UM ESTUDO DA INDÚSTRIA PARANAENSE SOB A ÓTICA DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

UM ESTUDO DA INDÚSTRIA PARANAENSE SOB A ÓTICA DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Mariana Pereira Carneiro (PUCPR) mariana_karneiro@yahoo.com.br Thiago Souza Pelaes (PUCPR) thiagopelaes@yahoo.com.br Edson Pinheiro de Lima (PUCPR) e.pinheiro@pucpr.br Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa (PUCPR) s.gouvea@pucpr.br Marco Antonio Busetti de Paula (PUCPR) marco.busetti@pucpr.br A estratégia de operações tem tido grande importância para as empresas no sentido de fornecer um modelo de integração estratégica, funcional e operacional, importante para a competição. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo analisaar historicamente, de 1995 até 2007, como as empresas paranaenses têm tratado suas operações, que áreas de decisão detêm mais atenção em cada ano e que influência estas decisões têm sobre a sua competitividade no âmbito nacional e internacional. Utilizaram-se, para tanto, dados da Sondagem Industrial (1995-2007) realizada pela FIEP (Federação das Indústrias do Paraná). Foi possível observar claramente características e tendências que evidenciam o comportamento das empresas em função do foco nas operações ao longo dos anos. Palavras-chaves: Estratégia de operações, competitividade, sondagem industrial

1. Introdução A dinâmica do mercado contemporâneo força as empresas a buscar diferenciação permanentemente. Perguntas constantes na hora de se formular uma estratégia de atuação de qualquer negócio como: O que fazer para vender/lucrar mais que meu concorrente? ou Precisamos focar mais em custo ou mais em flexibilidade? necessitam uma análise profunda por conta das empresas. Neste contexto de definição de como se posicionar no mercado é de grande importância à atenção que as empresas têm dado às suas operações. A gestão estratégica de operações tem se mostrado uma grande arma para competição no mercado mundial. Essa premissa vem sendo discutida desde o início da década de 70 com Skinner (1969) em seu clássico artigo Manufacturing Missing link in corporate strategy até os tempos atuais, sendo um fator de grande importância para o ganho e sustentabilidade da competitividade das empresas. Hayes (1985) relata que a arma secreta não parte tanto da ingenuidade de marketing, design de produto ou força financeira, e sim, na capacidade de manufatura superior global. O papel das operações é muito maior do que implantar estratégia, ela é a fundação para o direcionamento de ataques e defesas da empresa (HAYES & UPTON, 1998). Corrêa & Corrêa (2004) evidenciam que os recursos e competências das operações refletem diretamente no desempenho da empresa através das prioridades competitivas ( qualidade de seus produtos em várias dimensões, custo que incorre em se produzir, flexibilidade com a qual se atende ao cliente, velocidade de se atender e confiabilidade com que se faz isso), que, por sua vez, afetam os resultados da empresa no que tange à visão do mercado, do negócio, do ambiente e do próprio aprendizado interno. Nesse contexto de inserção da gestão de operações como fator diferencial na estratégia das empresas, este artigo tem como objetivo principal analisar historicamente como as empresas paranaenses têm tratado suas operações, que áreas de decisão detêm mais atenção em cada ano e que influência estas decisões têm sobre a sua competitividade no âmbito nacional e internacional. O meio empregado foi uma análise dos dados secundários obtidos pela Sondagem Industrial (2008) realizada pela FIEP (Federação das Indústrias do Estado do Paraná), do ano de 1995 até 2007, em que algumas características e tendências puderam ser observadas. 2. Gestão estratégica de operações Para Corrêa & Corrêa (2004), a gestão de operações é a atividade de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços entregue ao cliente, ou seja, é o modo de se controlar os meios, recursos, processos e operações que permitirão a entrega desse pacote de serviços com eficácia. Já a estratégia de operações preocupa-se menos com o detalhamento das operações em si e mais com a influência que estas exercem umas nas outras, a influência que elas terão sobre outras áreas da empresa (marketing, finanças, recursos humanos, entre outras) e, finalmente, o impacto que elas terão sobre o próprio desempenho da empresa no mercado, em especial perante os concorrentes. Por fim, o autor sugere uma abordagem mais ampla, referindo-se em uma gestão estratégica de operações em que ambas as idéias de gestão de operações e estratégia de operações sejam somadas. Baseando-se no trabalho de outros autores na área de gestão de manufatura (atualmente 2

