Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado de Mato Grosso

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1 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado de Mato Grosso Versão 2.0.

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3 SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO AVALIAÇÃO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Resultado Consolidado Pontos Fracos Pontos Fortes Oportunidades Ameaças Recomendações DEFINIÇÃO DO MODELO DE GOVERNANÇA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Objetivo Missão Visão Estrutura Organizacional Responsabilidades do EGP Central Papel e Responsabilidades do Representante do EGP Central Responsabilidades do EGP Setorial Papel e Responsabilidades do Representante do EGP Setorial Responsáveis pelas Áreas Finalísticas dos Projetos Gerentes de Projetos Equipe Técnica do Projeto Habilidades do Gerente de Projeto Principais Papéis em uma Estrutura Organizacional Porte do EGP Comitê Executivo Reuniões de Acompanhamento de Situação Indicadores Comunicação Escalonamento da Comunicação para a Solução de Questões do Projeto Capacitação FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO (SIGEP) IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EGP Visão Macro do Cronograma de Implantação

4 7.2 Fatores de Sucesso e Barreiras ADOÇÃO DE METODOLOGIA E PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é projeto? Características Ciclo de Vida do Projeto Gerenciamento de Projetos Quando é necessário e os benefícios Grupos de Processos x Áreas de Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Áreas de Conhecimento Partes Interessadas DEFINIÇÃO DE FLUXO DE TRABALHO Fase de Iniciação Grupo de processos da Iniciação e fluxo para aprovação do TAP Formulário TAP Fase de Planejamento Grupo de processos do Planejamento Formulário Plano de Gerenciamento do Projeto Fase de Execução Grupo de processos da Execução e fluxo de alteração de projeto Formulário de Alteração de Projeto Alteração de Projeto Fase de Monitoramento e Controle Grupo de processos de Monitoramento e Controle do Projeto Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto Fase de Encerramento Grupo de processos de Monitoramento e Controle do Projeto Checklist para o Encerramento do Projeto Formulário Lições Aprendidas Formulário de Termo de Encerramento de Projeto CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS GLOSSÁRIO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS VALIDAÇÃO E APROVAÇÃO

5 1 APRESENTAÇÃO Todo projeto é concebido com o intuito de transformar determinada realidade, seja por necessidade, seja por oportunidade. O projeto é o produto inicial de uma ideia para solucionar uma situação específica. Para que seja bem-sucedido, o projeto deve ser bem elaborado, e isso requer o maior detalhamento possível das atividades propostas, de forma clara e organizada, para revelar aos interessados o que a instituição pretende fazer, por que deve fazê-lo e quais as possibilidades reais de obter os resultados esperados. A Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado de Mato Grosso foi desenvolvida pela Secretaria Extraordinária da Copa do Mundo (SECOPA), com o apoio de consultoria contratada da Fundação CPqD (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações). O modelo foi elaborado com base nas boas práticas de gerenciamento de projetos aplicadas pelo PMBOK do PMI (Project Management Institute), e tem por objetivos disseminar conceitos e informações sobre elaboração e gerenciamento de projetos, melhorar a qualidade dos projetos do Estado e aprimorar as técnicas de gerenciamento. Um projeto bem elaborado, além de facilitar a aprovação e a captação de recursos, pode ser utilizado como mecanismo de trabalho que subsidia o planejamento, a implantação e o gerenciamento de suas próprias etapas. Espera-se que o novo modelo possa contribuir para a melhoria da qualidade no cumprimento de prazos, para a melhoria da qualidade do gasto e para o cumprimento das metas estabelecidas para o alcance dos resultados almejados. Maurício Souza Guimarães Secretário Extraordinário da Copa do Mundo SECOPA 5

6 2 INTRODUÇÃO A presente Metodologia de Gerenciamento de Projetos tem por objetivo auxiliar os gerentes de projetos e demais colaboradores na elaboração dos Termos de Abertura do Projeto (TAP) e Planos de Gerenciamento de Projetos, em todas as suas etapas, contemplando todos os planos e processos de gerenciamento adotados no PMBOK. A metodologia também estabelece um modelo de governança e propõe alterações na estrutura organizacional do Estado, visando adequá-la aos padrões a serem adotados para o bom funcionamento do gerenciamento de projetos. Este documento está estruturado em ordem sequencial, obedecendo às fases de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento do projeto, e também contempla todos os macroprocessos e fluxos dos principais procedimentos adotados na metodologia. Para facilitar a padronização dos procedimentos e o entendimento da metodologia, o documento ainda contém todos os modelos e formulários utilizados na metodologia, os quais estão disponibilizados na ferramenta de gerenciamento a ser utilizada pelo Estado, o Sistema de Gerenciamento de Projetos (SIGEP). 6

7 3 AVALIAÇÃO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O mundo globalizado e as constantes mudanças demandam agilidade de respostas aos grandes desafios que são impostos às organizações em função da competitividade de mercado. Para satisfazer tal demanda, as organizações passaram a adotar abordagens de negócio voltadas a projetos, buscando melhorar a eficiência e eficácia de seus processos. Entre as várias definições atribuídas nos dicionários à palavra maturidade, perfeição e plenitude são as que melhor se aplicam no contexto de gerenciamento de projetos, ou seja, quão efetivos são os processos, as técnicas e as ferramentas empregados no gerenciamento de projetos da organização. Daí a necessidade de utilização de um modelo de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos capaz de avaliar a capacidade de gerenciar projetos com sucesso (projeto com cliente satisfeito, dentro do prazo, com orçamento, esforço e qualidade planejados) e fornecer insumos para a elaboração de um plano de evolução para a organização. Segundo Harold Kerzner, maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. Modelo de Maturidade é uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, através dos quais uma organização desenvolve-se de modo sistêmico, a fim de atingir um estado futuro desejado. A cada degrau alcançado nessa jornada, o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da organização. Na avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos no Estado de Mato Grosso foi utilizado o modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos), versão 1.6.4, lançado em 2002, em função das seguintes características: Simplicidade: fácil entendimento Rapidez: máximo de 40 perguntas Universalidade: aplicável a qualquer categoria de projeto 7

8 4 METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O modelo Prado-MMGP, [Ref 1] e [Ref 2], é aderente às terminologias utilizadas no PMBOK (Project Management Institute), [Ref 3] e está estruturado em cinco níveis e seis dimensões, que contemplam estratégias, processos, pessoas, tecnologias e ferramentas, conforme Figura 1. Esse modelo é descrito resumidamente a seguir. 4.1 Resultado Consolidado Figura 1 Níveis de maturidade e dimensões O resultado consolidado permite obter uma visão corporativa sumarizada dos resultados da avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos, aplicados em uma amostra com oito Secretarias, complementados pelo diagnóstico realizado em 2007 sobre a realidade do gerenciamento de projetos em 14 Órgãos do Estado. Avaliação final = 1,37 (nível de maturidade muito fraco) O resultado da avaliação final, Figura 2, corresponde ao nível 1, estágio inicial do modelo Prado-MMGP, [Ref 1] e [Ref 2], e caracteriza-se por: Estrutura organizacional inexistente ou ineficiente; Metodologia inexistente, com projetos executados por meio de iniciativas individuais, intuição e boa vontade; Nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos no gerenciamento de projetos; O planejamento e o controle, quando existentes, são mantidos por poucos, sem visibilidade para as partes interessadas; Resistência à alteração das práticas existentes; Existência de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos humanos; Não alinhamento com as estratégias da organização. Em relação às questões adicionais do diagnóstico realizado em 2007, de modo geral, verifica-se que as respostas corroboram o resultado da avaliação de maturidade, conforme destacamos: Não existe uma estrutura específica de gerenciamento de projetos e, quando existe, não é clara para os respondentes; A estrutura de gerenciamento deve estar vinculada ao nível estratégico dos respectivos Órgãos; Falta apoio da alta direção dos Órgãos para a implantação da estrutura de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP); Não há um plano de treinamento com foco em gerenciamento de projetos; 8

9 Não há uso específico de ferramenta de gerenciamento de projetos; Falta disseminação, treinamento e adoção da ferramenta SIGEP. As principais consequências em projetos de uma organização classificada no nível 1 são: Atrasos nos prazos; Custos maiores do que os previstos; Mudanças de escopo durante o projeto; Não atendimento às expectativas do cliente final; Grandes possibilidades de insucesso Pontos Fracos Figura 2 Posicionamento consolidado na escala dos níveis de maturidade Falta de visão unificada da organização quanto ao gerenciamento de projetos; Falta de capacitação dos profissionais na área de gerenciamento de projetos; Falta de capacitação na ferramenta de gerenciamento de projetos (SIGEP) e de adequação da ferramenta para aplicação no Estado; Falta de definição de padrões, métodos e processos para elaboração, acompanhamento e execução dos projetos; Falta de orientação aos gerentes de projetos e equipe quanto ao acompanhamento e à execução dos projetos; Falta de atuação integrada no gerenciamento de projetos e programas interdependentes; Falta de alinhamento entre os projetos e a estratégia da organização; Falta de conscientização sobre os benefícios propiciados pelo gerenciamento de projetos Pontos Fortes Conscientização dos integrantes do nível estratégico sobre a necessidade de uma estrutura de EGP para gerenciar os projetos da Copa do Mundo 2014; Iniciativas isoladas em gerenciamento de projetos por parte de alguns Órgãos, que já contam com infraestrutura e equipe capacitada e motivada Oportunidades Melhoria e utilização da ferramenta SIGEP no gerenciamento dos projetos; Melhoria da integração entre os diversos setores; Disseminação do planejamento estratégico para possibilitar a correta aprovação e priorização dos projetos; 9

