Diagnóstico do processo de previsão de demanda em empresas do sul brasileiro

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1 Diagnóstico do de demanda em empresas do sul brasileiro Rodrigo Gabriel de Miranda 1 (PPGEP/UFSC) rgabrieldemiranda@yahoo.com.br Vanina Macowski Durski Silva 2 (PPGEP/UFSC) - vaninadurski@gmail.com Juliano Zaffalon Gerber 3 (UESC) - juliano_zg@hotmail.com Antonio Cezar Bornia 4 (PPGEP/UFSC) - cezar@deps.ufsc.br Claudilaine Caldas de Oliveira 5 (PPGEP/UFSC) - clau_epa@yahoo.com.br Resumo: Neste artigo foi estudado o de demanda em empresas sob quatro diferentes aspectos: a integração funcional das áreas que participam do, a forma de aplicação dos métodos de previsão, os sistemas utilizados para previsão e a utilização de medidas de desempenho das previsões. Para isto foi aplicado um questionário em 30 empresas da região sul que foi elaborado tomando como base as quatro dimensões de análise apresentadas no trabalho "Conducting a Sales Forecasting Audit" de Moon et al. (2003). Nos resultados foi possível observar o posicionamento apresentado pelas empresas em relação aos aspectos analisados, o que pode servir como ferramenta de benchmarking para as mesmas além de sugerir novos estudos para a expansão desse trabalho. Palavras-chave: Previsão; Demanda; Melhores práticas. 1. Introdução A previsão de demanda é função essencial para as organizações. Serve de ponto de partida para o planejamento de várias atividades realizadas nas empresas. Dentre elas, pode-se destacar o planejamento do fluxo de caixa, planejamento da produção, planejamento de vendas, controle de estoques, compras, entre outras. Quanto maior o erro na previsão de demanda, maior é a dificuldade da empresa em se planejar nas diversas áreas funcionais que a compõe, dificuldade esta, que impõe perdas financeiras às empresas, reduzindo sua competitividade perante os concorrentes. Estas perdas financeiras podem advir, por exemplo, de excesso de estoques, de vendas perdidas, das ineficiências no planejamento e controle da produção e de problemas no fluxo de caixa (Miranda et al., 2011). Na medida que surja o interesse por parte dos gestores de utilizar métodos estruturados de previsão de demanda, torna-se imperativo, entender de que forma as previsões vinham sendo realizadas até então. Afinal, mesmo que não exista um método estruturado de previsões, suposições intuitivas dos práticos devem existir como recurso ao planejamento das várias atividades realizadas na organização. 1 Doutor em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Pós-Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 2 Doutora em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Pós-Doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 3 Doutor em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Pós-Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor da Universidade Estadual de Santa Cruz. 4 Doutor em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. Professor do Departamento de Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 5 Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Doutorando do Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