também denominada de gestão de operações, já que o conceito também pode ser estendido ao setor de serviços) após um levantamento dos estudos realizados na área, Leong et. al (1990) define o processo de pesquisa nesta área do conhecimento em 2 pólos: o primeiro são as pesquisas relacionadas ao processo dessa gestão (basicamente como o processo de decisão é tomado, quem toma as decisões referentes a estratégia de manufatura e de que maneira elas são tomadas), já a segunda parte dos estudos concentram-se no conteúdo da estratégia (quais são as prioridades competitivas a serem exploradas pelas empresas e que tipos de decisão devem ser tomadas de forma que essas prioridades sejam efetivamente alcançadas). A Figura 1 resume a relação entre a estratégia de negócio, a estratégia de operações e as prioridades competitivas e áreas de decisão. Fonte: Adaptado de Leong et al. (1990) Figura 1 Conteúdo da estratégia de operações Dentro da área de gerência de operações, o detalhamento das prioridades competitivas e das áreas de decisão tem significativa importância, pois são elas que nortearão as escolhas da empresa de modo que ela alcance vantagens competitivas no mercado. A Quadro a seguir, baseada em Slack (2000), detalha 5 prioridades competitivas (objetivos de desempenho) de onde irão derivar todas as decisões tomadas no front das operações: Quadro 1 Descrição das vantagens competitivas Orientação Fazer a atividade corretamente Fazer as atividades mais rápido Fazer a atividade no prazo Ser capaz de mudar as atividades Descrição Não cometer erros; os produtos devem estar em conformidade com as especificações do projeto. O lead time, definido como o tempo total entre implantar um pedido e o recebimento do produto solicitado, deve ser maior que o dos competidores. Manter a promessa de entrega. Desenvolver esta capacidade de manufatura implica em estimativas corretas de prazo de entrega (ou alternativamente ser capaz de aceitar os prazos solicitados pelo cliente); comunicação clara das datas ao cliente; e finalmente, entregar os produtos no prazo. Adaptar ou reconfigurar o sistema de produção; ser capaz de atender à mudanças nas demandas do cliente ou de reconfigurar as operações devido à mudanças no processo de produção ou na cadeia de suprimentos. Esta capacidade significa que o sistema é capaz de mudar no ritmo certo. Objetivo de Desempenho Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade 3