10 Melhoria no processo de comunicação decorrente das interdependências entre projetos e programas Ameaças Dificuldades na disseminação do entendimento dos processos de gerenciamento de projetos na organização; Restrição do prazo para a aplicação da Metodologia de Gerenciamento de Projetos nos projetos prioritários da SECOPA; Burocracia para implantar o modelo de governança em EGP na SECOPA. 4.2 Recomendações Com base nos levantamentos da situação atual de gerenciamento de projetos da Copa do Mundo FIFA 2014, descrevemos a seguir algumas recomendações de melhorias para atingir o nível 3 do modelo Prado-MMGP e, consequentemente, um estado de maturidade e evolução constante. No nível 3, os projetos passam a apresentar maior previsibilidade e disseminação na organização. No entanto, anomalias ainda podem ocorrer em prazos, custos, escopo e qualidade, ocasionando desvios de metas. Por outro lado, como a maturidade dos Órgãos em gerenciamento de projetos ainda é muito baixa, o esforço de levar a organização a alcançar o nível 3 é considerável e não pode ser subestimado. As recomendações a seguir têm como premissa o estabelecimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos: a) Conscientizar a alta direção dos Órgãos sobre a necessidade de estruturação, disseminação e implantação do modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos para os projetos relacionados à Copa do Mundo Esse modelo prevê a criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Central na SECOPA e de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Setoriais nos demais Órgãos envolvidos. b) Implantar uma mudança organizacional que atenda ao escopo de atribuições da estrutura do Escritório de Gerenciamento de Projetos Central e dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos Setoriais, conforme Item 5, Definição do Modelo de Governança em Gerenciamento de Projetos. Os papéis e as atribuições devem ser bem definidos e divulgados. c) Cuidar para que a comunicação da implantação do novo modelo de gerenciamento de projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos seja oficializada pela alta direção. d) Estabelecer instâncias de decisão na alta direção (Comitês) para garantir a operacionalização do modelo de governança do Escritório de Gerenciamento de Projetos. e) Cuidar para que o Escritório de Gerenciamento de Projetos Central e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Setoriais funcionem como multiplicadores, orientando e dando suporte ao gerenciamento da execução dos projetos. f) Orientar para que o Escritório de Gerenciamento de Projetos Central e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos Setoriais estabeleçam um padrão de acompanhamento do desempenho dos projetos em relação ao gerenciamento de prazos, custos, escopo e qualidade, assim como da perspectiva da gestão financeira dos projetos. Esse padrão deverá ser divulgado e as equipes de gerentes e coordenadores de projetos deverão ser devidamente treinadas. g) Atualmente, a SECOPA dispõe de uma liderança interna, responsável pela condução do processo de implantação do modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos. Entretanto, é necessária a designação/contratação de pelo menos um colaborador no Escritório de Gerenciamento de Projetos Central para cada dez projetos, para viabilizar o controle e o monitoramento dos projetos em execução. É importante frisar que a estrutura atual não comporta o acompanhamento dos projetos. 10

11 h) Capacitar os servidores que atuam como gerentes de projetos para o emprego de conceitos e boas práticas de gerenciamento de projetos, da metodologia e das ferramentas adotadas para o gerenciamento de projetos. Criar uma política de treinamento para gerentes e coordenadores de projetos. i) Estabelecer e disseminar a metodologia adotada entre todos os envolvidos, por meio da realização de treinamentos internos, externos e workshops. j) Implantar a Metodologia de Gerenciamento de Projetos de forma incremental nos Órgãos, com a seleção de projetos prioritários e, inicialmente, a execução de projetos menores e de complexidade média no primeiro semestre de 2013, para a implantação completa dos demais projetos até o final de k) Operacionalizar o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto via ferramenta SIGEP. l) Melhorar a percepção de ganho de valor por parte dos gerentes e coordenadores de projetos, com a operacionalização de novas funcionalidades no SIGEP, descritas neste documento, no Item 6, Ferramenta de Gestão (SIGEP). m) Estabelecer um processo de lições aprendidas para identificar uma base de lições aprendidas com boas práticas e causas de fracasso e aplicá-lo a todos os projetos concluídos. Os dados devem ser arquivados em um banco de dados corporativo e de fácil acesso. n) Garantir a ligação dos objetivos e benefícios dos projetos executados com o alinhamento estratégico de negócio da SECOPA. Para atingir tal objetivo, é necessário: Estabelecer uma linguagem comum de gerenciamento de projetos; Integrar o gerenciamento de projetos com as operações da organização; Prover reuniões de integração de projetos. 11

12 5 DEFINIÇÃO DO MODELO DE GOVERNANÇA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5.1 Objetivo O modelo de governança proposto prevê a constituição de uma estrutura organizacional de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) para centralizar e coordenar o gerenciamento dos projetos sob responsabilidade da SECOPA. A aplicação do modelo tem por objetivo oferecer orientações para a formalização de práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos, com foco em um desenvolvimento mais eficiente e eficaz e, sobretudo, na realização de projetos bem-sucedida. Adicionalmente, o EGP é responsável por fazer a ligação entre os gerentes de projetos e a alta direção, conforme Figura 3. Fonte: PGT/USP Figura 3 Facilitador entre estratégias organizacionais e necessidades de negócio Observa-se que o EGP reflete a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e sua implantação é específica para cada organização. 5.2 Missão Prover a SECOPA, as áreas finalísticas e as partes interessadas envolvidas de informações, sistemas, práticas e padrões em gerenciamento de projetos, visando melhorar o desempenho e auxiliar a alta direção na tomada de decisão. 5.3 Visão Consolidar o EGP na estrutura organizacional da SECOPA e sua posterior transferência formal para a estrutura organizacional do Governo do Estado de Mato Grosso. 12

13 5.4 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional proposta para o EGP compreende EGPs Setoriais na camada das áreas finalísticas e EGP Central na camada estratégica de decisão superior. A estrutura proposta, Figura 4, é genérica, em função da visão de futuro para o EGP. Camada Estratégica Alta direção EGP Central Entidades... de subordinação. imediata EGP Setorial 1 Camada Tático-Operacional Entidade Entidades Setorial Se 1 1 Área 1 Projeto 1 Projeto n Área x Figura 4 Modelo proposto da estrutura organizacional do EGP Observa-se que o EGP Setorial apresenta uma subordinação em relação ao EGP Central no que tange ao acompanhamento dos projetos e ativos relacionados à metodologia e padronização adotadas na execução dos projetos. Entretanto, a tomada de decisão é compartilhada entre os EGPs Setoriais, as áreas finalísticas e o EGP Central. A Figura 5 apresenta a instanciação da estrutura organizacional proposta para o EGP e ajustada à estrutura organizacional da SECOPA. Ressalta-se que não existe, na estrutura, subordinação das Secretarias finalísticas à SECOPA. 13

14 Camada Estratégica Governo do Estado do Mato Grosso FIFA Secretaria Extraordinária da Copa do Mundo 2014 SECOPA... Órgãos 1. Camada Tático-Operacional EGP Central Superintendência Entidades Se 1 1 EGP Setorial 1 Coordenação 1 Projeto 1 Coordenação x Projeto n Figura 5 Estrutura organizacional do EGP para a SECOPA As áreas finalísticas devem discutir com a SECOPA a proposta de trabalho (relação de projetos) e manter atualizadas as informações sobre o andamento (progresso) dos projetos na ferramenta de gerenciamento de projetos adotada pelo Estado de Mato Grosso (SIGEP) Responsabilidades do EGP Central Prover suporte técnico, ferramentas e serviços aos EGPs Setoriais; Elaborar e manter a metodologia e o emprego das melhores práticas de gerenciamento de projetos na organização, preservando os ativos de arquitetura corporativa relacionados ao gerenciamento de projetos; Prover treinamentos e ferramentas adequados à execução das práticas; Administrar e manter as ferramentas para gerenciamento de projetos; Auxiliar na priorização dos projetos, uma vez que detém a visão estratégica da organização; Garantir o uso de padrões, práticas e procedimentos estabelecidos para gerenciamento de projetos Papel e Responsabilidades do Representante do EGP Central Ao representante do EGP Central cabem as seguintes atribuições: Articular as áreas internas da SECOPA e demais Órgãos e transformar as informações dispersas em conhecimento organizacional; Exercer funções de facilitador dos EGPs Setoriais; 14

