5 COISAS QUE TIRAM O SEU SONO COMO CONQUISTAR AS

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Kevin Mota Borges
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1 COMO CONQUISTAR AS 5 COISAS QUE TIRAM O SEU SONO Entre uma economia ainda se recuperando, cortes no orçamento, o envelhecimento dos que estão em cargo gerencial e a chegada de novos talentos, ávidos por galgar rapidamente posições no mercado, gerentes de Recursos Humanos estão com uma agenda cheia neste começo de A seguir, os cinco principais desafios que tiram o sono dos profissionais de RH, e o que eles podem fazer para voltar a dormir.

2 RECRUTAMENTO Em uma pesquisa desenvolvida com mais de 850 profissionais de RH, ao menos 51% responderam que encontrar pessoas para preencher as vagas é uma das suas principais preocupações. E isso não é exagerado, se considerarmos que nossas pesquisas mostram que mais da metade das novas contratações fracassam - e este processo pode custar até 150% do salário anual destas novas posições. Por que a taxa de fracassos é tão alta? Empregadores estão procurando pelas características erradas nos seus candidatos. O sucesso em qualquer trabalho não depende somente de uma boa educação, experiência ou habilidades técnicas. O Departamento do Trabalho dos Estados Unidos conduziu uma pesquisa para avaliar o que as empresas solicitam dos seus empregados. O relatório identificou cinco competências críticas: 1. Localizar e alocar recursos 2. Adquirir e interpretar informação 3. Entender sistemas complexos 4. Alfabetização técnica 5. Habilidades interpessoais A respeito dos quatro primeiros requisitos, jovens empregados representam a geração mais avançada que entrou no mercado de trabalho. Entretanto, quando se trata da quinta competência, de habilidades interpessoais, o quadro é completamente inverso. E isso é um grande problema. 2 2

3 RECRUTAMENTO Um estudo realizado pelas especialistas Joyce Hogan e Kimberly Brinkmeyer mostrou que, do total de posições anunciadas durante todo um ano, habilidades interpessoais eram essenciais para 71% das vagas que envolviam contato com o cliente. Além disso, 78% dos anúncios requeriam trabalho em time, 83% interação com subordinados, e 84% pedia interação com a gerência. Empregabilidade depende de três coisas: ser capaz de fazer o seu trabalho, estar pronto para trabalhar duro, e mostrar o valor do seu trabalho. Este último depende das suas habilidades interpessoais - quanto mais desenvolvidas elas são, mais valioso é interagir com você. - Dr. Robert Hogan Fundador da Hogan Assessments 3 3

4 RETENÇÃO DE TALENTOS Não há nada mais frustante do que investir em um empregado que deixa a companhia, disse Ryan Ross, VP de Alianças Globais na Hogan. Infelizmente, o turnover voluntário está aumentando. Uma pesquisa conduzida pelo instituto Future Workplace mostrou que ao menos 91% dos Millenials espera permanecer no trabalho por menos de três anos e, de acordo com o Bureau de Estatísticas do Mercado de Trabalho (EUA), o trabalhador médio permanece no trabalho por cerca de 4,4 anos. Essa permanência - mais curta - não está limitada aos Millenials somente. Nos Estados Unidos, à medida que a economia se recupera, trabalhadores mais velhos também deverão trocar de trabalho se estiverem infelizes. Engajamento é a resposta para a retenção de pessoas, e a melhor forma de engajar seus funcionários é deixá-los saber que você investiu neles, afirma Ross. Mostre a esses profissionais o plano de desenvolvimento que você criou para eles. Designe mentores e estabeleça novos papéis a eles; forneça oportunidades de aprendizado e coaching. 4 4

5 RETENÇÃO DE TALENTOS Observe seus líderes. Seu plano de engajamento tem que ser mais do que oferecer benefícios especiais, disse Ross. As pessoas não deixam a empresa, elas deixam seus chefes. Acima de tudo, o nível de engajamento de um profissional reflete em como ele é tratado por seu chefe. Bons chefes cultivam um senso de lealdade entre seus funcionários. Chefes incompetentes criam o desengajamento. Não importa o quão promissora seja a carreira de alguém: esse profissional não vai permanecer se o seu chefe for um incompetente. 5 5