Ser capaz de produzir produtos únicos Fazer as atividades com custos menores Projetar novos produtos, ser capaz de lançar uma coleção mais diversificada de produtos em tempos de desenvolvimento menores que os competidores. Fazer produtos com menor custo, ser mais eficiente que os competidores. Em longo prazo, o único modo de atingir esta vantagem, é através de negociação de recursos de baixo custo e um processo produtivo trabalhando de forma eficiente. Inovação Custo Fonte: adaptado de Slack (2000) A escolha de tais prioridades deve ser bastante cuidadosa, pois se deve observar se elas correspondem às necessidades do mercado. Nesse sentido, a empresa precisa avaliar, primeiramente quais objetivos são necessários para competir no mercado, a forma como eles se comportam e como irá desenvolvê-los. Dentro desta perspectiva, surge a abordagem de Hill (2000) de qualificadores e ganhadores de pedidos. Os qualificadores de pedidos são critérios que a empresa deve possuir para que o cliente a considere como possível fornecedor, sendo que para obter qualificadores de pedidos, as empresas devem ser tão boas quanto às presentes no mercado. Já os ganhadores de pedidos são os que essencialmente ganham mercado ou o pedido, e, para obter tais critérios, a empresa precisa ser melhor que a competição. Skinner (1969) estabeleceu um paradigma em que os trade-offs seriam necessários para o desenho e operação de um sistema de produção, ou seja,, seria muito difícil que as empresas conseguissem baixos custos e alta qualidade, ou alta flexibilidade e confiabilidade simultaneamente e logo, impactaria significativamente as escolhas estratégicas. Já Hayes (1994) argumenta que muitas empresas japonesas que praticaram o lean manufctruing conseguiram ganhar competitividade frente aos americanos mantendo baixo custo, alta qualidade e flexibilidade, superando este paradigma. Flynn et al (1999) confirmou através de survey que podem haver significativas sinergias entre algumas prioridades competitivas, tais como custo e qualidade. De acordo com DeToni e Tonchia (2002), o modelo de flexibilidade estratégica permite uma visão skineriana de forma mais dinâmica, que se concentra nas prioridades competitivas e nas capacidades de elas serem alteradas ao longo do tempo. Por fim, há uma série de decisões que quando tomadas irão sustentar um ou mais objetivos de desempenho, influenciando assim a estratégia de negócio da empresa. No que se refere às decisões relacionadas à gerência de manufatura classificadas em 2 tipos: Estruturais: esses tipos de decisões usualmente demandam maior custo e trabalho para serem implementadas, que seriam as decisões mais duras (DeTONI e TONCHIA, 2002). Infra-estruturais: já esses tipos de decisões demandam menos custos para serem implementadas. Normalmente afetam mais as pessoas e o sistema de operações, servindo como suporte para as decisões estruturais (são essas decisões que irão basicamente ditar o funcionamento da estrutura organizacional). São as decisões mais suaves (DeTONI e TONCHIA, 2002). Os Quadro 2 e 3 ilustram e descrevem quais decisões se encaixam em cada uma das duas categorias (estruturais e infra-estruturais): Quadro 2 Àreas de Decisão Estruturais Área de Decisão Descrição 4

Desenho de Serviço Capacidade e Demanda Instalações Tecnologia do processo de serviço Capacidades Fonte: Correa e Gianesi (1994) Conteúdo de entrega de pacotes de serviço; foco; responsividade; fator propulsor de valor (análise de custo-benefício versus a avaliação da criação de valor) Volume; flexibilidade de capacidade; comportamento da demanda; demanda e ajuste da capaidade Localização, descentralização, arranjo físico, arquitetura, design de interiores, políticas de manutenção Definição de front office e back office; interface com o usuário; tecnologias do processo de trabalho: equipamentos, automatização, capacidade, flexibilidade. Visão de serviço, desenvolvimento de caminhos, e melhores práticas Quadro 3 Áreas de Decisão Infra-estruturais Área de Decisão Clientes/Gerenciamento de Relacionamento do Cliente Organização Recursos Humanos Políticas de Qualidade Planejamento e Controle de Operações Gerenciamento de fluxo e filas Gerenciamento de Materiais Medição de Desempenho e Recompensas Sistemas de informação Sistemas de Melhoria Contínua Fonte: Correa e Gianesi (1994) Descrição Nível de participação do processo de serviço; gerenciamento das expectativas do cliente; comunicação com o consumidor e processo de informação; desenvolvimento do consumidor e treinamento Processo de Gerenciamento de processo e da organização; míveis de centralização/descentralização, planejamento e controle de sistemas; autonomia papéis-responsabilidades; processo de comunicação e aprendizado Recrutamento, treinamento e desenvolvimento de políticas. Cultura Organizacional, liderança e estilo de gerenciamento. Modelo de Gerenciamento por competências Políticas de Qualidade, modelos, sistemas e processos; técnicas de Qualidade, procedimentos e ferramentas. Prevenção de falhas e processo de tratamento, políticas de garantias de segurança; padrão de serviços; necessidades de clientes e monitaramento de expectativas. Controle de sistemas e planejamento de serviços; programação de serviços, regras e processos de decisão Políticas de serviço de filas e gerenciamento de processos, gerenciamento de percepção de tempo de espera do cliente Sistemas de planejamento e controle de materiais; políticas de suprimento; design de armazéns; nível de disponibilidade. Uso e estrutura de indicadores de desempenho; Medição financeias e não financeias. Relacionamento entre desempenho de serviço de entrega e sistemas e processos de recompensas. Desenho de sistemas de avaliação. Definição de prioridades, definição de padrões; seleção de técnicas e ferramentas Aquisição de informações e dados, aálise e uso de sistemas e processos Sistema de processos de operações de melhoria contínua, desenvolvimento de processos e procedimentos A partir destas áreas de decisão, é importante definir que práticas são adequadas para que as empresas atinjam um desempenho superior. Voss (1995) afirma que as melhores práticas advêm de diversas fontes: planejamento de recursos materiais (MRP) dos EUA, tecnologia de produção otimizada (OPT), sistemas flexíveis de produção (FMS) do Reino Unido, incluindo também o sistema de manufatura Just in Time (JIT), de acordo com Schonberger (1986), e que evolui para a produção enxuta (WOMACK et al,, 1990), além de políticas de gerenciamento da qualidade total (TQM), também consideradas como atributos significativos 5

