitos. Foram observadas também algumas oportunidades de melhorias que necessitam ser atendidas para que a organização atinja um melhor desempenho em sua gestão e atenda mais satisfatoriamente os requisitos requeridos. Algumas das principais se resumem em: entre as diretrizes organizacionais não estava definida a Política da Organização e seus objetivos. A Estratégia da Empresa é parcialmente comunicada as partes interessadas pertinentes. Estratégias e Planos Os Planos de Ação são acompanhados por auditorias quadrimestrais e reuniões semestrais, mas não ficam evidenciadas quais as ações para correção de desvios quando necessário. Vale ressaltar que não possui metas os Indicadores Setoriais de monitoramento e não foram apresentadas as principais metas de curto e longo prazo com base nas estratégias ou nos referenciais comparativos. Clientes Não foram evidenciados os clientes alvo da empresa, bem como da identificação das necessidades destes clientes, bem como não fica evidenciado de como são divulgados aos clientes e ao mercado as melhorias e inovações a fim de reforçar a imagem positiva da Organização e não fica evidenciado como é dado o tratamento das reclamações aos clientes. Sociedade Em relação à sociedade não há evidência de ocorrência de impactos nos projetos desenvolvidos pela empresa, pois estes são analisados baseados no Código de Ética, que impede a execução de projetos que causem impactos sociais e ambientais, ou seja, por ser uma empresa de consultoria, esta não causa impactos significativos ao meio ambiente. Não fica evidenciado como são avaliadas e tratadas as sanções e pendências originadas por infração ao Código de Ética da Empresa, bem como de possíveis divergências contratuais junto às partes interessadas. A empresa promove o comportamento ético de seus membros através da divulgação de seu código de ética sempre quando entram novos membros por meio de capacitações e dinâmicas. Informações e Conhecimento A padronização utilização e disponibilizarão das informações à força de trabalho por meio de arquivos e pastas digitais é um ponto forte na Gestão das Informações da Organização e constitui uma prática adequada e pró-ativa. 2

Pessoas Em relação à gestão de pessoas, não foram apresentados requisitos para a contratação. São identificadas as necessidades de capacitação através do próprio membro durante a avaliação de desempenho, mas não fica evidenciado se estas capacitações identificadas consideram as estratégias e planos da organização. Processos Não foi evidenciado como a organização assegura a entrega de produtos isentos de nãoconformidades e não fica evidenciado que os processos de produção são gerenciados por meio de indicadores de desempenho. Os processos referentes aos fornecedores não estabelecem critérios para seleção. Não são contempladas as ações de correção na gestão orçamentária quando necessário. Contudo, a empresa apresenta práticas de gestão e padrões de trabalho que atendem satisfatoriamente a maioria dos requisitos, mas que não contemplam todos os itens requeridos nos critérios estabelecidos do Prêmio Qualidade Rio - PQRio. Resultados Os resultados da organização encontra-se em ciclos recentes, e, portanto, não foi possível avaliar de uma forma mais consistente, já que os indicadores apresentados estão sem históricos e com lacunas que merecem uma maior continuidade para avaliar as tendências dos resultados da empresa com os referencias comparativos. 3