15 Garantir a visibilidade e a transparência das informações à alta direção, aos EGPs Setoriais e aos gerentes de projetos; Melhorar a comunicação interna e o compartilhamento de conhecimentos; Monitorar o desempenho dos portfólios, programas e projetos; Estabelecer padrões metodológicos e de ferramentas; Consolidar os relatórios gerenciais; Desenvolver, melhorar e disseminar os processos relacionados ao gerenciamento de projetos; Realizar treinamentos para desenvolvimento de competências no uso de metodologia e ferramentas relacionadas ao gerenciamento de projetos e afins; Manter base histórica dos projetos ativos da organização; Prover suporte e aconselhamento aos EGPs Setoriais; Articular e atuar na resolução de interesses entre EGPs Setoriais Responsabilidades do EGP Setorial Exercer parte das atividades do EGP Central como, por exemplo, o provimento de treinamentos, a manutenção de melhores práticas, metodologia e ativos em gerenciamento de projetos, entre outras atividades, submetendo-se à supervisão ou autorização do EGP Central; Orientar diretamente os gerentes de projetos; Proporcionar uma visão integrada do portfólio de programas e projetos; Resolver conflitos em função de alocação de recursos nos projetos; Obter resultados dos projetos, com responsabilidade compartilhada com gestores dos Órgãos que respondem pela execução dos projetos; Auditar os projetos para verificação do emprego de padrões, práticas e procedimentos estabelecidos para gerenciamento de projetos. A Figura 6 apresenta os programas e projetos setoriais tratados pelos respectivos EGPs Setoriais e EGP Central, adequados ao modelo de governança proposto, com a utilização da ferramenta SIGEP. 15

16 Figura 6 Visão de atuação EGP Central e EGP Setorial Papel e Responsabilidades do Representante do EGP Setorial Articular as áreas internas dos respectivos Órgãos/Secretarias e transformar as informações dispersas em conhecimento organizacional; Atuar como facilitador dos gerentes de projetos; Auxiliar o EGP Central na divulgação das práticas recomendadas, metodologias, ferramentas e outras definições do EGP Central; Monitorar e controlar os projetos de responsabilidade de cada Órgão/Secretaria; Sugerir melhoria contínua dos processos estabelecidos pelo EGP Central; Gerar relatórios gerenciais; Desenvolver as competências em gerenciamento de projetos; Apoiar a definição dos gerentes de projetos; Promover ações que favoreçam o alto desempenho das equipes; Buscar e promover a redução do nível de incerteza e riscos; Prestar suporte e orientação aos gerentes de projetos Responsáveis pelas Áreas Finalísticas dos Projetos Os representantes das unidades finalísticas da SECOPA são responsáveis por: Contribuir com informações essenciais da área de interesse para viabilizar e realimentar o andamento dos projetos; Levantar questões-chave de sua área de interesse para serem abordadas pelos projetos; Rever as demandas e os resultados dos projetos que afetam sua área de interesse; Informar seus superiores sobre o andamento dos projetos de sua área de atuação; Defender os interesses de sua área de atuação perante o Comitê Executivo. 16

17 5.4.6 Gerentes de Projetos Os gerentes de projetos são designados pelo EGP Setorial e pelo responsável pelo Órgão/Secretaria, com o objetivo de atingir os resultados esperados dos projetos. São responsáveis pela coordenação técnica dos projetos nas áreas finalísticas e, portanto, precisam estar devidamente capacitados em gerenciamento de projetos. Os gerentes de projetos são responsáveis por: Planejar, executar, controlar, monitorar e encerrar as atividades dos projetos; Coordenar as equipes técnicas de projetos; Gerar relatórios operacionais e gerenciais; Manter o sistema SIGEP com informações atualizadas dos projetos; Propor melhorias nos processos, ferramentas e padrões adotados; Atuar como ponto focal para as equipes técnicas dos projetos Equipe Técnica do Projeto A equipe técnica do projeto é constituída por colaboradores definidos pelos gerentes de projetos, com suporte das respectivas áreas finalísticas. Para que a equipe seja bem-sucedida, é necessário que os recursos alocados estejam devidamente capacitados para o desempenho eficiente de seu papel, antes do início da execução dos trabalhos. Os colaboradores podem ser de grupos diferentes, com conhecimentos de um assunto específico ou com um conjunto específico de habilidades para executar o trabalho do projeto. Uma vez definida a equipe, ela será responsável por: Contribuir para o detalhamento do planejamento; Desenvolver e executar o projeto em sua área de especialização; Gerar a documentação técnica do projeto de acordo com os padrões adotados pelo EGP Central Habilidades do Gerente de Projeto O gerente de projeto é o perfil do usuário com a responsabilidade maior de coordenação do processo de Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento de um projeto. Para o desempenho bem-sucedido de suas funções, são necessárias as seguintes habilidades mais relevantes: Tabela 1 Habilidades de um gerente de projeto Comunicação Organização Liderança Habilidades Resolução de conflitos e problemas Planejamento Características Capacidade de diálogo, isto é, capacidade de informar e explicar a relevância e a pertinência das tarefas durante o andamento do projeto. Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho de acordo com o escopo do projeto. Capacidade de influenciar a equipe e as demais partes interessadas. Capacidade de identificar e resolver os conflitos, bem como riscos e problemas no âmbito do projeto. Capacidade de elaborar planos e executá-los. 17

18 Habilidades Construção de equipes Suporte gerencial Administração Espírito empreendedor Características Capacidade de formar, alocar e gerenciar equipes técnicas do projeto. Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta direção. Capacidade de desenvolver técnicas de controle do projeto. Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto. 5.5 Principais Papéis em uma Estrutura Organizacional Os papéis no gerenciamento de projetos devem obedecer aos níveis definidos na estrutura organizacional, como, por exemplo, Camada Estratégica e Camada Tático-Operacional, desempenhando cada uma das funções inerentes à fase do projeto. A Figura 7 ilustra alguns desses papéis dentro da estrutura: 5.6 Porte do EGP Figura 7 Principais papéis O tamanho dos EGPs Setoriais e Central varia de acordo com a necessidade e a complexidade dos projetos e também com as funções e responsabilidades a eles designadas. Não há uma melhor prática para isso, e depende de cada organização. A SECOPA é responsável direta ou indiretamente por todos os projetos da Copa do Mundo Para dar suporte durante o desenvolvimento e a execução dos projetos, foram criadas nove Câmaras Temáticas, cada uma responsável por uma área de interesse do governo para a realização da Copa do Mundo 2014, contando com, aproximadamente, 169 projetos. 18

19 A experiência em gerenciamento de projetos de TI do CPqD mostra que é aconselhável alocar, no máximo, três projetos a cada gerente de projeto, dependendo da categoria e da complexidade do projeto. Para a atribuição de projetos, recomenda-se: Priorizar os projetos por necessidade de negócio, complexidade, orçamento e prazo; Atenção especial dos EGP Setoriais e Central a, no máximo, 30 projetos priorizados entre os Órgãos de execução programática, em razão da restrição de prazo para a realização da Copa do Mundo 2014; Designar responsáveis para os projetos que ainda não foram designados; aproximadamente 82 Planos de Ação; Não atribuir mais de 3 projetos a um gerente de projeto do EGP Central; Não atribuir mais de 10 projetos a um colaborador do EGP Setorial; Estruturar o EGP Central com pelo menos 4 colaboradores, além do gerente responsável pelo EGP Central; Treinar os responsáveis na utilização da ferramenta SIGEP e informar a obrigatoriedade de inserir os dados para acompanhamento; Definir prazos para os Planos de Ação/projetos que estão sem prazos; Definir clara e detalhadamente o escopo de cada Plano de Ação/projeto; Anexar todos os documentos relacionados aos Planos de Ação/projetos no SIGEP. 5.7 Comitê Executivo O Comitê Executivo deve ser instituído e composto pelo mais alto nível da administração da SECOPA e dos demais Órgãos/Secretarias envolvidos, pelo responsável pelo EGP Central, pelos responsáveis pelos EGPs Setoriais e, quando necessário, pelos gerentes de projetos das áreas finalísticas, desde que previamente indicados. O Comitê Executivo tem por objetivo tratar de problemas e riscos críticos de execução dos projetos. Recomenda-se que as reuniões do Comitê Executivo sejam realizadas mensalmente para tratar de temas incluídos no âmbito das Câmaras Temáticas e assuntos gerais, conforme Item 5.8. As atribuições do Comitê Executivo são as seguintes: Patrocinar e legitimar os projetos; Acompanhar o progresso dos projetos; Aprovar as solicitações de alteração que implicam aumentos de custos ou mudanças dos prazos estabelecidos nos projetos que não foram identificados, anteriormente, no Gerenciamento de riscos; Definir diretrizes e responsabilidades; Resolver problemas e conflitos de cunho corporativo. Quadrimestralmente, as reuniões do Comitê Executivo serão substituídas pelas reuniões de acompanhamento com o governador do Estado de Mato Grosso. As reuniões do Comitê Executivo poderão ocorrer extraordinariamente, conforme demanda da SECOPA. 5.8 Reuniões de Acompanhamento de Situação O acompanhamento de situação dos projetos conta com a participação dos representantes do EGP Central, dos EGPs Setoriais, dos gestores dos Órgãos responsáveis pelos programas e projetos e dos gerentes de projetos. Adicionalmente, podem participar os colaboradores indicados pelos participantes. 19

