Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonarse por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe.

Transcrição

1

2

3 Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las apaixonarse por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe. Rosabeth Moss Kanter

4 Dois executivos discutiam o alto custo para treinar e desenvolver pessoas. O diretor financeiro perguntou: O que acontece quando investimos em pessoas e elas vão embora? O CEO fez uma pausa e respondeu: O que acontece quando não investimos nas pessoas e elas ficam? Robert Tamasy

5 Agenda 1. Generalidades 2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento

6 Generalidades O mundo corporativo, com cenários complexos e incertos, exige das organizações competências dinâmicas que lhes permitam reduzir as incertezas em cenários cada vez mais difusos. Somente conseguem manter a competitividade ou mesmo sobreviver em seus ambientes, àquelas organizações capazes de efetivar as mudanças necessárias em suas estruturas e sistemas de gestão, visando torná-los mais efetivos.

7 Generalidades Nos processos de mudança organizacional, os portfólios, programas e projetos surgem como vetores muito poderosos para desenvolver as estratégias organizacionais. Ao longo dos últimos anos, a disciplina Gerenciamento Projetos vem sendo cada vez mais empregada no âmbito das organizações que procuram crescer com resultados efetivos.

8 Generalidades As boas práticas de gerenciamento de projetos, empregadas em conjunto com outras práticas gerenciais, como por exemplo, o planejamento estratégico, e a qualidade total, garantem às organizações competitividade.

9 Generalidades De acordo com Barcaui (2012), o grande catalisador dessa Disciplina foi o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da América (DoD), a partir do término da 2ª Guerra Mundial. Nesse período, em um contexto de bipolaridade, o DoD conduziu projetos estratégicos, como por exemplo, o Polaris, em 1957, que originou o PERT. Foi nesse período que o engenheiro mecânico Henry Gantt desenvolveu uma metodologia e uma ferramenta para se acompanhar o progresso das atividades em um cronograma.

10 Generalidades Somaram-se às atividades militares na área de projetos, outros setores da economia, como por exemplo, o de construção e o automotivo, que também se tornaram impulsionadores dos conceitos de uma nova forma de planejar e controlar recursos.

11 Generalidades Evolução dos processos, suportando a evolução da Gerência de Projetos Sem aliados Movimento da Engenharia Empowerment e Reengenharia Controle de Gerências de Qualidade Total Concorrente times autodirigidos Mudanças de Riscos Escopo Escritórios de Times Modelos de Planejamento Relatórios de Modelos de Redes Projetos Multinacionais Maturidade Estratégico para Status na Planejamento de Sociais e Gerência de Projetos Internet Capacidade Virtual PMO

12 Generalidades Atualmente, observa-se que o Gerenciamento de Projetos está ganhando muito espaço ao se alinhar á intenção estratégica organizacional, passando a fazer parte do Sistema de Gestão das organizações.

13 Generalidades Segundo Prado (2009), esse Sistema pode ser definido com um conjunto de técnicas e ferramentas voltadas para a obtenção de resultados(metas) de negócios para a satisfação dos stakeholders. Normalmente, contempla o Planejamento Estratégico, o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento da Rotina. A figura abaixo ilustra o presente conceito.

14

15 Generalidades Esse autor aborda, ainda, que as práticas de gerenciamento de projetos são conduzidas em duas dimensões: o Gerenciamento de Portfólios de Projetos (GPP) e o Gerenciamento de Projetos (GP).

16 Generalidades O Gerenciamento de Portfólios é uma gestão no nível corporativo, abrangendo a organização como um todo, constituindo-se na reunião de programas e/ou projetos, eventualmente não projetos, para facilitar o gerenciamento e atingir objetivos estratégicos. Por sua vez, os Programas, integrantes do portfólio, são constituídos por projetos interdependentes gerenciados de forma coordenada, que são reunidos para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se estivessem sendo gerenciados individualmente.

17 Generalidades Os projetos podem, ainda, ser gerenciados isoladamente ou dentro de um setor. Em qualquer uma das dimensões existe a necessidade de organização, padronização e treinamento, dentre outros aspectos necessários a um bom gerenciamento. Nesse sentido, Prado (2009) apresenta plataformas de gerenciamentos para cada uma das dimensões acima referenciadas.