COMENTÁRIOS 1. LIDERANÇA 1.1 Sistema de Liderança [1] A organização apresenta práticas de gestão adequadas junto aos níveis pertinentes (Conselho consultivo, assessorias e assessorias de qualidade e Responsabilidade social), buscando atender as necessidades das partes interessadas e demonstra a continuidade no processo de tomada de decisão através dos quadros de reuniões, onde as decisões são disseminadas através de reunião geral e e- mails. [2] A interação com as partes interessadas é realizada através dos Planejamentos Operacionais das áreas, onde constam as periodicidades e os padrões de trabalho dessas práticas, bem como as ferramentas de relacionamento com as partes interessadas (jornal periódico, mural e evento de aniversários). [3] Atende a totalidade das exigências dos requisitos na identificação dos líderes, bem como avaliação e desenvolvimento dos líderes potenciais através da Avaliação de Desempenho 360º bimestral e aprovação dos demais membros da empresa no momento da eleição. Vale ressaltar que após a avaliação de desempenho é feito um Plano de Capacitação para desenvolver os líderes. [4] A organização através das avaliações: 360º (Avaliação de desempenho), Análise do Clima Organizacional (Satisfação dos Membros), Formulários de Avaliação (Avaliação da satisfação das partes interessadas) e Relatórios de Prêmios da Qualidade (Vencedora do Top Empresarial 2003), fica evidenciado a avaliação de práticas de gestão e padrões de trabalho são melhorados em atendimento ao requisito, pois são traçados planos de ação durante a elaboração do Planejamento Estratégico com base nestas avaliações. 1.2 Cultura da Excelência [2] Foram relatados práticas que evidenciam a disseminação das diretrizes organizacionais através do Documento do Planejamento estratégico, quadro de visão e missão, assinatura de e-mails, reuniões gerais e semana trainee. São realizadas avaliações para verificar se os membros têm um bom entendimento das diretrizes. [3] Foram relatadas práticas que evidenciam a sistemática para estabelecer os padrões de trabalho que compõem o sistema de gestão da organização. As medidas de controle são feitas através de tratamento de não conformidade e ações corretivas com tarefas, responsável e prazos definidos. [1] Nas diretrizes organizacionais foram mencionados o Negócio, Missão, Visão e Princípios da organização, mas o código de ética foi mencionado que estava indicado para o item 4.2, mas, não foi encontrado. Não está definida a Política da Organização e seus objetivos dentro das diretrizes organizacionais. 4

1.3 Análise Crítica de Desempenho Global [1] Através de indicadores de desempenho para controle das metas estratégicas, o Presidente avalia bimestralmente e, através dos resultados que são levados para Diretoria Executiva são traçados Planos de Ação para conter tendências desfavoráveis ou antecipar problemas futuros. Os problemas são repassados aos membros através de reuniões e e-mails. [3] Os consultores são responsáveis pela execução das tarefas solicitadas na Análise Crítica e são acompanhados por Diretores de suas respectivas áreas. Os assessores e diretores são responsáveis por monitorarem os indicadores de desempenho e o cumprimento das ações a fim de verificar se as ações dos Planos de Ação estão com resultados desejados. [4] Em Maio de 2004 foi criado o Prêmio Metas para motivar os funcionários a preencherem as Planilhas dos Indicadores de Desempenho. O Prêmio consiste em analisar a atualização dos ID's e as suas tendências. Não foram apresentados resultados ou exemplos de melhorias desta prática de gestão decorrente do aprendizado através do Prêmio citado. 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS 2.1 Formulação das Estratégias [1] No Planejamento Estratégico são definidos a missão, visão e princípios da organização, mas não ficaram evidenciados os objetivos mensuráveis, bem como suas metas. [2] São analisados através de uma Matriz SWOT os pontos fortes, pontos fracos, as ameaças e as oportunidades, mas não ficam evidenciadas, através desta análise, as necessidades das partes interessadas. [3] A Estratégia da Empresa é parcialmente comunicada as partes interessadas pertinentes (Alunos, Comunidade, Clientes e Professores) como forma de estabelecer compromissos mútuos. [4] As melhorias em práticas de gestão ou do padrão de trabalho não evidenciado como resultantes do aprendizado, bem como de como ele acontece. 2.2 Desdobramento das Estratégias [1] Após a realização do Planejamento Estratégico, fica evidenciado que cada diretoria/assessoria desenvolve junto às respectivas equipes Planos Operacionais (Planos de Ação) para atingir as metas globais. [2] Através de reuniões de trabalho de cada área são comunicados os Planejamentos Operacionais que contém as ações e seus indicadores. 5