20 As reuniões e relatórios de acompanhamento têm por objetivo monitorar o desempenho dos projetos, as priorizações com base nas informações estratégicas obtidas no Comitê Executivo, bem como justificar atrasos e comentar indicadores, riscos, pendências, pontos críticos e entregas realizadas e a realizar. De modo geral, as reuniões de acompanhamento de situação poderão ocorrer conforme a periodicidade em regime e demanda extraordinária do facilitador da reunião. Figura 8 Reuniões de acompanhamento, sinergia e gestão integrada Recomenda-se que as reuniões de acompanhamento aconteçam em vários níveis, conforme Figura 8 e descrição a seguir: Reunião de acompanhamento do Comitê Executivo: Objetivo: tratar problemas e riscos críticos de execução dos projetos Pauta: - Situação atual dos projetos - Pontos de atenção (pendências, riscos e problemas) - Deliberações do Comitê (registradas em ata de reunião) Participantes: - Alta direção: Secretário SECOPA, Coordenador Geral do EGP Central e Secretários dos Órgãos - Sob demanda (Coordenadores dos EGPs Setoriais e demais gestores) Instrumento: - Apresentação sumarizada dos projetos - Gráficos obtidos no SIGEP com visão geral dos projetos: % de progresso (média aritmética de todos os projetos dos órgãos) Quantidade de projetos em andamento 20

21 Quantidade de projetos em atraso considerados críticos Quantidade de projetos concluídos Valor total previsto, valor total realizado e valor total a realizar Quais são os maiores ofensores: visão Órgãos e Projetos Responsável: Coordenador Geral do EGP Central Periodicidade: mensal, mas extraordinariamente, conforme demanda de algum membro do Comitê Duração Prevista: máximo 1 hora Local: SECOPA Estratégia para a preparação da Reunião do Comitê: - Os EGPs Setoriais reportarão ao EGP Central uma visão sumarizada dos projetos de seus respectivos Órgãos que deverão ser entregues ao final da 3ª semana de cada mês (consulte o Relatório de Acompanhamento do EGP Setorial) - O EGP Central analisará os relatórios encaminhados pelos Órgãos e, em caso de esclarecimentos e inconsistências, entrará em contato com o respectivo responsável para ajustes. - Elaboração de uma apresentação com a visão geral dos Projetos da SECOPA ou Estado de Mato Grosso, conforme modelo proposto para Reunião do Comitê Executivo pelo Coordenador Geral do EGP Central. Registro: ata de reunião Acompanhamento do EGP Central: Objetivo: acompanhar o andamento dos projetos executados nos Órgãos (situação dos projetos). Pauta: - Situação atual dos projetos - Pontos críticos (pendências, riscos e problemas) - Análise da pertinência de solicitações de alteração de projeto quanto ao atendimento ao negócio e aos objetivos e metas estabelecidos - Aprovação de solicitações de alteração não crítica de projetos. Alterações não críticas são aquelas que apresentam desvios de prazo e custo dentro das reservas predeterminadas pelo Comitê Executivo. O objetivo das reservas para custo e prazo é permitir agilidade de atuação das áreas finalísticas. No momento, as reservas para custo e prazo estão definidas em limites, conforme Figura 9. Participantes: - Coordenador Geral do EGP Central, Gestores dos Órgãos e Coordenadores dos EGPs Setoriais Instrumento: - Relatórios padrão encaminhados ao EGP Central, com as informações sumarizadas dos projetos relativos a cada Órgão - Gráficos obtidos no SIGEP com visão geral dos projetos de cada Órgão: % de progresso do Órgão (média aritmética de todos os projetos do Órgão) Quantidade de projetos em andamento Quantidade de projetos em atraso considerados críticos 21

22 Quantidade de projetos concluídos Valor total previsto, valor total realizado e valor total a realizar Quais são os projetos mais ofensores Responsável/Facilitador: Coordenadores dos EGPs Setoriais enviam relatório para EGP Central, que é responsável por cobrar essas informações Periodicidade: mensal, na semana que antecede a reunião do Comitê Executivo. Essas reuniões deverão ser substituídas ou ocorrer em conjunto com as reuniões de acompanhamento das Câmaras Temáticas, estabelecidas no artigo 26 do decreto nº 777, de 18 de abril de 2012 [Ref 5]. A pauta deverá ser ampliada para atender à análise de solicitações de alteração de projetos. Estratégia para a preparação do relatório de Acompanhamento do EGP Setorial: - Os EGPs Setoriais obterão os gráficos da ferramenta SIGEP dos projetos relativos aos seus respectivos Órgãos compreendendo: Quantificação de projetos em andamento, em atraso, concluídos, fora do orçamento previsto Principais conquistas e pontos críticos/atenção (máximo 4 itens para cada) - esses itens serão sumarizados utilizando-se como insumos os relatórios resultantes das apresentações das Reuniões de Acompanhamento dos EGPs Setoriais Projetos mais ofensores do Órgão e correspondentes causas raízes, ações etc. - A elaboração dos Relatórios de Acompanhamento dos EGPs Setoriais e encaminhamento ao EGP Central serão de responsabilidade dos Coordenadores dos EGPs Setoriais - O material sumarizado produzido deverá ser validado pelo Gestor do respectivo Órgão antes de ser encaminhado para o EGP Central. Para esta validação, o responsável pelo EGP Setorial deverá ter consigo todos os insumos necessários para esclarecimentos e maior detalhamento. Registro: próprio relatório na forma de apresentação (arquivo ppt) e o arquivo pdf do encaminhamento do para o EGP Central e Gestor do Órgão Reunião de acompanhamento do EGP Setorial: Objetivo: acompanhar o andamento dos projetos executados nos Órgãos (situação dos projetos) Pauta: - Situação atual dos projetos - Pontos de atenção (pendências, riscos e problemas) Participantes: - Coordenador do EGP Setorial, Gestor do Órgão e Gerentes dos Projetos Instrumento: - Documento de situação por projeto (arquivo ppt) para a Reunião de Acompanhamento do EGP Setorial, compreendendo: - Slide 1 Sumário Executivo do Projeto. Principais conquistas Pontos críticos principais problemas, pendências e riscos o que merece maior atenção Foto dos indicadores do projeto no SIGEP (% progresso, valor e prazo) - Slide 2 cronograma do projeto - foto SIGEP - Slide 3 foto dos 3 principais riscos do projeto no SIGEP ou uso do template 22

23 - Slide 4 Compromissos foto SIGEP - Slide 5 Pendências: ação, responsável, data para conclusão - Slide 6 lista de participantes Responsável: Gerente do Projeto Periodicidade: mensal Duração: máximo de 40 min/projeto Estratégia para a preparação da apresentação: - Um relatório de situação por projeto (arquivo ppt) - Projetos inter-relacionados poderão ser apresentados em conjunto Registro: apresentação da reunião (arquivo ppt). A apresentação é aceita como ata, uma vez que contém a lista de participantes e o registro de pendências e respectivas ações, responsáveis e prazo. Reunião de acompanhamento técnico: Objetivo: acompanhar o andamento de um projeto Pauta: - Situação atual do projeto: andamento das atividades, problemas, pendências, riscos, recursos, alteração de escopo, cronograma e próximos passos. Participantes: Gerente de Projeto e equipe técnica Instrumento: - Opção 1 - Relatórios padrão para Reuniões de RAT, elaborado pelo coordenador do projeto, com a seguinte customização: Slide 1 Cronograma foto do SIGEP Slide 2 Status Geral foto do SIGEP indicadores: % progresso, prazo e valor Slide 3 Marcos e entregáveis Slide 4 Riscos e Ações - foto dos 3 principais riscos do projeto no SIGEP + respectivas ações ou uso do template (figura do slide). Slide 5 Pendências e próximos passos. - Opção 2 - Uso do SIGEP e atualização no SIGEP Responsável: Gerente do Projeto Periodicidade: semanal Duração: máximo de 1 hora Estratégia para a preparação da apresentação: - Opção 1 Utilizar relatório padrão de RAT com as customizações sugeridas no Item Instrumento. Manter o SIGEP atualizado com o resultado da reunião. - Opção 2 Utilizar o SIGEP e fazer as atualizações no SIGEP durante a reunião. Fazer registro no SIGEP da realização da reunião (data, hora e participantes) e respectivas atualizações. Registro: apresentação da reunião (arquivo ppt) ou registro da reunião de RAT no SIGEP. 23