para a melhoria contínua (Bhuiyan e Baghel). Hayes e Wheelwright (1984) apresentaram o conceito de manufatura de classe mundial, que focalizam seis práticas ou dimensões: capacitações e habilidades da força de trabalho, competência técnica da gerência, competição através da qualidade, participação da força de trabalho e reconstrução da engenharia de manufatura. Estas práticas são desdobradas em ações dentro da empresa da forma descrita no Quadro 4: 6

Quadro 4 Sumário das práticas de classe mundial propostas por Hayes e Wheelwright Dimensão Ações Capacitações e Habilidades da Programas de aprendizado; parcerias com institutos técnicos vocacionais; força de trabalho institutos internos de treinamento; treinamento e retreinamento extensivo e avançado, além do nível de entrada do funcionário, focando nas habilidades, hábitos de trabalho e motivação. Competência técnica da Assegurar que um grupo significativo de gerentes tenham qualificação gerência técnica ou de engenharia; treinar potenciais gerentes, no início de suas carreiras, em uma variedade de tecnologias importantes para a firma; fazer rodízio de gerentes por várias funções, para ampliar sua experiência Competição através da Procurar alinhar produtos e processos para conhecer as necessidades que são qualidade importantes para o consumidor; compromisso em longo prazo com a qualidade; atenção forte ao design do produto; envolvimento de todas as funções no design do produto e melhoria da qualidade Participação da força de Desenvolver uma cultura de confiança entre os trabalhadores e a gerência; trabalho rotineiro e próximo contato entre gerentes e trabalhadores; desenvolver políticas de participação para assegurar o pensamento todos estamos juntos nisso Reconstrução da engenharia Investir em equipamentos próprios; apoiar a habilidade de promover de manufatura manutenção sofisticada, melhorar o processo e melhoria contínua do equipamento existente Abordagem da melhoria Melhoria contínua em pequenos incrementos; contínua adaptação às incremental necessidades dos clientes Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1984) Estabelecido o contexto de análise, pode-se então, discutir a evolução da sondagem industrial que apresentam uma evolução da indústria paranaense. 3. Sondagem Industrial A pesquisa em questão utiliza dados da Sondagem Industrial (2008) realizada anualmente pela FIEP desde 1995 com o objetivo de se mostrar a visão das empresas paranaenses acerca de seus resultados obtidos ao longo do ano (a pesquisa é realizada sempre no fim de cada ano) e suas expectativas com relação ao ano seguinte, através de indicadores de opinião que são obtidos através de questionários com perguntas fechadas. As perguntas dos questionários abrangem as seguintes áreas: assuntos internacionais, produtividade, competitividade, estratégias, qualidade, infra-estrutura e meio ambiente. Algumas dessas áreas são incorporadas ao longo dos anos em virtude da necessidade de novas informações. Os resultados são tabulados em Gráficos e Quadros que mostram, em sua maior parte, percentuais do quesito avaliado. É importante ressaltar o papel desta sondagem como fornecedora de um panorama do horizonte econômico das empresas do estado do Paraná, além de orientar a gestão privada e pública para indicar os pontos fortes e fracos e os impactos de cada decisão. Também pode ser considerado como um sistema de indicadores de desempenho conjuntural, no qual é possível correlacionar algumas decisões e investimentos realizados, avaliando se os resultados de um determinado ano de sondagem estão condizentes com o que foi planejado pela empresa no ano anterior. A partir daí podemos apontar que os dados são válidos para fundamentar o estudo evidenciado por este artigo. 7