18 Generalidades Plataforma de Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos

19 Generalidades Plataforma de Gerenciamento de Projetos

20 Generalidades Nessas plataformas, as metodologias, alinhamento estratégico, informatização e estrutura organizacional, que suportam as práticas de gerenciamento, estão ancoradas em competências, da própria organização, bem como dos Gerentes de Projetos.

21 Generalidades Para o bom funcionamento do gerenciamento de projetos nas dimensões anteriormente apresentadas são estabelecidas estruturas de governança que podem conter os seguintes elementos: - Escritório de Gerenciamento de Projetos Central EGP C; - Escritórios de Gerenciamento de Projetos EGP; - Gerentes de Programas; - Gerentes de Projetos; - Conselhos de Governança; e - Apoios

22 Agenda 1. Generalidades 2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento

23 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Segundo Tom Peters (1998), o trabalho por projetos é o futuro da empresa. Ou seja, o Gerenciamento de Projetos vem se constituindo em uma competência essencial para as organizações. Hoje, os projetos interferem, inclusive, na organização das empresas condicionando a sua estrutura.

24 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios O Project Management Institute (PMI) (2012) define o Escritório de Projetos como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. O PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois.

25 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Portfólio Escritório de Projetos Central Escritório de Programa A Programa A Programa B Projeto 1 Projeto 2 Escritório de Programa B Escritório de Projetos

26 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO O PMO pode ser tipificado e classificado quanto ao seu grau de maturidade e quanto às suas funções. As diversas abordagens são distintas, mas todas elas são coerentes no tocante à geração de valor nas organizações.

27 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO De acordo com Prado (2009), o PMO pode ser definido como um grupo de pessoas que têm a finalidade de prestar consultoria e treinamento a Gerentes de Projetos (GP), além de efetuar auditoria e acompanhar o desempenho de projetos.

28 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO A estrutura em pessoal desse escritório é variável, mas enxuta em relação às reais necessidades de trabalho. De acordo com o estudo de Hobbs & Aubry (2010,p.12), aproximadamente 75% dos PMO possuem sete ou menos pessoas e apenas 12% possuem entre oito e doze pessoas.

29 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO A estrutura em pessoal desse escritório é variável, mas enxuta em relação às reais necessidades de trabalho. De acordo com o estudo de Hobbs & Aubry (2010,p.12), aproximadamente 75% dos PMO possuem sete ou menos pessoas e apenas 12% possuem entre oito e doze pessoas.

30 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012): - Estabelece uma cultura organizacional; - Aumenta a taxa de sucesso dos projetos; - Dá um foco estratégico ao desenvolvimento de projetos; - Garante métricas para os resultados dos projetos; - Disponibiliza informações confiáveis; - Reduz ameaças e aumenta oportunidades;

31 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012): - Controla a prioridade dos projetos; - Reduz riscos; - Aumenta a disponibilidade de competência organizacional para desenvolver projetos; - Fornece padrões e processos;

32 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções, Grau de Maturidade e Tipos de PMO As justificativas para a implantação de um EPO são várias, com destaque para as seguintes, de acordo com SOTILLE (2012): - Garante treinamento, coaching e mentoring consistentes para desenvolver equipes capazes de entregar projetos e programas de qualidade; - Aumenta a satisfação dos clientes; e - Estabelece uma comunicação mais eficaz ente projetos;

33 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390) Fonte: (Barcaui 2012 PMO) MACROFUN ÇÕES Negócios - Participar do gerenciamento de portfólio. AÇÕES Assistir ao planejamento estratégico, ajustando os projetos às necessidades dos negócios. Suporte - Tomar as decisões que preservem os interesses da organização. - Efetuar auditorias de qualidade. - Atuar em projetos críticos. - Armazenar, disseminar e compartilhar o conhecimento de projetos. - Dar suporte às equipes de campo quanto às necessidades por meio de mentoring ou consultoria apropriada. - Selecionar ou participar do processo de seleção dos GP. - Acompanhar projetos.

34 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390) Fonte: (Barcaui 2012 PMO) MACROFUNÇÕES AÇÕES Recursos - Alocar e compartilhar os recursos humanos capacitados para o desempenho de atividades em projetos. Humanos - Desenvolver programa de certificação em metodologia e gerenciamento de projetos. - Treinar e capacitar a equipe em conhecimentos técnicos, humanos e de gerenciamento de projetos. - Desenvolver competências apropriadas do gerente de projetos, dos participantes da equipe e de outros membros relevantes para uma organização profissional. - Cuidar da carreira e das oportunidades dos profissionais que militam no ambiente de gerenciamento de projetos. - Fornecer recursos humanos capacitados.