24 Reunião de marco Acompanhamento técnico: Objetivo: Analisar a saúde do projeto dada a ocorrência de marco relevante. Pauta: - Situação atual do projeto: cronograma, marcos e entregáveis, análise de indicadores, e lições aprendidas. Participantes: Gerente de Projeto e equipe técnica. Instrumento: - Opção 1 Relatório padrão para Reunião de RAM, elaborado pelo gerente do projeto, com a seguinte customização: Slide 1 Cronograma foto do SIGEP Slide 2 Marcos e entregáveis - SIGEP Slide 3 Análise dos indicadores foto dos indicadores do SIGEP: % progresso, prazo e valor + análise pelo coordenador do projeto Slide 4 Pontos críticos problemas, pendências, riscos de alta probabilidade e impacto e respectivas ações Slide 5 Lições aprendidas uso do SIGEP - Opção 2 Uso do SIGEP e atualização no SIGEP Responsável: Gerente do Projeto Periodicidade: ao término de uma fase do projeto ou após uma entrega relevante do projeto Duração: máximo de 1 hora Estratégia para a preparação da apresentação: - Opção 1 Utilizar relatório padrão de RAM com as customizações sugeridas no Item Instrumento. Manter o SIGEP atualizado com o resultado da reunião. - Opção 2 Utilizar o SIGEP e fazer as atualizações no SIGEP durante a reunião. Fazer registro no SIGEP da realização da reunião (data, hora e participantes) e respectivas atualizações. Registro: apresentação da reunião (arquivo ppt) ou registro da reunião de RAM no SIGEP 5.9 Indicadores Os indicadores de gestão servem para auxiliar as organizações a gerir e controlar os processos, facilitando a tomada de decisões. Para alcançar tal objetivo, é necessário: Definir o indicador; Estabelecer as metas do indicador; Realizar a medição e identificar as ações preventivas e corretivas; Apresentar os valores para monitorar sua evolução. Os indicadores hoje definidos no SIGEP são os seguintes: Desvio de prazo Acompanhamento de prazo dos projetos; Desvio de valor realizado Acompanhamento do valor estimado para o projeto em relação aos pagamentos efetuados, cuja somatória resulta no valor realizado. Assim, é possível identificar apenas o percentual pago no projeto em relação ao estimado; Completude de escopo Porcentagem de escopo realizado. 24

25 Os limites para o indicador de desvio de prazo estão associados a semáforos no SIGEP, conforme descritos a seguir: Projetos atrasados (semáforo vermelho): projeto com atraso superior a -15,0% em relação ao percentual previsto de execução para a data da consulta (desvio < -15,0%). Projetos em alerta (semáforo amarelo): projeto com atraso, apresentando desempenho negativo em relação ao percentual previsto de execução para a data da consulta, com desvio no intervalo de - 15,0% a -10,01%. Necessita atenção especial. Projetos em dia (semáforo verde): projeto com percentual de execução positivo em relação ao percentual previsto de execução para a data da consulta, com desvio no intervalo de -10,0% a 10,0%. Projetos adiantados (semáforo azul): projeto com percentual de execução superior a 10,0% em relação ao percentual previsto de execução para a data da consulta. O limite de completude de escopo é 100% de realização e está associado ao um semáforo de cor verde escuro no SIGEP, que significa projeto completo e concluído. Figura 9 Semáforo do SIGEP Recomenda-se, para uma visão futura, a criação de novos índices, como, por exemplo: Indicadores de Recursos Índice de capacitação em gerenciamento de projetos Número de profissionais capacitados por ano Horas/ano de treinamento por colaborador (treinamentos técnicos e organizacionais) Desempenho de fornecedores e parceiros Indicadores de Processos Índice de maturidade em gerenciamento de projetos 25

26 Esforço de retrabalho das entregas Densidade de defeitos Satisfação dos usuários com os serviços prestados pelos Órgãos (clientes finais) 5.10 Comunicação O planejamento e a abordagem da comunicação, que é necessária para a disseminação das informações do projeto entre as partes interessadas, devem ser estabelecidos para cada projeto, contendo, minimamente, os atributos: Objetivo da comunicação O quê comunicar Público de interesse A quem comunicar Estratégica de comunicação Como comunicar e por meio de qual instrumento Periodicidade Prazo dos eventos de publicação Responsável pela comunicação Nome do responsável Observa-se que os itens 5.8 e 5.11 são insumos para a elaboração do Plano de Comunicação Escalonamento da Comunicação para a Solução de Questões do Projeto O escalonamento da comunicação a ser adotado para os EGPs Setoriais e o EGP Central é descrito a seguir. Quando detectado um ponto crítico não resolvido no âmbito do projeto, ele deve ser encaminhado primeiramente ao gerente de projeto, que, conforme o prazo de escalonamento, acionará o responsável pelo EGP Setorial. O EGP Setorial, juntamente com a área finalística correspondente, tentará oferecer uma solução ao problema. Caso isso não ocorra, a questão deve ser encaminhada ao EGP Central, que poderá solicitar o apoio do nível estratégico da SECOPA. Se o problema não for solucionado no âmbito do EGP Central, deverá ser escalado para o responsável pela SECOPA e para o Comitê Executivo, respeitando os prazos de escalonamento estabelecidos e apresentados na Figura

27 Figura 10 Fluxo de escalonamento Casos excepcionais, dependendo da urgência e da prioridade do projeto, devem ser tratados diretamente com o EGP Central Capacitação Para a viabilização do modelo de governança proposto, recomendamos as seguintes capacitações: a) Para os responsáveis pelos EGPs, gerentes de projetos e coordenadores de projetos: Competências Técnicas - Conceitos básicos em Gerenciamento de Projetos (*) - Metodologia de Gerenciamento de Projetos (*) - Conceitos Avançados em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 4ª edição) - Comunicação - Análise e tomada de decisão - Ferramentas SIGEP Competências Comportamentais - Liderança - Negociação - Coaching - Resolução de conflitos 27

28 Competências Contextuais - Treinamentos na área de atuação do colaborador. Esses treinamentos devem ser planejados pelas áreas finalísticas, com foco na área de atuação (conhecer o negócio e os produtos e serviços prestados pela organização) b) Para os responsáveis pelas áreas finalísticas Conceitos básicos em Gerenciamento de Projetos Metodologia de Gerenciamento de Projetos Ferramentas SIGEP c) Para as equipes de projetos (executores de projeto) Visão geral do SIGEP Metodologia de Gerenciamento de Projetos Os demais treinamentos deverão ser planejados no Plano de Gerenciamento do Projeto, conforme as competências necessárias para a execução do projeto. 28

29 6 FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO (SIGEP) De acordo com os artigos 3º e 29º do decreto nº 777, de 18 de outubro de 2011, a ferramenta adotada para gerenciamento dos projetos é o Sistema de Gerenciamento de Projetos (SIGEP), sistema corporativo do Estado de Mato Grosso [Ref 7]. O sistema, de propriedade do Estado, operado via Web, encontra-se hospedado em servidor de grande porte do CEPROMAT. Foi totalmente customizado pela equipe da SECOPA, conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos adotada pelo Estado, baseada nas áreas de conhecimento do PMBOK, contemplando todas as suas fases e processos. Ele possibilita o gerenciamento de todos os projetos distribuídos e departamentalizados por Unidades Administrativas, permitindo a visão do todo pelo governo central e a visão segmentada pelos demais Órgãos e Entidades do Estado. O SIGEP está estruturado em módulos que tornam possível a execução de operações correspondentes a cada fase de evolução do projeto, tais como: Iniciação (elaboração do TAP), Planejamento (elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto), Execução (execução do progresso do projeto), Monitoramento e Controle (monitoramento dos prazos, custos e qualidade) e Encerramento (finalização do projeto). O sistema contempla a emissão de inúmeros relatórios gerenciais, o registro do histórico do projeto, o registro de pendências e providências, o acompanhamento através de painel de controle, e ainda possibilita total transparência, com o acompanhamento dos projetos pelo público em geral. A SECOPA já promoveu a capacitação de aproximadamente 80 servidores distribuídos nos diversos Órgãos de Estado, inclusive na utilização da ferramenta de gerenciamento de projetos. 29