4. Método de Pesquisa Como abordado anteriormente, foram utilizados os dados da Sondagem Industrial (2008), da FIEP, analisando historicamente os dados desde o ano de 1995 até 2007, a fim de buscar compreender o comportamento das empresas paranaenses no que tange as decisões de estratégia de operações, a partir de seus investimentos nas áreas de decisão estruturais e infraestruturais, ou seja, de acordo com o modelo apresentado por Leong et al (1990), o foco será o conteúdo da estratégia de manufatura. O estudo se caracteriza como uma pesquisa quantitativa de caráter exploratório com dados secundários, de acordo com Gil (1991). Para tanto, foi utilizada a seguinte metodologia também proposta por Gil (1991): a) Definição do objeto de estudo: nesta primeira etapa, determina-se que universo será estudado, e que amostra será considerada. Para este caso, determinou-se que serão as indústrias paranaenses, pela amostra obtida na Sondagem Industrial. b) Tabulação dos Dados: os dados estão tabulados na sondagem na forma de Gráficos e Quadros, porém, para realizar uma análise histórica, foi necessário tabulá-los conjuntamente, em uma planilha eletrônica, a fim de facilitar a comparação dos dados (os dados estavam isolados, cada ano é divulgado um conjunto de dados). c) Análise e Discussão dos Dados: tendo em vista que nem todas as questões discutidas eram pertinentes para o estudo, nesta etapa, os dados obtidos pela sondagem foram analisados para se verificar que questões eram ou não pertinentes, e como poderiam ser utilizados para se alcançar o objetivo proposto. d) Apresentação dos resultados obtidos: nesta etapa, os resultados são sintetizados em Quadros e Gráficos de modo a evidenciar as conclusões acerca da análise desenvolvida. 5. A Sondagem Industrial e o Gestão Estratégica de Operações A seguir, os dados oriundos das Sondagens anuais são dispostos de maneira a permitir um acompanhamento da evolução ao longo dos últimos anos de uma série de fatores que podem ser analisados sob a ótica da gestão estratégica de operações, identificando possíveis tendências no comportamento das empresas paranaenses. Vale salientar que os conjuntos de dados obtidos a partir das Sondagens, e neste artigo listados, não possuem um caráter exclusivamente voltado para a gestão de operações. O primeiro conjunto de dados presente no Gráfico 1 refere-se a quais prioridades as empresas dão maior enfoque e como tais prioridades evoluíram. 8

Gráfico 1 Estratégia de maior importância Evidencia-se no Gráfico 1 uma tendência das empresas em buscar um maior equilíbrio em buscar a satisfação de seus clientes e desenvolver os negócios, isso em especial nos últimos anos que mostram uma convergência destes dois itens (queda no interesse da satisfação dos clientes e crescimento do desenvolvimento dos negócios). Em um segundo nível de importância encontra-se a satisfação e o desenvolvimento dos funcionários, assim como a flexibilidade para incorporar novos produtos e pesquisa, desenvolvimento e inovação de novos produtos (todos na faixa de 25 a 30%, aproximadamente). Um ponto interessante a se notar é o decréscimo de 20 pontos percentuais no item pesquisa, desenvolvimento de produtos ao longo dos últimos 6 anos. Gráfico 2 Situação em relação à qualidade. No segundo Gráfico observa-se uma preocupação constante com a qualidade dos produtos (existem esforços para isso e há melhorias na qualidade dos produtos). Um ponto chave também é o aumento no interesse em se melhorar o desempenho dos fornecedores (um salto de aproximadamente 10% do ano de 1996 para o ano de 2007), demonstrando uma 9