6 GERAÇÃO Y De acordo com os psicólogos Jean Twenge e W. Keith Campbell, uma pesquisa conduzida com mais de estudantes universitários mostrou o número de indivíduos com uma personalidade narcisista aumentou mais do que o de obesos, da década de 80 até hoje. Ainda que alguns tenham criticado o estudo como um pouco moralizante para o padrão das crianças de hoje, apenas pensar nessa orda de jovens arrogantes, que gostam de se autopromover, e que estão entrando no mercado de trabalho, tira o sono de qualquer profissional de RH. Bem, você pode dormir em paz. De acordo com a nossa pesquisa, um pouco de narcisismo é até bom. Os pesquisadores da Hogan Jeff Foster e Dara Pickering examinaram o relacionamento de mil pessoas e sua performance no trabalho, com a escala Arrogante no Inventário Hogan de Desafios, que mede as características mais narcísicas. 6 6

7 GERAÇÃO Y Pessoas que não tendem a se autopromover são vistas como mais dependentes do grupo, afirma Foster. Infelizmente, pessoas que sabem fazer melhor o marketing pessoal são vistas como especialistas em seu ramo de atividade, proativas, que gerenciam sua própria carreira e capazes de alcançar resultados. A chave para lidar com o narcisismo em jovens profissionais é uma saudável dose de autoconhecimento. Se você fornecer a seus profissionais um entendimento real de suas fortalezas, fraquezas e tendências comportamentais, eles podem usar os aspectos positivos do seu narcisismo e evitar as características mais negativas, afirmou o pesquisador. 7 7

8 PLANO DE SUCESSÃO De acordo com uma pesquisa desenvolvida pela SilkRoad, apenas 38% das empresas estão preparadas para a saída repentina de um executivo. Para evitar as transições mais complicadas, que podem envolver até flutuações na Bolsa de Valores, no caso das companhias abertas, as empresas precisam de um banco de talentos para as posições-chave na organização. Infelizmente, identificar líderes em potencial é mais difícil do que parece. Empresas que dependem unicamente da avaliação do chefe imediato acabam com um banco de altos potenciais contaminado pela política corporativa. Ainda que essa avaliação pudesse ser confiável, pesquisas mostram que apenas 30% dos profissionais considerados de alta performance poderiam assumir um cargo de liderança, e a maior parte desse grupo (90%) teriam sérios problemas de gestão ao serem alçados para o próximo nível da carreira. Então, quem está preparado para liderar a sua organização no futuro? Para entender o que é um potencial real, o RH precisa redefinir o que é liderança. 8 8

9 PLANO DE SUCESSÃO Um líder de sucesso tem a habilidade de construir e manter um time com uma performance superior ao dos seus competidores. E se a liderança depende da habilidade de formar uma equipe de alta performance, então um bom líder deve ser alguém que outros queiram seguir. As pessoas procuram por quatro características essenciais nos 1Integridade As pessoas precisam saber que a pessoa no comando não vai tirar vantagem de sua posição. Isso significa que essa pessoa não vai 3Competência Subordinados veem líderes fracos em sua competência de negócios como vazios de conteúdo e não se dispõem a segui-los de fato. trair subordinados. 2Julgamento O fracasso da maioria das empresas é causado pela falta de avaliação nas decisões tomadas e a incapacidade de mudar a direção, se necessário. 4Visão Bons líderes explicam ao time a importância de sua missão, e como isso se encaixa na visão geral do negócio. Essa visão esclarece os papéis designados, objetivos, e a forma de avançar, facilitando o alcance da performance desejada por parte do time. 9 9

10 O PAPEL ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS O RH quer um lugar à mesa. Ao menos 53% dos respondentes da pesquisa sobre o que tira o sono de um profissional de RH estavam preocupados em desenvolver uma organização de RH que aja estrategicamente, e não apenas de forma tática. A qualidade das pessoas em uma empresa - de colaboradores individuais, até a média gerência e executivos - é o fator decisório mais importante no sucesso de uma organização, disse Ross. E a chave para se ter pessoas de qualidade é instaurar um sistema que seja relevante em todo o ciclo de vida daquele profissional na companhia. Infelizmente, o que nós vemos quando se trata de sistemas para RH é o desenvolvimento de plataformas desconexas e sob demanda: ferramentas para seleção para um nível profissional, outras para gerência média e outras diferentes para o desenvolvimento de executivos - continua

11 O PAPEL ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS O problema, diz Ross, é que essas informações frequentemente vêm de sistemas divergentes, e, portanto, não têm contexto ou linguagem comuns. Se o RH quer agir de forma estratégica, precisa consolidar esses sistemas, e só assim a informação poderá ser analisada dentro de um contexto. Com um contexto correto, você pode ter um melhor entendimento do que faz um empregado ter sucesso, quais são as fortalezas e fraquezas da organização, e o que você precisa fazer para ajudar seus líderes a serem bem sucedidos, diz Ross. Essa informação gera valor à organização e, certamente, dá ao RH um lugar à mesa

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