DE TORNAR UM FRACASSO A MÉDIA GERÊNCIA 4 FORMAS E PORQUE ISSO ESTÁ MATANDO A INOVAÇÃO

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1 4 FORMAS DE TORNAR UM FRACASSO A MÉDIA GERÊNCIA E PORQUE ISSO ESTÁ MATANDO A INOVAÇÃO

2 INOVE OU MORRA ESSE É O CREDO DA ECONOMIA MODERNA Hoje em dia, a tecnologia permite a pequenos negócios competir com corporações globais, e as mídias sociais dão poder à opinião pública. E tudo isso significa que o poder das grandes e bem estabelecidas empresas diminuiu consideravelmente, e elas tiveram que se tornar mais transparentes para garantir a mesma velocidade e adaptabilidade que as pequenas concorrentes, e se manterem relevantes. Mas o que acontece se elas estiverem fazendo essa adaptação de forma equivocada? A média gerência tem um papel fundamental nessa transformação - todos, de líderes de equipes a vicepresidentes, devem contribuir decisivamente com os esforços de inovação da empresa. Como os editores da Harvard Business Review escreveram, executivos sêniores podem aparecer com a estratégia mais brilhante da história, mas se as pessoas que concebem os produtos, falam com os clientes e supervisionam a operação não cultivam a inovação em seu trabalho, nenhum brilho fará a diferença. Muitas empresas passaram a década passada sem investir na média gerência, criando um vácuo que tem sido difícil de se preencher. Nas páginas seguintes, você conhecerá quatro formas com as quais as organizações falharam com seus gerentes, e como é possível, agora, reverter esta situação.

3 1 PROMOVENDO AS PESSOAS ERRADAS Nas empresas, uma maçã podre pode estragar toda a cesta, e até mesmo um gerente incompetente pode diminuir significantemente o desempenho da sua equipe. Então, quando se trata de contratar um gerente médio, encontrar o profissional certo se torna crítico. Infelizmente, não é fácil identificar a liderança potencial. Muitas empresas confiam somente no desempenho ou na indicação do chefe para encontrar e promover os chamados talentos. Entretanto, há três aspectos negativos nestes métodos tradicionais: 1. Indicações dos chefes tendem a refletir a política da empresa -e não o desempenho. Como resultado, os profissionais que tendem a ser promovidos são aqueles que conseguem ter um bom trânsito político - e não são, necessariamente, os que têm melhor performance; 2. Chefes também tendem a recompensar um comportamento que, para um líder, pode ser perigoso. A tendência que funcionários mais jovens têm de tentar chamar atenção pode ser inconsequente e alienante, quando em posições gerenciais; 3. Mesmo que as organizações pudessem confiar em índices de desempenho, pesquisas mostram que apenas 30% dos funcionários com maior performance possuem talento gerencial e mais de 90% desses profissionais com alta performance terão dificuldades ao passar para o próximo nível.

4 2 NÃO TREINÁ-LOS {AO MENOS NÃO EFETIVAMENTE} A maior parte das empresas foca os seus esforços de desenvolvimento nos extremos de sua hierarquia gerencial - treinamentos extensivos para gerentes mais jovens e trainees, e coaching para alta gerência. De acordo com uma publicação recente na Harvard Business Review, essa estratégia leva as empresas a terem uma média gerência com dificuldades de fazer networking, planejamento, e desenvolvimento de equipe - atributos necessários para liderar. DE ACORDO COM PESQUISA PUBLICADA NA HARVARD BUSINESS REVIEW: dos respondentes disseram que precisam reformular totalmente seus programas de média gerência das empresas européias sentem que têm muitos sucessores para posições estratégicas 67% 30% 15% 85% das empresas norteamericas e asiáticas sentem que têm muitos sucessores para posições estratégicas dos respondentes sentem que a alta liderança terá problemas sem desenvolvimento para média gerência Mesmo em organizações que investem na média gerência, os programas de desenvolvimento estão desatualizados. Um relatório de 2010 da Bersin e Associados afirma que apesar dos investimentos em treinamento, funcionários classificam 49% dos seus gerentes como profissionais com baixo desempenho, e a confiança na média gerência tem entrado em declínio.

5 CAUSANDO STRESS 3Nas últimas décadas, as empresas se tornaram mais ágeis e mais transparentes, excluindo níveis de burocracia para revelar estruturas organizacionais mais enxutas e horizontalizadas. O resultado é mais trabalho e mais responsabilidade por parte da alta liderança, mas a alta gerência também viu um aumento nas suas responsabilidades. Em uma pesquisa conduzida pela DDI, um gerente de RH afirmou: Esperamos muito da média gerência. Eles precisam entender do negócio, ser proficientes em processos e procedimentos, liderar e gerenciar pessoas de forma efetiva, e, se necessário, arregaçar as mangas e fazer eles mesmos o trabalho. Nós queremos que eles executem a estratégia organizacional, desenvolvam novos líderes e produzam resultados acima da média. Não só as empresas esperam da média gerência todas essas funções cruciais, mas também querem que o gerente faça tudo isso com menos autoridade, e menos recursos que antes. Uma pesquisa realizada pela Towers Watson, publicada em 2010, e com foco em empregados de grandes empresas, revelou que os gerentes não têm tempo suficiente para lidar com todas as suas atribuições. O resultado? Stress. Ao menos 40% da média gerência reportou sofrer de stress severo, em um estudo feito no Reino Unido em Esse nível de stress pode levar num aumento do turnover, resultando num gap de habilidades que a maior parte das empresas não estava preparada para preencher. E isso também mata. Um estudo conduzido na Finlândia em 2002 revelou que profissionais com empregos muito estressantes estão duas vezes mais expostos a sofrer um ataque cardíaco que seus colegas menos estressados.