[3] Os Planos de Ação são acompanhados por auditorias quadrimestrais e reuniões semestrais, mas não ficam evidenciadas quais as ações para correção de desvios quando necessário. [4] As melhorias em práticas de gestão ou dos padrões de trabalho não ficaram evidenciadas como são avaliadas e de como são melhoradas resultantes do aprendizado. 2.3 Planejamento da Medição do Desempenho [1] O mapa estratégico apresenta um sistema de medição de desempenho consistente com as perspectivas Financeira, Cliente e Sociedade, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento que permitem apoiar a análise crítica do desempenho global da empresa para alcançar os objetivos propostos. [2] São apresentados os indicadores globais que são definidos no Planejamento Estratégico e os Indicadores Setoriais de monitoramento. Vale ressaltar que este segundo não possui metas, portanto impossibilita monitorar se os resultados estão sendo alcançados com propósito de alimentar as metas dos indicadores globais. [3] Não foram apresentados as principais metas de curto e longo prazo com base nas estratégias ou nos referenciais comparativos. [4] Os Indicadores são parcialmente comunicados, pois não mencionam as partes interessadas. [5] As melhorias em práticas de gestão ou do padrão de trabalho não ficam claro como são avaliadas e de como são melhoradas resultantes do aprendizado. 3. CLIENTES 3.1 Imagem e Conhecimento de Mercado [2] A organização desenvolve dois tipos de identificação de necessidade: Necessidades Específicas onde procura compreender as expectativas e necessidades do cliente potencial através do Cadastro do Cliente (fornece dados da percepção do cliente, visão do cliente sobre o projeto e detalhamento pessoal do cliente); e a Necessidade do Mercado onde são avaliados se os produtos gerados por seus serviços são de interesse do mercado através de pesquisas onde são aplicados questionários de Administração, Engenharia de Produção, Elétrica e Mecânica nos segmentos dos setores de serviço. 6

[3] As formas de divulgação de serviços e marcas foram evidenciadas, mas não fica evidenciado de como são divulgados aos clientes e ao mercado as melhorias e inovações a fim de reforçar a imagem positiva da Organização. [4] É realizado pesquisa junto ao mercado que utiliza consultorias com Empresas Juniores, mas não é possível avaliar este item com os dados apresentados, pois não apresenta os níveis de conhecimento dos clientes a respeito das marcas/produtos, bem como a avaliação da imagem. 3.2 Relacionamento com Clientes [1] Foram apresentados canais de relacionamento com o cliente para aquisição de produtos e serviços, sugerir e solicitar providências através de telefone e e-mail. [3] Foram definidos requisitos para colocação de novos serviços no mercado e estes novos serviços são acompanhados pelos consultores que são os gerentes dos projetos de clientes novos e antigos, além de estabelecer indicadores de Atração de Clientes e Retenção de Clientes para monitoramento bimestralmente. [2] Reclamações são recebidas no relacionamento com o cliente com os canais que disponibiliza para reclamações durante a realização e término do projeto, o consultor de marketing liga para o cliente para realizar pós-venda através do formulário de projetos rejeitados e formulário de feedback, mas não fica evidenciado como é dado o tratamento das reclamações coletadas, bem como não evidencia melhorias através das ações implementadas e estas não são repassadas aos clientes. [4] Há evidências que existem práticas de avaliação de satisfação dos clientes (atração, retenção e satisfação de clientes), mas não fica evidenciado como estas informações obtidas através das avaliações são utilizadas para intensificar a satisfação dos clientes. [5] Em relação às melhorias em práticas de gestão ou do padrão de trabalho, não fica claro como são avaliadas e de como são melhoradas resultantes do aprendizado. 4. SOCIEDADE 4.1 Responsabilidade Sócio-Ambiental [1] Não há evidencia de ocorrência de impactos nos projetos desenvolvidos pela empresa, pois estes são analisados baseados no Código de Ética, que impede a execução de projetos que causem impactos sociais e ambientais, ou seja, por ser uma empresa de consultoria, esta não causa impactos significativos ao meio ambiente. [3] A conscientização dos membros da organização é feito através de capacitações via palestras e a realização de projetos sociais (consultas relativas a projetos não são cobrados os custos de hora técnica pelos fornecedores - orientação dos professores) e é feito a divulgação de um projeto social após a avaliação de sua viabilidade através de e-mail, faixas ou panfletos aos membros, participante em potencial, alunos da Instituição e parceiros. 7