preocupação que vai além das fronteiras da própria empresa. Gráfico 3 Certificação da qualidade. Chama a atenção no Gráfico 3 o crescimento praticamente constante de empresas com certificação ISO 9000 até o ano de 2003, quando o percentual estaciona na faixa dos 22%. É também constante a queda de no número de empresas que não possuem nenhuma certificação em qualidade (queda de mais de 22% em 12 anos). Um ponto a ser observado com atenção no Gráfico 4 é a importância dos programas de qualidade que, apesar de sempre estiverem como prioridade nas empresas entre as técnicas gerenciais mais utilizadas, vem perdendo espaço para uma combinação de técnicas que vêm ganhando notoriedade, tais como a implantação de ERP s (Enterprise Resource Planning Planejamento dos Recursos da Empresa), MRP (Material Resource Planning Planejamento de Recursos Materiais) e Kanban. Gráfico 4 Técnicas gerenciais mais utilizadas Dentre as técnicas gerenciais mais utilizadas, chama atenção a evolução dos sistemas de ERP (passa de 15,70% no ano de 1999 quando começou a ser medido para 29,59% em 2007), o 10

que aponta uma preocupação crescente das empresas em buscar integração de suas operações. Com base no Gráfico 5 pode-se verificar como as decisões estratégicas têm mudado ao longo dos anos. Historicamente, o destino dos investimentos se divide em dois grandes segmentos: O primeiro segmento, que detém maior parte dos investimentos, engloba qualidade, modernização tecnológica, produtividade, aumento da capacidade produtiva, desenvolvimento de novos produtos e melhoria de processo. O segundo segmento engloba itens como recursos humanos, propaganda e marketing e racionalização administrativa. Nesse grupo, surge um aspecto estrutural importante, a pesquisa de novas tecnologias, que vem sendo computado na sondagem somente a partir de 2005, e vem crescendo a taxas significativas. Gráfico 5 Destino dos investimentos Um aspecto bastante interessante é o impacto que os investimentos em recursos humanos e modernização tecnológica (ambos com taxas crescentes em especial nos últimos anos) têm diretamente no aumento de produtividade conforme mostrado no Gráfico 6. 11

Gráfico 6 Origem do aumento de produtividade No Gráfico 7 há informação de que como principal estratégia para se enfrentar concorrência no âmbito nacional e internacional há um grande esforço em se qualificar o pessoal. Gráfico 7 Estratégias das empresas em relação à concorrência nacional e internacional Descritos os elementos que compõem a série histórica da sondagem, pode-se desenvolver uma análise em termos de estratégia de operações. 6. Resultados e discussão De acordo com os dados analisados, é possível vislumbrar algumas tendências de atitudes das empresas paranaenses. Pela ótica das práticas de manufatura de classe mundial de Hayes e Wheelwright (1984), que apesar de terem sido elaborados na década de 80, grande parte do que foi proposto, ainda continua válido como prova o trabalho Flynn et al (1999) e das melhores práticas de manufatura, proposto por Voss (1995), podem ser feitas as seguintes observações. Além disso as observações buscam esclarecer que áreas de decisão tem se 12

