Ferramentas de Gestão Liga de Gestão e Economia da Saúde EPM Junior - UNIFESP. Ivana Mara Rodrigues da Silva SES/SP Junho/2011

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1 Ferramentas de Gestão Liga de Gestão e Economia da Saúde EPM Junior - UNIFESP Ivana Mara Rodrigues da Silva SES/SP Junho/2011

2 Gestão da qualidade: Gerenciamento participativo que visa promover a melhoria contínua dos processos e assegurar a repetição de padrões, atendendo com eficiência e eficácia as necessidades das partes interessadas. Sistema de Gestão Um conjunto de práticas de gestão (ou processos gerenciais) padronizadas, logicamente inter-relacionadas com a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados. Sistema desistema de RH Sistema de Planejamento OHSAS 18001Reuniões Porter Sistema de monit. Desempenho BSC Sistema Financeiro Casa Matriz Sistema de Mkt Sistema de ComunicaçõesSistema de Produção Sistema de Informações SAP Sistema de Resp. Social SA8000 Sistema de Manutenção Sistema Ambiental TPM Sistema da ISO 14000Qualidade ISO 9000 Resultados Fonte: FNQ

3 Entendendo a Gestão Pensamento Sistêmico; Aprendizado Organizacional; Cultura de Inovação; Liderança e Constância de Propósitos; Orientação por Processos e Informações; Visão de Futuro; Geração de Valor; Valorização das Pessoas; Conhecimento sobre o Cliente e Mercado; Desenvolvimento de Parcerias e Responsabilidade Social. O Modelo de Gestão Fundamentos de Excelência

4 A p r e n d i z a d o O r g a n i z a c i o n a l

5 Métodos de Avaliação Grau de aprendizado Alto Relatório da Gestão Workshop Entrevistas Baixo Questionário Baixo Alto Grau de esforço 5

6 Etapas da Auto-avaliação Definição do escopo da auto-avaliação Execução da Auto-avaliação Definição dos projetos de melhorias Monitoramento dos projetos de melhorias 6

7 Ferramenta para o Mapeamento do Perfil Processos Entradas 3 Produtos 5A 5 3A 3B 1 2 5B Produtos/Serviços (exames, por exemplo) /(consultas, internações, por exemplo) 2. Clientes-alvo 3. Processos de agregação de valor 3A. Processos principais do negócio 3B. Processos de apoio 4. Força de trabalho 5. Gestão do fornecimento 5A. Cadeia de Fornecedores (atuais e potenciais) 5B. Produtos /serviços fornecidos (insumos, por exemplo) 6. Comunidade/sociedade (entidade que representa)

8 Implementando Melhorias Planos de Ação AÇÃO ( O QUE FAZER?) RESPONSÁVEL (QUEM?) PRAZO (QUANDO?) LOCAL DA AÇÃO (ONDE?) FORMA DE EXECUÇÃO / ETAPAS (COMO?) JUSTIFICATIVA DA AÇÃO (POR QUE FAZER?) RECURSOS NECESSÁRIOS (QUANTO?) 8

9 Cultura da Inovação

10 Tipo de recurso Recurso Gera valor? Humano Tecnológico Estrutura Organizacional Orçamentário Intangível Mercado R.H. quantitativo assistência R.H. quantitativo ensino R.H. quantitativo pesquisa R.H. qualitativo assistência R.H. qualitativo ensino R.H. qualitativo pesquisa Sistema de trabalho Seleção de pessoas Capacitação Desenvolvimento Benefícios Plano de carreira Capacidade de articulação da liderança Orgulho Laboratório - Assistência Laboratório - Pesquisa Protocolos Clínicos Normas Administrativas Tecnologia da Informação Vinculação / Convênio Organograma Parcerias (discriminar) Espaço físico Receita Custeio Receita Investimento Sistema de custo (custeio) Marca História Liderança Técnico - Científica (especificar) Raridade (é difícil de encontrar?) Imitabilidade (é difícil de imitar?) É explorado pela organização? A questão do valor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade e/ou neutralize uma ameaça? A questão da raridade: O recurso é atualmente controlado por apenas um pequeno número de empresas concorrentes? A questão da imitabilidade: As empresas sem esse recurso enfrentam problemas de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? A questão da organização: As outras políticas e processos da empresa estão organizados para apoiar a exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar? Implicações

11 VRIO Gera valor? Raridade (é difícil de encontrar? Imitabilidade (é difícil de imitar?) É explorado pela Implicações organização? Não Desvantagem competitiva Sim Não Paridade competitiva Sim Sim Não Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável* * Somente é vantagem competitiva sustentável se for explorado pela organização, caso não seja considera-se uma desvantagem competitiva.

12 Processo

13 A Visão Tradicional (Vertical) Não apresenta Seus CLIENTES. 2. Seus PRODUTOS E SERVIÇOS. 3. Seu FLUXO DE TRABALHO. Central de materiais Internação/UTI Centro Cirúrgico

14 A visão sistêmica (Horizontal) 1. Inclui os Clientes, os Produtos e Serviços e o fluxo de Trabalho. 2. Permite ver como o Trabalho é realmente feito pelos processos que cortam as fronteiras funcionais. 3. Mostra os relacionamentos internos entre Clientes- Fornecedores, por meio dos quais são produzidos os Serviços e Produtos.

15 Diferentes formas de enxergar a organização ORGANIZAÇÃO VERTICAL (Especialista) ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL (Polivalente) PROCESSO - CHAVE Líderes do Processo Gerenciamento de materiais Central de materiais Centro Cirúrgico Enfermagem Setor de faturamento Líderes do Processo Programa Cirúrgico Líderes do Processo Faturamento

16 Etapas do Mapeamento 1. Identificar a Questão Crítica do Negócio 2. Selecionar o Processo Crítico 3. Selecionar Líder e Membros da Equipe

17 4. Treinar Equipe A equipe deve ser treinada em ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos.