[2] Não fica evidenciado como são avaliadas e tratadas as sanções e pendências originadas por infração ao Código de Ética da Empresa, bem como de possíveis divergências contratuais junto às partes interessadas. [4] Foram evidenciadas melhorias em práticas de gestão, sem constatar continuidade, resultantes do aprendizado através da implementação do formulário de projeto social para avaliar a satisfação da comunidade após a realização de um projeto social na mesma e no projeto da semana da solidariedade passaram a participar palestrantes externos convidados pelo CEFET Jr que melhoraram o aumento da abrangência dos assuntos apresentados e despertando interesse dos membros. 4.2 Ética e Desenvolvimento Social [1] A empresa promove o comportamento ético de seus membros através da divulgação de seu código de ética sempre quando entram novos membros por meio de capacitações e dinâmicas. [3] Não foi relatada a avaliação da satisfação das comunidades e as ações pertinentes implementadas, o que impossibilita avaliar a continuidade da prática. [4] Não foi relatado de forma clara de como a organização mobiliza sua força de trabalho em ação de apoio as ações sociais. [5] Foram evidenciadas práticas de gestão que trouxeram alguns resultados satisfatórios resultantes de aprendizados, mas ainda não demonstram continuidade suficiente para uma melhor avaliação. 5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 5.1 Gestão das Informações da Organização [1] Identificar (relacionar) e organizar as informações necessárias à tomada de decisão, baseando-se nos indicadores é uma pratica adequada e pró-ativa. [3] A padronização utilização e disponibilizarão das informações à força de trabalho por meio de arquivos e pastas digitais é um ponto forte na Gestão das Informações da Organização e constitui uma prática adequada e pró-ativa. [4] A atualização constante, o acesso restrito quando necessário e o backup semanal em disco rígido removível tornam a prática adequada aos requisitos, pró-ativa e controlada. 8

[1] A prática descrita faz referência a 12 indicadores determinados no item 2.1, contudo, não foi percebido a existência destes ou, a forma da escrita dos itens na tabela 2.1.1 (iniciando por verbos no infinitivo) e o título da mesma ( Objetivos Estratégicos-2.1.1 ) dificulta (desvia) o entendimento. [2] O requisito do item não foi atendido na prática descrita, pois não apresenta os métodos para definir desenvolver, implantar e atualizar sistemas de informação. [3] O mecanismo de controle da prática não assegura o cumprimento da mesma, bem como, não apresentados os ciclos de controle e refinamento. [5] Detalhar mais o padrão de trabalho do mecanismo de controle, seus ciclos de controle e refinamentos. 5.2 Gestão das Informações Comparativas [1] A pesquisa de levantamento de dados aliada ao Benchmarking e a consulta a fontes de dados de outras empresas levantada inclusive, no planejamento tático e uma pratica adequada e pró-ativa, conforme requisitos item. [1] Apresentar mecanismo de controle, disseminação e refinamentos, bem como principais informações comparativas utilizadas. [2] O giro do ciclo PDCA relativo à prática de gestão utilizada para identificar as organizações consideradas referenciais comparativos está dificultado pelo mecanismo de controle (ou sua ausência). [3] A prática não descreve como a organização assegura que as informações são integras e atualizadas. [4] Apresentar principais melhorias implementadas. [5] Detalhar o padrão de trabalho da prática bem como, seus mecanismos de controle e disseminação. 5.3 Gestão do Capital Intelectual [1] A prática de dividir os ativos do capital intelectual em: ativos de mercado, ativos humanos e de propriedade intelectual é adequada ao requisito. [2] A prática da manutenção do caderno de sugestões com feedback à Empresa e/ou ao Sugestionados, bem como, ao controle a AQL e as melhorias como o Quadro de Inovação, torna esta, uma prática importante à gestão do capital intelectual da organização. 9