sobressaído sobre as outras: As empresas paranaenses já alcançaram um nível de qualidade de seus produtos bastante confortável e a partir de agora se têm focado em outros pontos chave. Inclusive o fato de se ter estabilizado a quantidade de empresas com certificação de qualidade na faixa dos 50% (Gráfico 3) desde o ano de 2004 e o foco em programas de qualidade estar decrescendo (Gráfico 4) são indicadores desta tendência de se focar em outras áreas de decisão, ou seja, a qualidade deixa e ser um aspecto ganhador de pedido, e passa a ser qualificador de pedido, de acordo com a terminologia proposta por Hill (2000). Vale ressaltar que o fato da quantidade de empresas com certificação ter se estabilizado não significa dizer que a qualidade dos produtos estabilizaram em qualidade também, afinal os ganhos de qualidade continuam inclusive crescentes nos últimos 4 anos (Gráfico 2). Pode-se atribuir este ganho a uma série de outros fatores que interferem diretamente na qualidade dos produtos. Um dos novos focos de investimento das empresas paranaenses tem sido a implantação de sistemas ERP (30% delas já os utilizam Gráfico 4), tendo duplicado a quantidade de empresas que utilizam desta poderosa ferramenta de gestão nos últimos 8 anos. Além disso, cada vez mais as empresas têm atribuído ao melhor tratamento e administração de informações parte de seu aumento da produtividade (Gráfico 6). Assim pode-se afirmar que á área de decisão voltada a sistemas de informação tem recebido bastante atenção e é considerada fundamental para o desenvolvimento dos negócios na atualidade. Outro ponto observado na análise é a crescente importância atribuída aos recursos humanos dentro das empresas, sendo que melhor gerenciamento de pessoal é hoje considerado a principal fonte de aumento de produtividade (Gráfico 6), tendo inclusive saltado 20 pontos percentuais nos últimos 12 anos e ultrapassando a modernização tecnológica como fator chave para este ganho. Além disso, a qualificação de pessoal é considerada como a política mais importante para se ganhar competitividade em ambos o âmbito nacional e internacional. Na área de decisão de planejamento e controle de operações vem crescendo o interesse em técnicas como o Kanban, MRP e MRP II (Gráfico 4), todas com crescimento considerável nos últimos anos, o que ressalta a aplicação das chamadas Best Practices citadas por Voss (1995). É importante notar que todas estas três práticas demandam mão-de-obra capacitada e consciente da importância de seus papéis dentro da empresa, o que acaba justificando parte do crescente interesse no desenvolvimento dos recursos humanos. Por último, é interessante notar que as empresas não têm tomado decisões que foquem exclusivamente no aumento da qualidade ou na redução de custos, pois se percebe que mesmo buscando sempre se enxugar custos (Gráfico 7), as empresas não têm perdido qualidade em seus produtos, pelo contrário, conseguem simultaneamente reduzir seus custos e aumentar a qualidade de seus produtos (Gráfico 2). Outra questão a ser apontada neste estudo é a respeito da mudança na sustentabilidade da competitividade das empresas, tendo em vista que a mudança de foco nas áreas de decisão e das práticas aplicadas alterou significativamente a porcentagem de empresas que ganharam competitividade, comparando o ano de 1996 (36,15%) e o ano de 2007 (48,38%), sendo que o aumento desta tendência tenha sido abalado por uma pequena oscilação em 2005 e 2006, tal como pode ser evidenciado no Gráfico 8. 13

Gráfico 8 Comportamento da competitividade Desenvolvidas as análises relativas a evolução do comportamento da indústria em relação, particularmente, na sua relação com a estratégia de produção, pode-se concluir o trabalho identificando a mudança nos direcionadores da estratégia. 7. Conclusão A Sondagem Industrial forneceu uma importante perspectiva das empresas paranaenses no que tange ao modo como elas estão agindo ao longo dos anos a partir da ótica da estratégia de operações. Tal análise é válida para visualizar as novas tendências de mercado, bem como o comportamento dessas empresas ao longo do tempo diante das necessidades de mudança exigidas pelo mercado. É importante ressaltar a mudança de foco em áreas de decisões infra-estruturais, que vem adquirindo grande importância dentro das organizações, tais como o planejamento e controle de operações, sistemas de informação e recursos humanos. Em contrapartida, observa-se o declínio dos investimentos em qualidade, o que não significa uma redução da qualidade, mas sim, uma mudança nas áreas de investimento. Uma limitação da análise dos dados ocorreu em função da Sondagem Industrial não estar diretamente relacionada com a área de gestão estratégia de operações, e, por conseguinte, os dados não puderam ser aprofundados em outras questões da área de estudo. Os dados foram apenas lidos sob a ótica abordada. Como sugestão de trabalhos futuros, pode-se utilizar os dados desta sondagem para investigar a correlação entre os objetivos de desempenho e as áreas de decisão, ou realizar uma análise mais profunda sobre as áreas de decisão estruturais, que, por se tratarem de investimentos em longo prazo, necessitam de ferramentas mais precisas para medir seus impactos. Referências BHUIYAN, N. & BAGHEL, A. An overview of continuous improvement: from present to past. Emerald Management Decision, Vol 43, No. 5, pp 761-771, 2005. CORRÊA, H. L. & CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004. DE TONI, A. & TONCHIA, S. New production models: a strategic view. International Journal 14

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