30 7 IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EGP A implantação de um EGP deve ser gerenciada como um projeto em fases. Nesse sentido, a execução do projeto em questão é o próprio projeto de implantação do EGP para a SECOPA. É importante ressaltar que o patrocínio da alta direção exerce papel fundamental, pois existe uma relação direta entre o grau de patrocínio da liderança e o sucesso da implantação. A estratégia de implantação compreende as seguintes fases: Fase 1 Definir a finalidade do EGP Fase 2 Analisar a maturidade da organização em gerenciamento de projetos Fase 3 Definir o portfólio de programas e projetos Fase 4 Estruturar o EGP e o Modelo de Operação Fase 5 Lançar o EGP Fase 6 Operação Assistida Fase 7 Encerramento do Projeto A Fase 1 Definir a finalidade do EGP compreende a definição dos objetivos, da missão e da visão do EGP alinhados às estratégias da organização. Para o projeto de implantação do EGP da SECOPA, esses elementos estão descritos, neste documento, do Item 5.1 ao 5.3. A Fase 2 Analisar a maturidade da organização em gerenciamento de projetos tem como principal objetivo fazer o levantamento das diretrizes e normas de gerenciamento de projetos [Ref 8] e o levantamento do modelo de gerenciamento de projetos existente [Ref 9]. Ou seja, nessa fase, busca-se entender o que existe na organização em termos de padrões, processos, pessoas, tecnologia, capacitação e conhecimento adquirido. As análises e seus resultados estão descritos nos capítulos 3 e 4 deste documento. A Fase 3 Definir o portfólio de programas e projetos tem por objetivo definir quais são os programas e projetos prioritários alinhados às estratégias organizacionais, os critérios de seleção utilizados, e quais projetos interdependentes deverão ser gerenciados de forma integrada. A carteira de projetos e programas existentes da SECOPA é de responsabilidade do EGP Central e está sujeita a atualizações de prioridades decorrentes de riscos não previstos e novas necessidades. Os documentos relativos à carteira de projetos e programas e o mapa de inter-relações estão descritos no Relatório 03, Relatório do Levantamento do Modelo de Gerenciamento de Projetos [Ref 9], referente à execução do projeto de implantação do EGP. Na Fase 4 Estruturar o EGP e o Modelo de Operação são estabelecidas, entre outras questões, a estrutura organizacional do EGP, sua relação com as demais unidades da organização, suas atribuições e responsabilidades, processos, ferramentas, etc. Essa fase está descrita neste documento, no Item 5.4, com base no Relatório 04 [Ref 10]. A oficialização dessa estrutura é de responsabilidade do EGP Central. A Fase 5 Lançar o EGP compreende a capacitação dos gestores e equipes [Ref 12][Ref 13], o estabelecimento de processos, métodos, padrões e ferramentas, a migração de projetos para o sistema de gerenciamento de projetos adotado e, finalmente, a oficialização do lançamento do EGP em toda a organização. O lançamento oficial do EGP é de responsabilidade do EGP Central, com o apoio da equipe do CPqD. A Fase 6 Operação Assistida compreende o acompanhamento das equipes criadas e capacitadas nos diversos Órgãos do Estado envolvidos com as ações da Copa do Mundo Compreende a execução da fase de monitoramento e controle dos projetos, em todos os processos de gerenciamento, como, por exemplo, comunicação, riscos, tempo, custos, aquisições, etc. Para o projeto de implantação do EGP da 30

31 SECOPA, além das atividades de suporte e orientação aos gerentes de projetos dos escritórios, será elaborado, mensalmente, um relatório de acompanhamento e suporte na implantação do Modelo de Gerenciamento de Projetos. A Fase 7 Encerramento do Projeto compreende o registro de lições aprendidas, boas práticas, o fechamento dos contratos vigentes e a garantia de armazenamento de toda a documentação do projeto. O encerramento será feito apenas para o projeto de implantação do Modelo de Gerenciamento de Projetos. 7.1 Visão Macro do Cronograma de Implantação A visão macro do cronograma de implantação é apresentada de duas formas: Visão genérica de cronograma para a implantação de um EGP; Visão de cronograma para a implantação do EGP da SECOPA. Os prazos recomendados para a implantação de um EGP são apresentados na visão genérica do cronograma, conforme Figura 11. Figura 11 Fases da implantação EGP Em função da restrição de prazo para a realização da Copa do Mundo 2014, o cronograma para implantação foi customizado com várias etapas em paralelo, conforme Figura 12 a seguir. 31

32 7.2 Fatores de Sucesso e Barreiras Figura 12 Cronograma de implantação SECOPA É importante que os pontos a seguir (fatores de sucesso e barreiras mais comuns) sejam considerados durante a fase de implantação do modelo de governança do EGP. 32

33 Fatores de Sucesso Patrocínio da alta administração Alinhamento com objetivos corporativos Apoio das Secretarias Papéis e responsabilidades definidas Foco em projetos prioritários e metas factíveis Disseminação de resultados e lições aprendidas Recursos adequados (colaboradores, financeiros, infraestrutura) Métricas e metodologia Barreiras mais comuns Desvio dos objetivos Amplitude de escopo Cultura organizacional Rotatividade de pessoal Ansiedade por resultados Imposições do negócio (ex. prazos) Figura 13 Fatores de sucesso e barreiras mais comuns 33

34 8 ADOÇÃO DE METODOLOGIA E PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Uma das responsabilidades do EGP Central e dos EGPs Setoriais é elaborar e manter a metodologia, bem como identificar e disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos na organização, mantendo os ativos relacionados ao gerenciamento de projetos. Nesse sentido, a recomendação é a adoção de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos, elaborada com base no PMBOK, 4ª edição, publicada pelo PMI (Project Management Institute). Essa metodologia sofrerá customizações e evoluções de acordo com as especificidades do Estado de Mato Grosso. O PMBOK define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em uma organização, podemos transformar as necessidades em projetos, uma vez que um projeto requer a entrada de dados da organização e de dados externos e entrega capacidades à organização. Os processos dos projetos podem gerar informações para aprimorar o gerenciamento de processos futuros. Para facilitar o entendimento, apresentamos alguns conceitos a seguir. 8.1 O que é projeto? Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único e exclusivo. Constitui-se o conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de execução definido (início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, ou a melhoria dos processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar com base em demandas de um setor específico ou no aproveitamento de oportunidades. 8.2 Características Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e progressividade. São temporários, pois apresentam início e fim definidos. Como envolvem a mobilização de recursos, o prazo de duração deve ser predeterminado para se obter a exata noção de tempo, custo e recursos humanos a serem expendidos na sua execução e na geração dos resultados. Quanto ao prazo, classificam-se em projetos de curta ou de longa duração. É importante ressaltar que a temporariedade dos projetos não implica a temporariedade dos produtos, serviços ou resultados, que geralmente são duradouros, como a construção de um prédio. Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, por mais que os produtos possam ser similares, apresentarão peculiaridades que os tornam exclusivos e únicos com relação a outros. Outra característica é a elaboração progressiva, possibilitando o seu desenvolvimento em etapas. Na iniciação, obtém-se uma noção geral do projeto. À medida que são aplicadas técnicas de gerenciamento, seguindo-se uma metodologia própria, obtêm-se maior conhecimento e detalhamento do projeto. 8.3 Ciclo de Vida do Projeto Para que se tenha melhor controle e se crie interdependência entre as atividades, os projetos devem ser divididos em algumas fases, constituindo-se o chamado ciclo de vida do projeto, que define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas nela. Cada fase do projeto é caracterizada pela conclusão de um ou mais marcos. O marco é o resultado de trabalhos que podem ser verificados e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaboração de um protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenho; determina se o projeto terá continuidade, detecta e corrige os desvios. 8.4 Gerenciamento de Projetos É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto, com o objetivo de alcançar os resultados esperados. Esses componentes são utilizados para descrever, 34

35 organizar e monitorar o andamento das atividades. Tais conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas são chamados de processos de gerenciamento de projeto e são reconhecidos, por convenção, como boas práticas, que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade. 8.5 Quando é necessário e os benefícios Vimos que o projeto é um esforço temporário, que implica a mobilização de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais para a consecução de um resultado. Por isso, é importante que esse esforço esteja organizado e coordenado, a fim de evitar desperdícios e conflitos e atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do gerenciamento de projetos e sua utilização é sempre recomendável. O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em consonância com as especificações requeridas, dentro do cronograma e do orçamento aprovados, e mediante o atendimento das expectativas dos interessados. 8.6 Grupos de Processos x Áreas de Conhecimento Segundo o PMBOK, há cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, que permeiam as nove áreas de conhecimento, que são definidas por seus requisitos de conhecimento e descritas em termos dos processos que as compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Os cinco grupos de processos e as nove áreas de conhecimento são descritos a seguir Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Grupo de processos de Iniciação São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase do projeto existente, por meio da obtenção da autorização de início. Grupo de processos de Planejamento São os processos realizados para definir o escopo, refinar os objetivos e planejar as ações necessárias para a execução bem-sucedida dos projetos. Grupo de processos de Execução São os processos relacionados com a execução propriamente dita das ações definidas no Plano de Gerenciamento do Projeto. Grupo de processos de Monitoramento e Controle São os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho dos projetos, de acordo com as especificações dos projetos. Grupo de processos de Encerramento São os processos executados para finalizar todas as ações dos grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. O gráfico na Figura 14 ilustra como os grupos de processos interagem e se sobrepõem em momentos diferentes dentro do projeto. 35

36 Grau de intensidade do processo GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Início Tempo Fim Áreas de Conhecimento Figura 14 Interação dos grupos de processos/fases de um projeto Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A não execução de uma área afetará negativamente o projeto, o qual exige um esforço integrado. Segundo o Guia PMBOK, 4ª edição [Ref 3], são reconhecidas nove áreas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. 36