[4] Considerando a alta rotatividade de Empresas Juniores a(s) pratica(s) para proteção do capital intelectual são adequadas e pró-ativas. [1] Detalhar o padrão de trabalho da prática e seu mecanismo de controle. [2] Apresentar métodos para disseminação [3] A prática de Capacitações internas não é pró-ativa quanto à identificação das tecnologias e conhecimentos relativos ao capital intelectual. [3] Esclarecer melhor como informações sobre tecnologias e conhecimentos relacionadas ao capital intelectual são identificadas na avaliação de desempenho e no fechamento de projetos. [5] Apesar da apresentação de melhorias, o requisito do item é o de uma prática de gestão e seu respectivo padrão de trabalho, que permita avaliar e melhorar as demais práticas descritas nos itens relativos a Gestão do capital intelectual. 6. PESSOAS 6.1 Sistema de Trabalho [1] Através do Manual de Normas e Atribuições e do Organograma é realizado a organização do trabalho e a estrutura de cargos definidos. [4] Os reconhecimentos relatados são destaques do mês, como reconhecimento de maior empenho na realização do seu trabalho, através de uma votação dos seus membros onde fica divulgado no quadro de noticias e, através do Top presença, o membro que permanece a maior carga horária na empresa mensalmente. [2] Através do manual de Normas e atribuições, a Diretoria de Gestão de Pessoas coordena o processo seletivo com objetivo de recrutar pessoas com perfil adequado ao da CEFET Jr., este processo é divulgado para todos os membros onde ficam cientes de todas as etapas. Vale ressaltar que não foram apresentados requisitos para a contratação. [3] Não foram relatados como a organização faz para estimular a obtenção de metas, a cultura de excelência e o desenvolvimento da carreira de seus colaboradores, impossibilitando a avaliação destes. [5] Foram relatadas práticas de gestão significativas, mas os resultados são recentes para avaliar a continuidade destas práticas e possíveis tendências. 6.2 Capacitação e Desenvolvimento 10

[1] São identificadas as necessidades de capacitação através do próprio membro durante a avaliação de desempenho, mas não fica evidenciado se estas capacitações identificadas consideram as estratégias e planos da organização. [2] O Plano de capacitação não ficou claro, impossibilitando sua avaliação por falta de dados. [3] Não são apresentados dados para avaliar a capacitação em relação à sua utilidade na execução do trabalho e à sua eficácia no apoio à obtenção das estratégias. [4] Não ficou claro as melhorias nas práticas de gestão apresentadas resultante do aprendizado. 6.3 Qualidade de Vida [1] Existe a participação da força de trabalho na busca das melhorias no ambiente de trabalho relativo aos fatores de saúde e segurança, considerando o ramo de atividade da empresa e seu grau de risco. [3] É realizada uma pesquisa de satisfação dos membros para verificar quais são os problemas que mais afetam no trabalho dos colaboradores e, posteriormente, é realizado um plano de ação, com objetivo de eliminar os problemas identificados. [4] Foram identificadas práticas de gestão e padrão de trabalho que evidenciam melhorias resultantes do aprendizado, através da Pesquisa do Clima Organizacional e seu devido tratamento e monitoramento. [2] Foi relatada a Pesquisa de Clima Organizacional como ferramenta que avalia o bem estar e satisfação dos colaboradores da empresa, mas não ficou evidenciado como são tratados as respostas negativas da Pesquisa de Clima de modo que possa trazer a satisfação desejada para os membros da organização. 7. PROCESSOS 7.1 Gestão de Processos Relativos ao Produto [1] Foram relatados os processos referentes ao de Atendimento (estudo de viabilidade) e o Negociação (Elaboração e fechamento da proposta), estas atividades são rotineiras conforme checklist da DPJ e balizadas pelo Manual de Produtos. O monitoramento é feito através de indicadores: Tempo de elaboração de proposta, Eficiência em negociação e Elaboração de propostas. [1] Não fica evidenciado como a organização assegura a entrega de produtos isentos de nãoconformidades. 11