35 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções do PMO (GUTENBERG, 2012,P.390) Fonte: (Barcaui 2012 PMO) MACROFUNÇÕ AÇÕES ES Processos e - Ser o guardião intelectual da metodologia. Tecnologia - Proporcionar ferramentas para a utilização da equipe de projetos. - Estabelecer indicadores de desempenho. - Coletar e manter informações estratégicas, usando ferramenta específica, para melhor controle e monitoramento do escopo, prazo, custos e riscos dos projetos no suporte á decisão. - Atuar como centro de informações estratégicas. Clientes - Monitorar a satisfação dos clientes ao longo do ciclo de vida do projeto. - Determinar padrões necessários de maturidade para guiar os esforços de criação, manutenção e avaliação de uma organização de gerenciamento de projetos profissional

36 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Funções do PMO (Lambertsen, 2002) Métodos e Procedimentos Processo do ciclo e vida e da empresa Gerência de Infraestrutura Gerencia de Recursos Gerência Técnica Integração com o Negócio Estrutura e organização Contratação Coaching Políticas Metodologias Sistema Treinamento Auditoria Gerência de Portfólio Comunicação e reporte Análises Desenvolvimento de Carreira Suporte Interfaces Funcionais Gerência de stakeholders Métricas e padrões Avaliação de Performance Biblioteca de arquivos Gerência de mudanças Equipamentos e Contratação de terceiros e Competência facilidades parceiros técnica Gerência de Clientes Melhoria Continua

37 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Grau de Maturidade do PMO - Harold Kerzner

38 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Grau de Maturidade do PMO - Darci Prado

39 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Grau de Maturidade do PMO - Darci Prado Os níveis são avaliados em seis dimensões da maturidade que, podem apresentar variações de intensidade. Essas dimensões são as seguintes: - Competência Técnica (Conhecimento em Gerenciamento de Projetos); - Uso de Metodologia; - Uso de Adequada Estrutura Organizacional; - Uso de Informatização; - Alinhamento com os Negócios da Organização; e - Competência Comportamental (Relacionamentos Humanos).

40 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Tipos de PMO - Casey e Peck (2001) Estação Meteorológica - está vocacionado para definir parâmetros, frequência, formato e ferramentas para reportar o desempenho e andamento dos projetos. Acompanha e reporta o desenvolvimento dos projetos, mas não tem influência sobre os mesmos. É um modelo adequado para organizações que possuem baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos ( entre 1 e 2,5), aproximadamente.

41 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Tipos de PMO - Casey e Peck (2001) Torre de Controle vocacionado para desempenhar funções básicas padronização e difusão de metodologias. Preocupa-se, também, com os processos de melhoria contínua das referências. Atua sobre os projetos, alocando recursos, orientando e oferecendo suporte aos gerentes de projetos. É adequado para organizações com grau de maturidade médio, aproximadamente entre 2,5 e 4.0.

42 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Tipos de PMO - Casey e Peck (2001) Pool de Recursos contrata, desenvolve e procura reter os profissionais da área de projetos. Mantém o banco de dados de competências. Monitora e controla o Sistema de Informações do Projeto. Esse modelo é adequado para organizações que possuem alto nível de maturidade, acima de 4,0..

43 Escritório de Projetos e a Gestão de Portfólios Tipos de PMO - Tipologia dos PMOs (Verzuh, 1999) Área/Tipo Escritório de Centro Excelência de Escritório de Apoio Escritório de Projetos Escritório Programas Metodologia Treinamento Apoio e Mentoring Controle de Prazos - - Sistemas Informações Gerenciais de - - Controle Financeiro - - de Escritório Executivo Gestão Benefícios Responsável de Atuação limitada - Não executa

44 Agenda 1. Generalidades 2. O Escritório de Projetos e Gestão de Portfólios 3. Encerramento

45 Os analfabetos do século XXI não serão aqueles que não conseguem ler e escrever, mas sim aqueles que não conseguem aprender, desaprender e reaprender. (TOFFLER, Alvin. Choque do Futuro)

46 OBRIGADO A TODOS! francisco@institutoventuro.com.br