37 Gerenciamento de integração Processo que garante que os diversos elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. Consiste no desenvolvimento do TAP, desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto, gerenciamento da execução do plano, realização do controle de mudanças, consolidação das lições aprendidas e encerramento do projeto. Gerenciamento de escopo Processo necessário para assegurar que o projeto inclua todo e somente o trabalho requerido, a fim de que seja concluído com sucesso. Engloba a identificação dos requisitos do projeto, a definição de escopo, a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), a verificação de escopo e o controle de mudança do escopo. Gerenciamento do tempo Processo que visa garantir a conclusão do projeto no tempo definido. O gerenciamento do tempo é uma das áreas de maior visibilidade na gestão do projeto. Consiste na definição e no sequenciamento das atividades, em estimativas de recursos e de duração das atividades, bem como na criação e no controle do cronograma. Gerenciamento de custos Processo necessário para garantir que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o orçamento e o controle de gastos. Gerenciamento da qualidade Processo necessário para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos, em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente de projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve dar a essa área a mesma prioridade atribuída ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões desejados e controlar a qualidade. Gerenciamento de recursos humanos Processo que organiza e gerencia a equipe técnica do projeto, fazendo uso mais efetivo das pessoas envolvidas em sua realização. Consiste em planejar os recursos humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de atenção deve ser as pessoas, pois é através de seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto realmente será desenvolvido e concluído com sucesso. Gerenciamento de comunicação Processo necessário para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna e correta. Consiste em identificar as partes interessadas do projeto e suas necessidades de comunicação, distribuir informações e relatórios de desempenho. Gerenciamento de riscos Processo que identifica, analisa e responde aos riscos do projeto. Compreende a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos. Consiste na identificação, quantificação e qualificação de riscos e no desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. Gerenciamento de aquisições Processo necessário para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Essa área deve merecer especial atenção do gerente de projeto quando da elaboração do cronograma, principalmente nas compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo de aquisição estiver como atividade do caminho crítico, o seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que também estiver nesse caminho. Engloba o planejamento de aquisições e solicitações, a seleção dos fornecedores, a administração e o fechamento de contratos. 37

38 A Figura 15 apresenta a quantificação de processos do PMBOK, 4ª edição, no mapeamento entre os cinco grupos de processos e as nove áreas de conhecimento Partes Interessadas Figura 15 Quantificação dos processos do PMBOK, 4ª edição Como a mais recente área de conhecimento incorporada ao PMBOK, 5ª edição [Ref 4], Partes Interessadas compreende o processo necessário para identificar as pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas corretamente, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bemsucedido. As partes interessadas apresentam diversos níveis de responsabilidade, de autoridade, e influência, que podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Também podem exercer uma influência positiva ou negativa em um projeto. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gerente de projeto: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe técnica do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe técnica do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto. 38

39 Cliente ou usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, em razão de sua posição na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o andamento do projeto. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO): se existir na organização executora, o EGP poderá ser uma parte interessada quando tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações são consideradas partes interessadas. Figura 16 Partes interessadas Às vezes, a identificação das partes interessadas pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam argumentar que um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego, no futuro, depende do resultado do projeto de design de um novo produto, é uma parte interessada. Se uma importante parte interessada não for identificada, poderá haver grandes problemas em um projeto. A Figura 17 ilustra alguns procedimentos para identificar as partes interessadas, seu papel ou sua função no projeto, os riscos que porventura poderão surgir caso não sejam atendidas suas expectativas ou necessidades. 39

40 Figura 17 Identificar partes interessadas 40

41 9 DEFINIÇÃO DE FLUXO DE TRABALHO A Metodologia de Gerenciamento de Projetos, adotada pelo Estado, Figura 18, é mapeada nos grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento, cujos fluxos cobrem as atividades mínimas que devem ser executadas para o gerenciamento dos projetos na SECOPA, sendo compatíveis com o Plano de Gerenciamento dos Projetos de TIC [Ref 6] e com o Relatório de Formulários Adotados [Ref 11]. Figura 18 Grupos de processos de gerenciamento de projetos Pode-se considerar que cada fase do ciclo de vida de um projeto corresponde a um grupo de processos de gerenciamento de projetos. Os grupos de processos são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Os cinco grupos de processos compreendem conjuntos de ações que levam o projeto adiante, em direção ao seu término. 41

42 9.1 Fase de Iniciação A Tabela 2 descreve a fase de Planejamento, com seu objetivo, suas entradas, atividades e saídas, bem como os formulários adotados. Tabela 2 Detalhamento da fase de Iniciação Iniciação Objetivo: formalizar a autorização de início do projeto. A iniciação compreende atividades para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para seu início. O escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As partes interessadas internas e externas, que vão interagir e influenciar o resultado geral do projeto, são identificadas. Essas informações são capturadas no TAP. Com a aprovação do TAP, o projeto se torna oficialmente autorizado para o seu início. Entradas: Checklist para levantamento do contexto operacional do cliente Checklist para levantamento e integração e serviço de software TAP ou Anteprojeto Atividades: Levantar as necessidades de todas as partes interessadas. Entender o cenário atual do cliente, no qual o projeto se insere. Identificar a estratégia corporativa à qual o projeto está relacionado. Identificar a necessidade e os benefícios do projeto para o cliente. Definir o escopo, identificando e elaborando os principais pacotes de trabalho. Identificar e descrever as entregas. Estimar recursos humanos e recursos materiais. Identificar riscos. Estimar os investimentos. Elaborar o documento de TAP. Solicitar aprovação formal dos patrocinadores do projeto. Reunião de Lançamento Interno do projeto para divulgação e envolvimento das equipes internas que irão executar o projeto. Saídas: A aprovação do TAP pode ocorrer por um dos meios: TAP assinado pelo patrocinador no próprio documento com a aprovação do patrocinador Termo de Aceite do documento TAP Apresentação da Reunião de Lançamento Interno Ata da Reunião de Lançamento Interno Ativos: Checklist para levantamento do contexto operacional do cliente TAP Modelo da Apresentação da Reunião de Lançamento Interno Modelo da Ata de Reunião Observações: É premissa desse processo que a análise de viabilidade já esteja previamente concluída. O uso do checklist não é obrigatório, mas recomendável. 42

43 9.1.1 Grupo de processos da Iniciação e fluxo para aprovação do TAP A Figura 19 apresenta o grupo de processos da fase de Iniciação do projeto e o fluxo de aprovação do TAP é exibido na Figura 20. Figura 19 Grupo de processos de Iniciação A Figura 20 apresenta o fluxo para aprovação do TAP, que tem como entrada a identificação de demandas oriundas das partes interessadas e como saída a aprovação e a autorização de início de projeto pela SECOPA. 43

44 Figura 20 Fluxo para aprovação do TAP 44

45 9.1.2 Formulário TAP O formulário TAP é apresentado a seguir com quadros, campos e respectivas orientações de preenchimento. I IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Nome do Projeto: Patrocinador do Projeto: Programa de Governo: Projeto Orçamentário: Gerente do Projeto: Atribuições do Gerente: Termo de Abertura de Projeto - TAP Telefone: II PLANO DE ESCOPO 1. Problema/Oportunidade: 2. Objetivo: 3. Justificativa: 4. Escopo do Projeto: 5. Resultados (Produtos e serviços): 6. Legado: 7. Abrangência do Projeto: 8. Premissas: 45

46 9. Restrições: III PARTES INTERESSADAS Nome Papel/Função Telefone IV PLANO DE RECURSOS Tipo de Recurso Descrição Quantidade Pessoal Equipamentos Espaço físico Outros Percentual de Alocação V PLANO DE TEMPO (CRONOGRAMA) Previsão de Início Ações/Atividades/Tarefas: Previsão de Término VI PLANO DE RISCOS Descrição Classificação Probabilidade Impacto Priorização 46

47 VII PLANO DE CUSTOS Tipo de Despesa Descrição da Despesa Valor Pessoal Diárias Passagens Material de Consumo Serviços de Terceiros (P. Jurídica) Equipamentos Obras e Instalações Total Geral R$ VIII PLANO DE COMUNICAÇÃO Reunião de lançamento do projeto (kick-off) Periodicidade das reuniões da Equipe do Projeto Envio de mensagens para Equipe do Projeto e Partes Interessadas através do SIGEP Envio de mensagens para Equipe do Projeto e Partes Interessadas automaticamente pelo SIGEP Realização de Fóruns de Discussão com Equipe do Projeto e Partes Interessadas Agendamento e divulgação de reuniões através do SIGEP Marcar IX APROVAÇÃO DO PROJETO Aprovo o presente Termo de Abertura de Projeto e autorizo o desenvolvimento das demais fases para implantação definitiva. Cuiabá/MT, de de 20 Nome e cargo do responsável pela autorização 47