2 Diante deste cenário, percebeu-se a necessidade de investigar a atuação das empresas em relação à previsão da demanda e assim, baseando-se em trabalhos científicos, contato com especialistas e empresários, optou-se por dar continuidade neste trabalho através da elaboração de um questionário além de sua aplicação em empresas de diferentes ramos de atuação. Assim, este artigo cujo objetivo é diagnosticar, a partir de um processo estruturado, o demanda adotado por algumas empresas no sul brasileiro é dividido em 4 seções incluindo esta, introdutória. Na seção 2 são apresentadas as características que serão avaliadas nas empresas. Na seção 3 apresenta-se a aplicação da pesquisa propriamente dita, bem como são comentados os resultados obtidos. Por fim, na seção 4 apresentam-se as considerações finais e sugestões para expansão deste trabalho. 2. Diagnóstico do atual O de demanda tem sido alvo dos pesquisadores da universidade do Tennessee durante os últimos 20 anos. Em Moon (2004) é apresentado uma perspectiva destes 20 anos de pesquisa para qualificar o que seria uma empresa de classe mundial no quesito previsão. Segundo o estudo existem quatro dimensões em que as empresas devem ter bom desempenho: integração funcional, aplicação, sistemas e medidas de desempenho. Porém cada dimensão é um vasto campo de pesquisa dentro da área de previsão de demanda. O de demanda de uma organização pode ser avaliado através de uma auditoria. Os procedimentos para esta auditoria foram desenvolvidos por vários pesquisadores, onde pode-se citar com destaque os trabalhos de Armstrong (1987), Fildes e Hasting (1994) e Mentzer et al. (1999). No trabalho desenvolvido em Mentzer et al. (1999) e Moon et al. (2003) o processo de previsão de demanda é avaliado em quatro dimensões apresentadas a seguir, juntamente com seu itens de avaliação: a) Integração funcional, um conjunto de itens que visa compreender aspectos relacionados à comunicação, coordenação e colaboração da previsão com as áreas funcionais do negócio, tais como, marketing, produção, finanças e logística. Itens avaliados: 1. Grau de comunicação, coordenação e colaboração entre o grupo de previsão e outras áreas funcionais. 2. Localização organizacional do grupo de previsão. 3. Existência e forma dos encontros para o consenso das previsões. 4. Reconhecimento das necessidades de previsão de várias áreas funcionais. 5. Prêmios de performance para o pessoal envolvido no desenvolvimento das previsões. b) Aplicação, que tem como objetivo compreender como a demanda é prevista, as de previsão utilizadas e a relação entre a previsão e o planejamento estratégico da organização. Itens avaliados: 6. Relacionamento entre previsão e plano. 7. Orientação da aplicação de previsão (top-down ou bottom-up). 8. O que é a previsão na cadeia de suprimentos? 9. Segmentação da previsão dos produtos por importância. 10. Uso quantitativo e qualitativo de de previsão. 11. Treinamento no uso das. c) Sistemas, em que é avaliada a existência de hardware e software de previsão de demanda e sua ligação com os outros sistemas de informações da organização. Também são considerados a disponibilidade de relatórios e o grau de conhecimento que as pessoas têm sobre esses sistemas. Itens avaliados: 12. Integração das previsões nos sistemas de informação da organização. 13. Informação disponível (relatórios e medidas de performance). 14. Grau de conhecimento dos sistemas nas organizações. d) Medida de desempenho, onde são consideradas as métricas usadas para medir a eficácia da previsão de demanda, o quanto a organização reconhece o impacto de fatores externos na precisão das

3 previsões e o uso de outras medidas de desempenho da organização que são afetadas pela previsão. Itens avaliados: 15. Medição e uso da assertividade. 16. Reconhecimento do impacto de fatores externos na assertividade. 17. Medida e uso de outras medidas de desempenho (custos e atendimento ao consumidor). Com o diagnóstico proposto acima, é possível determinar a situação atual da empresa e tomar ações para melhorar o. Baseado nestas dimensões foi elaborado um questionário que é apresentado de forma resumida na próxima seção. 3. Aplicação do diagnóstico em empresas nacionais A ferramenta de diagnóstico proposto neste trabalho é formada por 20 itens de avaliação dentro das quatro dimensões descritas na seção anterior e foi aplicada a 30 empresas na região sul do Brasil nos estados de Santa Catarina e Paraná nos anos de 2011 e Participaram da pesquisa empresas como Agroveneto, ALL - América Latina Logística, WEG entre outras. Uma versão online do questionário completo pode ser vista em no sítio: ( A seguir é apresentada uma versão resumida dos itens avaliados juntamente com o percentual de respostas em cada categoria de respostas. Cada item avaliado possui um número de categorias de respostas, sendo que as categorias maiores são consideradas as melhores práticas para aquele determinado item. Essas categorias foram formulas com base nos estágios de desenvolvimento apresentados no trabalho de Mentzer et al. (1999). Na tabela 1 é apresentada a dimensão integração funcional que possui 7 itens de avaliação. TABELA 1 - Práticas da dimensão integração funcional Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Item 1 - Existência de Comunicação entre as áreas funcionais no Item 2 - Existência de Coordenação entre as áreas funcionais no Item 3 - Existência de Colaboração entre as áreas funcionais para definição da previsão Item 4 Existência de Localização (área funcional) do grupo/pessoa responsável pelo Item 5 Existência de áreas funcionais que participam da definição do valor da previsão Item 6 Existência de restrições das demais áreas funcionais para realizar as previsões Item 7 Existência de prêmio ou incentivo Sem (0,00%) Sem (0,00%) Cada área define suas previsões (7,14%) Sem responsável (3,33%) Uma área funcional decide (16,67%) As áreas funcionais não consideram as restrições das demais áreas (20,00%) Nenhum prêmio (81,48%) Realizada de forma verbal (23,33%) Realizada por meio de conversas informais (10,00%) Algumas áreas definem as previsões em conjunto (42,86%) Localizado em apenas uma área (10,00%) Duas ou mais áreas se reúnem, mas o valor é decidido por apenas uma (26,67%) Uma área funcional considera as restrições das demais áreas (16,67%) Concedido a apenas uma pessoa (0,00%) Realizada de forma escrita (16,67%) Realizada por uma área funcional (20,00%) Todas as áreas definem as previsões em conjunto (50,00%) Localizado em duas ou mais áreas funcionais (20,00%) Duas ou mais áreas se reúnem e o valor é decidido em consenso (56,67%) Duas ou mais áreas funcionais consideram as restrições das demais áreas (36,67%) Para alguns profissionais envolvidos (7,41%) Realizada com recursos eletrônicos (60,00%) Realizada por várias áreas funcionais (70,00%) Localizado em uma área funcional específica para a previsão (66,67%) Todas as áreas funcionais consideram as restrições das demais áreas (26,67%) Para todos os profissionais envolvidos (11,11%)