6 SEM ENGAJAMENTO 4As empresas não são as únicas culpadas pela falta de engajamento dos gerentes. Ainda que este seja um assunto muito discutido no mercado e também no meio acadêmico, não há uma convergência de opiniões. Empregados engajados mostram altos níveis de energia e orgulho por aquilo que fazem, têm um senso de empoderamento, e acham significado no seu trabalho. De acordo com a Forbes, empregados engajados obtêm melhores resultados e retorno para os acionistas, quando comparados com funcionários que não estão engajados à cultura organizacional. Infelizmente, a média gerência é um grupo desengajado. Em um estudo realizado em 2007, 41% dos líderes de RH disseram que o engajamento entre os gerentes médios havia caído consideravelmente nos últimos 18 meses. Com essa diminuição na produtividade, o baixo engajamento vem acompanhado de outros problemas, o que acaba aumentando o turnover. Uma outra pesquisa, desta vez produzida pela McKinsey, mostra que apenas 36% dos gerentes médios esperavam estar com a mesma equipe pelos próximos dois anos. Uma outra pesquisa, realizada com profissionais da Geração Y (a maior parte dos profissionais na média gerência) trabalhando nas 500 empresas da Fortune mostrou que 48% desses gerentes planejavam ficar no seu trabalho dois anos ou menos.

7 VIRANDO A MESA Como as organizações podem transformar a sua média gerência, com baixa performance, em um time de líderes competentes e engajados? As empresas gastaram milhares de dólares na criação de complicados modelos de desempenho, programas de treinamento infrutíferos, e programas para selecionar, desenvolver e reter a média gerência. Mas quando o cinto aperta, três coisas realmente importam: eles podem fazer o trabalho, eles serão felizes fazendo o trabalho e o que eles terão à sua frente?

8 ELES PODEM FAZER O TRABALHO? O sucesso de um gerente médio depende muito de treinamento, educação e desenvolvimento de habilidades técnicas. Na economia moderna, gerentes médios são necessários para unir indivíduos muito diferentes em equipes que trabalhem por um objetivo único. Por isso, é crítico escolher os profissionais certos para ocuparem essa posição na organização. A personalidade normal, medida pelo Inventário Hogan de Personalidade, descreve o lado brilhante - como os indivíduos vão trabalhar, como vão se relacionar com seus chefes, pares, empregados, e como serão efetivos como líderes.

9 ELES SERÃO FELIZES FAZENDO O TRABALHO? Gerentes engajados e felizes gerenciam times mais felizes e entregam melhores resultados. Entretanto, nós todos encontramos (e já trabalhamos) para um gerente que parece estar fazendo as coisas contra a sua vontade. Algumas pessoas têm uma inclinação natural para liderar, enquanto que outras, não. E quando este último é promovido, as empresas geralmente perdem um funcionário de alto desempenho e ganham um gerente medíocre. Os valores, medidos pelo Inventário de Motivos, Valores e Preferências, representam o interior - motivações fundamentais do indivíduo que fazem com que ele queira se levantar da cama todas as manhãs, e determinam o ideal de trabalho, posições e ambiente de trabalho.

10 O QUE ELES TERÃO À SUA FRENTE? O mesmo comportamento assertivo que pode ajudar a lançar a carreira de um profissional pode se transformar em uma fraqueza debilitante sob pressão. Esses comportamentos intrapessoais destrutivos, chamados o lado sombra da personalidade, alienam pares e empregados e impedem que gestores construam e mantenham um time de alta performance. Para esses comportamentos, treinamento e desenvolvimento de habilidades técnicas não são suficientes. Ao menos 66% dos respondentes de uma pesquisa publicada pela Harvard Business Review afirmaram que as empresas deveriam auxiliar os gestores a desenvolver o autoconhecimento necessário e os comportamentos de liderança para manter um time de alta performance. O Inventário Hogan de Desafios mede o lado sombra - características destrutivas da personalidade que emergem durante momentos de stress e pressão, geralmente causando danos a relacionamentos e limitando o potencial de carreira dos profissionais.

11 O PONTO PRINCIPAL Os gerentes médios podem ser poderosos agentes de mudança e inovação, ou podem ser gestores derrotados, com baixa performance, e causarem entraves burocráticos - retrato que, aliás, é comum. Ter uma equipe gerencial média de alta performance depende da identificação e promoção das pessoas certas, provendo esses indivíduos de recursos próprios, e dando a eles o autoconhecimento estratégico que precisam para construir e manter um time de alta performance.