18 PRODUÇÃO FINANÇAS OPERAÇÕES DE CAMPO CLIENTE 5. Desenvolver Mapa Atual Gerado Esclarecer VENDAS Completo Submetido Esclarecer Problema de Crédito Resolvido com o Cliente ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Registrado Registro de Vendas Atualizado ENTRADA DE PEDIDO Registrado Checado OK? Não Sim Checar com Rep. De Vendas ou Cliente Corrigido CRÉDITO E FATURAMENTO Crédito Checado OK? Não Sim Consultar Rep. De Vendas Entrado CONTROLE DE PRODUÇÃO Registrado CÓPIA

19 6. Identificar Fios Desligados 7. Analisar Fios Desligados A Equipe de Processo, com ajuda das ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos aprendidas, identifica as causas dos fios desligados.

20 PRODUÇÃO FINANÇAS OPERAÇÕES DE CAMPO Cancelamento de CLIENTE 8. Desenvolver Mapa Ideal Gerado Esclarecer VENDAS Completo Submetido Esclarecer Problema de Crédito Abordado Sim Problema de OK Crédito? Resolvido Cancelado com o Cliente Não ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Registrado Registro de Vendas Atualizado ENTRADA DE PEDIDO Registrado Checado OK? Não Sim Checar com Rep. De Vendas ou Cliente Corrigido CRÉDITO E FATURAMENTO Recebido Cliente Novo? Sim Não Crédito Checado OK? Não Sim Consultar Rep. De Vendas Fatura Preparada Entrado CONTROLE DE PRODUÇÃO Entrado Inventário Ajustado Registrado Parado CÓPIA

21 PRODUÇÃO FINANÇAS OPERAÇÕES DE CAMPO Cancelamento de CLIENTE VENDAS Gerado Completo 9. Estabelecer Medidas Submetido Completo 100% na primeira vez 10. Planejar Mudanças 11. Implementar Mudanças Problema de Crédito Abordado OK? Sim Não Cancelado ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Entrada 100% dentro de 24 hs. ENTRADA DE PEDIDO Não CRÉDITO E FATURAMENTO Recebido Cliente Novo? Não Crédito Checado OK? Sim Fatura Preparada CONTROLE DE PRODUÇÃO Entrado Inventário Ajustado Parado CÓPIA

22 Fluxograma de Resolução Convencional de Problemas na Empresa SIM A COISA FUNCIONA? NÃO NÃO MEXA SIM VOCÊ MEXEU NELA? SEU LOUCO NÃO ALGUÉM SABE? SIM VOCÊ TÁ PERDIDO! SIM VAI ESTOURAR NA SUA MÃO? NÃO ESCONDA NÃO VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? NÃO FINJA QUE NÃO VIU SIM ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA

23 Informação

24 Benchmarking Informações comparativas Usadas para Comparar resultados Melhorar produtos Melhorar processos Informações relacionadas aos Principais Processos (missão) Informações relacionadas a Indicadores Estratégicos (visão)

25 Identificação de fontes, obtenção e atualização de informações comparativas FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 PLANEJAR COLETAR ANALISAR ADAPTAR MELHORAR Definir objeto e equipe do estudo Definir métodos de coleta Identificar diferenciais Adequar práticas Implementar planos de melhoria Entender o objeto do estudo Coletar dados Determinar causas dos diferenciais Comunicar resultados e obter aceite Monitorar resultados dos planos Selecionar organizações parceiras Registrar conclusões Projetar desempenh o futuro Definir metas e planos Reavaliar metas Fonte: FNQ Livro de Benchmarking

26 Os indicadores poderão ser comparados com: Concorrentes Serviços equivalentes da área da saúde Referenciais de excelência Dados da literatura

27 Visão de Futuro

28 Planejamento Estratégico Fluxo de informações processado por uma rede de inteligência Macroambiente Cenários Opções estratégicas Visão Missão Forças restritivas e impulsoras Ambiente interno Estratégias Análise Setor de atuação Realização Planos Informações comparativas Metas Resultados Indicadores Planos estratégicos Planos de ação de áreas Orçamento Exemplo didático sem propósitos prescritivos Metas de processos Indicadores de processos Fonte: FNQ

29 Ambiente Formulação das Estratégias O modelo SWOT Visão, Missão e Estratégias da Organização Avaliação Externa Avaliação Interna Ameaças e Oportunidades Estratégias Forças e Fraquezas Organização Mudanças Sociais, Tecnológicas, Econômicas e Políticas Planos de Ação Avaliação da Gestão Pesquisa Clima Pesquisa Clientes Relatórios de Produtividade Científica

30 Mapa Estratégico BSC associação entre os objetivos estratégicos definição dos fatores críticos do sucesso para a consecução destes

31 Mapa Estratégico Perspectiva OBJ A1 FCS A1 A B FCS B1 OBJ B1 OBJ B2 FCS B2 FCS B2 C OBJ C1 FCS C1 D FCS D1 FCS D2 OBJ D1 OBJ D2 FCS D3 E FCS E1 OBJ E1 OBJ E2 FCS E2

32 Estratégias Deliberadas e Emergentes Estratégia Não-realizada Estratégia Realizada Estratégia Emergente

33 Geração de Valor

34 Estratégico/Relevante PAINEL DE BORDO ANÁLISE CRÍTICA = ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Plano Operacional MISSÃO Plano Estratégico VISÃO (NOVO PATAMAR) ANÁLISE CRÍTICA = ANÁLISE DO DESENVOVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

35 Três Dimensões dos Resultados Relevância Tendência Desempenho A B