4 TABELA 2 Práticas da dimensão aplicação Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Existe previsão, mas as Item 8 - Utilizar Somente metas metas são definidas de As metas são definidas previsões para são definidas forma considerando-se o valor definição de (3,45%) independentemente das previsões (68,97%) metas (27,59%) Item 9 - Realizar previsões para família de produtos e produtos individuais Item 10 Uso de Item 11 Priorizar de produtos para realizar previsões Item 12 Uso de quantitativas Item 13 Existência de curso e/ou treinamento no uso de de previsão Não é feita a previsão de demanda (3,45%) Não são utilizadas estruturadas (68,18%) Não prioriza nenhum produto (20,69%) Não são utilizadas (17,86%) Não existe treinamento (56,00%) É feita apenas para famílias de produtos (13,79%) São utilizadas estruturadas (31,82%) Prioriza alguns produtos e essa escolha é feita de forma intuitiva (27,59%) São utilizadas apenas quantitativas simples (57,14%) Somente em simples de previsão (36,00%) É feita apenas de forma individual para cada produto (17,24%) Prioriza alguns produtos e essa escolha é feita através do uso de uma classificação ABC por exemplo. (51,72%) São utilizadas de forma individual quantitativas mais elaboradas (ex.: modelos de suavização exponencial, ARIMA, regressão múltipla) (10,71%) Em de séries temporais (8,00%) É feita tanto por famílias quanto individualmente para cada produto (65,52%) São utilizadas de forma integrada quantitativas sofisticadas (ex.: modelos de regressão dinâmica para previsões de médio e longo prazo e modelo de séries temporais para previsões de curto prazo) (14,29%) Em de séries temporais, modelos de regressão e estatística (0,00%) 4. Considerações Finais Neste artigo foi avaliado o de demanda em organizações através de uma ferramenta de diagnóstico na forma de questionário. Este questionário foi elaborado e adaptado com base no trabalho de Moon et al. (2003), focando a análise em quatro dimensões principais: integração funcional, aplicação, sistemas e medidas de desempenho. A aplicação do mesmo se deu à 30 empresas atuantes no sul brasileiro nos mais diversos ramos (logística, produção de alimentos, produção de cosmético, etc.), durante os anos de 2011 e Apesar da amostragem não ser muito significativa já permite indicar a tendência de atuação em relação à previsão da demanda existente nas empresas. Em relação a integração funcional das áreas que participam do, dos 7 itens avaliados apenas 2 a maioria das empresas não executavam a melhor prática, destacando-se a falta de prêmios e incentivos aos participantes do. Em relação a forma de aplicação dos métodos de previsão em 3 dos 6 itens avaliados a maioria não executa a melhor prática, com destaque ao não uso de estruturadas, ao uso de apenas simples de previsão e o não treinamento dos funcionários no uso das.

5 5. REFERÊNCIAS ARMSTRONG, J. S. The forecasting audit. In Makridakis, S., & Wheelwright, S. C. (Eds.), The handbook of forecasting. New York: John Wiley, p , FILDES, R., & HASTINGS, R. The organization and improvement of market forecasting. Journal of the Operations Research Society, 45(1), 1 16, MENTZER, J. T., BIENSTOCK, C. C., & KAHN, K. B.. Benchmarking sales forecasting management. Business Horizons, 48 56, May June, MOON, M. A.; MENTZER, J. T.; SMITH, C. D. Conducting a sales forecasting audit. International Journal of Forecasting, v. 19, n. 1, p. 5-25, MOON, A. M. What is world-class Forecasting?: A perspective on 20 years of research. In: International Conference Proceedings. APICS The Educational Society for Resource Management, 2004.