Introdução. Avaliando o desempenho logístico KPI. A Logística como ferramenta para a competitividade. Key Performance Indicators.
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- Clara Padilha Beretta
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1 Avaliando o desempenho logístico KPI Key Performance Indicators Introdução Bowersox (1989) Leading Edge Firms Empresas de vanguarda usam sua competência logística para obter VC e assegurar/manter lealdade dos clientes A Logística como ferramenta para a competitividade World Class Logistics (1995) habilidades de respostas das empresas e níveis serviço oferecidos Fontes de Diferenciação
2 LALC Latin America Logistics Center Operação logística, por si só, não dá diferencial e vantagem competitiva para as organizações Falta de avaliação: possíveis apostas equivocadas Performance Logística World Class Logistics Quais eram as características das cias. líderes em logística? Medições de desempenho longo alcance: Gerenciamento de ativos, custos, serviço ao cliente, produtividade e qualidade Performance Logística Altas performances Logísticas Disciplina na mensuração Medir Hoje e Sempre Um problema das Avaliações Logísticas: maior parte foca avaliações internamente (armazenagem, transporte e outras) deixam de avaliar atividades externamente
3 Portanto, Eficácia Logística Depende da criação de mecanismos de Avaliação de Desempenho O que medir na logística? SINAIS VITAIS DA LOGÍSTICA % Custo da Logística vs Vendas; Produtividade dos Recursos Humanos em Logística/Armazenagem; Rotatividade de Inventários; Densidade do Armazenagem; % Utilização da Capacidade de Carga; Ciclo Total do Pedido do Cliente; % Disponibilidade do Produto (Fill( Rate); Exatidão das Previsões; Porcentagem de Pedidos Perfeitos.
4 A metodologia de auditoria de indicadores de performance é a melhor forma de garantir a manutenção do equilíbrio entre custo, risco e performance; Esta metodologia eleva o uso dos KPI ao nível estratégico, influenciando importantes decisões. Dentre as medidas de performance em Logística, pode-se citar: Resposta ao cliente Inventário Suprimentos Transporte e armazenagem Também podem ser nas dimensões: Financeira Produtividade Qualidade Tempos e prazos Pesquisa da Georgia State University com executivos de logística apontou os KPI mais importantes: Variabilidade de custos Perdas nas vendas Giros de inventário (PA) Atendimento de pedidos Giros de inventário (MP) Pedidos perfeitos Entrega no prazo
5 Como monitorar o desempenho? Um S.A.D.L. deve incluir um padrão comparação: empresas comparam-se com outras benchmarking Avaliação da Performance Interna: basicamente comparando-se atividades e processos com metas previstas Falta de indicadores de desempenho em logística: Ocorrem grandes investimentos, que não proporcionam resultados esperados
6 É fundamental evitar os freqüentes gaps quando se fala em Serviços; Identificar equivocadamente as prioridades dos clientes acarreta insatisfação dos clientes O que se acredita ser Eficiência O que se pode medir e validar como Eficiente Um bom KPI precisa: Ser quantitativo; Deve ter um bom custo-benefício entre esforço de coleta, análise dos dados e o resultado apontado; Deve ser visível, aceito e compartilhado pela organização como um todo; Medir apenas o que é importante; Deve ser facilmente compreendido; Dimensões avaliadas pelos KPI Segundo o LALC, as dimensões a serem avaliadas pelos KPI devem ser: Produtividade logística; Tempos ou prazos; Qualidade das operações.
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8 Exemplo de um Operador Logístico: A empresa utiliza três conjuntos de KPI, nas áreas de Logística inbound, outbound e inventário. São analisados, dentro de cada área: acuracidade de inventário, atendimento de entrega e tempo de recebimento de produto. Estes KPI melhoram a visão dos processos e auxiliam na identificação de problemas. Exemplo Uma metodologia de avaliação do desempenho logístico na distribuição Quadro Qualidade da Entrega QUALIDADE DA ENTREGA MÉ D I AS INDICADORES A B grau de importância Porcentagem pedidos entregues no tempo certo (%) ,4 4,5 Porcentagem entregue do total pedido (%) 99,7 98,5 4,4 Porcentagem pedidos que resultam em reclamação 0,0 1,1 4,5 Expectativa do nº entregas no mês (nº) 3,4 2,1 4,1 Existem restrições ao tamanho do pedido? S 0,0 N 100% 3,8 A documentação é amigável? S 100% N 0,0 3,8 A O que o cliente acha ideal B Como tem sido a prática do fornecedor
9 Quadro Ciclo da Entrega CICLO DA ENTREGA MÉ D I A S INDICADORES A B Grau de importância Tempo entre pedido e recebimento das mercadorias (dias) 1 1,9 3,9 Tempo de espera p/ receber informações s/ pedidos (dias) 0,4 1 4,1 Tempo espera p/ recebimento pedidos pendentes (dias) 1 1,3 3,7 Tempo espera p/ resolução de problemas (dias) 0,3 1,1 3,8 Existem meios p/ informações s/ pedidos a qualquer S 100% N 0,0 4,5 momento? A O que o cliente acha ideal B Como tem sido a prática do fornecedor Quadro Melhores Práticas QUADRO DAS MELHORES PRÁTICAS DIMENSÃO INDICADORES MELHOR PRÁTICA QUALIDADE Percentual pedidos entregues no tempo certo (%) 99% DA Percentual entregue do total pedido (%) 98% ENTREGA Percentual pedidos que resultam em reclamação (%) 5% Expectativa do número de entregas no mês (nº) 6 CICLO Tempo entre pedido e recebimento mercadorias (dias) 1,9 DA Tempo espera p/ receber informações s/ pedido (dias,h) 1,5 h ENTREGA Tempo espera p/ recebimento pedidos pendentes (dias) 2,6 Tempo espera para resolução de problemas (dias) 1 O que não é medido, não é gerenciado!
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