[2] Através dos dados apresentados não fica evidenciado que os processos de produção são gerenciados por meio de indicadores de desempenho, bem como não foi relatado de como são tratadas as não conformidades e suas ações corretivas implementadas. [3] Os dados apresentados não possuem clareza para análise, pois não são relatados como os processos de produção são analisados e como são incorporados as melhorias decorrentes destas análises. Vale ressaltar que as sugestões são feitas apenas anualmente durante a troca de gestão e estas não apresentam nenhuma melhoria e continuidade. [4] Foram relatadas melhorias decorrentes de práticas de gestão ou padrão de trabalho resultante do aprendizado, mas nem todas têm a continuidade por serem práticas recentes. 7.2 Gestão de Processos de Apoio [1] Foram relatados os processos de apoio contemplando os clientes, outros processos de apoio e de produção, mas as necessidades destes são parcialmente considerados para estabelecer novos processos de apoio e/ou apenas as adequações necessárias pertinente ao processo. [2] Os indicadores de desempenho apresentados não contemplam todo o processo de apoio descrito para o seu gerenciamento e não ficou claro o atendimento aos requisitos dos processos de produção. [3] Os resultados não contemplam totalmente os processos de apoio e suas práticas não apresentam continuidade. 7.3 Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores [1] Não apresenta práticas de gestão e qualificação sistematizadas na seleção dos fornecedores, sem uso continuado, com aspectos de inovação e disseminadas pelas áreas pertinentes. Somente são selecionados professores com pós-graduação, mestrado e doutorado. [2] Foram relatados os canais de comunicação com os fornecedores, mas não ficou evidenciado como são envolvidos e comprometidos com os valores e diretrizes organizacionais aqueles que atuam diretamente na organização. [3] Foram apresentados a avaliação e o indicador de satisfação com o orientador referente aos fornecedores. As lacunas evidentes e que não foram mencionadas são as ações para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria do seu desempenho. [4] Os dados apresentados não são suficientes para avaliação do aprendizado, sem continuidade. 7.4 Gestão Econômico-Financeira 12

[1] Evidenciado controle através da precificação dos projetos, fluxo de caixa, indicadores de sustentabilidade, planilha de evolução de gastos e banco de dados com a discriminação dos gastos internos necessários para a sustentabilidade da empresa. [2] Através da precificação e de fundos de investimento - CDB, são apresentados os Recursos Financeiros objetivando a auto-suficiência na manutenção das atividades da organização e é monitorado mensalmente pelo Indicador de faturamento bruto. [3] O Orçamento é realizado Anualmente para cada área e é disseminado pelo Diretor Adm- Financeiro e o controle do orçamento é feito através da Planilha de Fluxo de Caixa. É realizado um monitoramento através do indicador de Rentabilidade (receita líquida x receita bruta). Não são contempladas as ações de correção na gestão orçamentária quando necessário. [4] Foram relatadas práticas que trouxeram algumas melhorias decorrentes do aprendizado, mas que ainda falta o uso da continuidade para ser melhor avaliada. 8. RESULTADOS 8.1 Resultados Relativos aos Clientes e ao Mercado [1] Os indicadores apresentam resultados relevantes, mas ainda sem dados históricos que permitam avaliar o requisito. 8.2 Resultados Econômico-Financeiros [1] Os indicadores apresentam resultados relevantes no faturamento bruto e na rentabilidade demonstrando tendência favorável e acima dos referenciais comparativos, porém poucos dados históricos que permitam avaliar o requisito. 8.3 Resultados Relativos às Pessoas [1] Os indicadores apresentam resultados relevantes em treinamento de habilidades pessoais, freqüência em capacitações e atratividade, demonstrando tendência favorável atingindo e/ou superando as metas e os referenciais comparativos, mas com poucos dados históricos que permitam avaliar o requisito. 13

8.4 Resultados Relativos aos Fornecedores [1] Não foi apresentado nenhum resultado que permita avaliar o requisito. 8.5 Resultados dos Processos Relativos ao Produto [1] Os indicadores apresentam resultados relevantes, mas sem dados históricos que permitam avaliar o requisito. 8.6 Resultados Relativos à Sociedade [1] Os indicadores apresentam resultados desfavoráveis progressivamente desde o 2º semestre de 2002 que estava acima do referencial comparativo com atividades de Responsabilidade Social e depois teve uma queda de atividades sociais nos semestres posteriores respectivamente. 8.7 Resultados dos Processos de Apoio e Organizacionais [1] Os indicadores apresentam resultados relevantes referentes à falha na comunicação interna e no atraso dos cronogramas, mas sem dados históricos que permitam avaliar o requisito. 14