48 ORIENTAÇÕES DE PREENCHIMENTO DO TAP I IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Nome do Projeto Recomenda-se uma denominação sucinta e objetiva e que retrate o que se pretende fazer ou realizar. Patrocinador do Projeto O patrocinador (sponsor) é quem apoia o projeto dentro da organização. Pode ser um diretor, que também autoriza os pagamentos, ou um gerente que se reporta à diretoria; o importante é que ele apoie o projeto, tanto em termos financeiros quanto com respaldo político, garantindo os recursos (verba e tempo do pessoal), quando necessários. Durante o ciclo de vida do projeto, o patrocinador atua como um decisor acima do gerente de projeto, podendo tomar decisões fora da alçada do gerente do projeto. Além disso, o patrocinador funciona como um ponto focal para a alta administração e também para outros stakeholders, eventualmente. À primeira vista, pode parecer que o patrocinador do projeto duplica os esforços do gerente de projeto, no entanto, um patrocinador experiente pode melhorar a comunicação e coordenação em questões além das responsabilidades do gerente de projeto. O papel do patrocinador está diretamente ligado à gerência sênior e inclui: Participar na seleção, categorização e priorização de projetos; Participar no estabelecimento de prioridades e alocação de recursos; Alinhar os objetivos do projeto e os objetivos de negócio; Acompanhar o andamento do projeto e gerar relatórios para sênior de gestão. No âmbito do Estado, consideraremos como Patrocinador o Órgão ou Entidade responsável, financeiramente e politicamente, pelo projeto, sendo o gestor do Órgão ou Entidade o líder máximo do Patrocinador. Programa de Governo Como toda despesa na administração pública deve ser executada mediante autorização de lei, temos como instrumentos de planejamento o Plano Plurianual (PPA) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). Por consequência, os recursos são alocados num determinado projeto orçamentário, que por sua vez contribui para o cumprimento dos objetivos de um Programa de Governo. Na identificação do projeto de intervenção a ser elaborado, deve-se demonstrar sua aderência e alinhamento ao Plano Estratégico de Governo, portanto, deve ser escolhido um programa entre os disponíveis na Unidade Orçamentária patrocinadora do projeto. Projeto Orçamentário Idem. Deve ser escolhido um projeto orçamentário vinculado à unidade administrativa do Patrocinador, pela qual correção os recursos orçamentários e financeiros do projeto a ser executado. Gerente do Projeto Pessoa designada pelo Órgão/Entidade executora para atingir os objetivos do projeto, e para tanto, recomenda-se que reúna algumas habilidades, como iniciativa, liderança, flexibilidade, organização, disciplina, capacidade de negociar, integrar e resolver problemas, entre outras. Os projetos devem ser distribuídos e não executados por um mesmo gerente. 48

49 Atribuições do Gerente Gerenciar o plano do projeto, liderar a equipe, coordenar reuniões, articular os interesses do projeto com outros setores, instituições e partes interessadas em geral, assegurando a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho, especialmente em conformidade com metas, prazos e custos. II PLANO DE ESCOPO 1. Problema/Oportunidade Todo projeto é criado para oferecer solução para algum problema ou para aproveitar uma oportunidade que se evidencia. Esse campo deve conter a descrição clara do problema ou da oportunidade que motiva o desenvolvimento do projeto. Não se trata do objetivo do projeto, que terá campo específico para registro. O texto deve ser sucinto, mas suficientemente claro, para evidenciar a motivação que justifica a mobilização e o empenho de recursos humanos e financeiros na execução do projeto. 2. Objetivo É o momento de definir o que se quer realizar. O objetivo geral demonstra de forma ampla os benefícios que deverão ser alcançados com a implantação do projeto. Para garantir que a informação inserida corresponda aos objetivos do projeto, é pertinente atentar para os verbos utilizados na formulação das sentenças. Diferentemente de projetos de pesquisa acadêmica ou de atividades educacionais, os projetos de governo devem ser formulados de tal modo que se evidenciem os impactos que serão produzidos, alterando a realidade observada. Exemplo 1: Reduzir o índice de furtos na Região Metropolitana de Cuiabá Exemplo 2: Construir três unidades de educação infantil em Sinop Exemplo 3: Aumentar o número de leitos em UTI no Estado 3. Justificativa O campo da justificativa deve ser aproveitado para o convencimento do patrocinador das razões pelas quais o projeto deve ser realizado, de sua relevância para obter a solução do problema ou da melhor opção para aproveitar, com o máximo de resultado, as oportunidades que se apresentam. Sugestões de abordagem na justificativa: a) Apresentar as características sociais, culturais, econômicas e políticas do público-alvo do projeto; b) Oferecer uma breve descrição das ações que serão desenvolvidas; c) Demonstrar de forma comparativa, mediante estudos, que as ações propostas são as que geram melhores resultados; d) Fornecer evidências de como a execução do projeto aproveita as qualidades dos recursos humanos disponíveis e incorpora os demais recursos já em uso, valorizando a economicidade e a ampliação dos benefícios gerados com os investimentos anteriormente realizados; É importante também, descrever como o projeto atende à percepção da sociedade acerca do problema apontado, contribuindo para aumentar a satisfação das suas necessidades e, também, sua satisfação com a própria ação de governo. 4. Escopo do Projeto É tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto; o que o projeto deve entregar. A declaração do escopo é a base para um plano de projeto bem-sucedido. Declarações de escopo são utilizadas para identificar as principais entregas e exclusões de um grande projeto, definindo as expectativas que moldam o orçamento do projeto, a linha de base do cronograma e as necessidades de recursos. 49

50 Descreva o contexto do projeto, os objetivos do cliente com a realização e outras informações de caráter relevante sobre o projeto: ele enfoca os recursos que serão aplicados e o público-alvo. Exemplo: A finalidade deste projeto é recrutar e selecionar pessoas que atuarão como voluntários na copa de Resultados (produtos e serviços) Os resultados e impactos esperados de um projeto estão relacionados, respectivamente, com seus objetivos específicos e gerais. Tudo o que é programado e realizado na fase de execução das ações de um projeto se traduz em produtos ou serviços cujas dimensões se podem propor. É recomendável a utilização de números/quantitativos neste campo. Exemplo 1: Redução da mortalidade infantil em 20%, em 3 anos Exemplo 2: Aumento do crédito para fomento de microempreendedores em 30%, em 2 anos Ações concretas geram produtos e serviços que podem ser entendidos como todo trabalho realizado durante a execução do projeto: cursos ministrados, software desenvolvido e serviços entregues. Defina os resultados esperados como consequências ou reflexos da execução dessas ações e dos produtos gerados, tais como: melhoria de desempenho em x%, aumento no número de beneficiários, etc. 6. Legado São os benefícios e vantagens que o projeto proporcionará à sociedade depois de concluído. É o que será deixado, de valor ou não, e vem do latim, legatus. Em termos jurídicos, na área de direito das sucessões, legado é quando um bem, ou vários bens, são deixados para uma pessoa que não é herdeira. Exemplos: a) Os Benefícios de uma obra que será deixada para a cidade: a construção do viaduto trará uma melhoria na mobilidade urbana. b) A construção do Centro de Treinamento do Pari proporcionará para Várzea Grande um espaço para a prática de esporte e induzirá o desenvolvimento da região do Pari. c) A revitalização de Patrimônio Histórico e Cultural possibilitará o resgate e o desenvolvimento da cultura das futuras gerações. 7. Abrangência do Projeto A abrangência de um projeto expressa o conjunto de características que definem o tamanho ou a amplitude do projeto em termos de público-alvo, pessoas envolvidas na sua execução, e a extensão da área de atuação do projeto, que pode significar a área de atuação geográfica ou a amplitude das realizações pretendidas com o projeto. Defina a abrangência e o público-alvo, respondendo as seguintes perguntas: a) Qual é o público e a quantidade de pessoas com as quais o projeto irá trabalhar? b) Qual é o local de implementação do projeto e sua área de influência (estado, região, cidade, bairro, comunidade)? 8. Premissas Premissas são suposições dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. É algo que se assume como verdadeiro no início do projeto, por não haver informações suficientes ou a certeza de que determinado fato ou condição importante para o projeto acontecerá. Em geral, as premissas oferecem 50

51 um grau de risco caso não sejam atendidas e influenciam todos os aspectos do planejamento de um projeto. Portanto, devem ser constantemente revisadas e atualizadas durante a fase de Planejamento. Exemplos: A economia permanecerá estável durante a execução do projeto; o câmbio não sofrerá oscilações significativas; será dada continuidade à atual política de governo. 9. Restrições Restrições são limitações impostas, internamente ou externamente, ao trabalho executado pela equipe de projeto. São os fatores que afetam diretamente o desempenho do projeto e a maneira como uma atividade será executada. Exemplo 1: Somente poderão participar da equipe do projeto servidores de carreira e com pósgraduação. III PARTES INTERESSADAS É o momento de identificar, além dos órgãos de governo, as entidades e demais organizações que deverão participar do projeto na qualidade de parceiras. Devem ser registrados o nome da organização parceira e a descrição resumida da função que vai desempenhar no projeto. As partes interessadas podem exercer influência positiva ou negativa em um projeto. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. Partes interessadas (stakeholders) no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. As partes interessadas apresentam diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem: Gerente de projetos: a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente ou usuário: a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o produto do projeto. Organização executora: a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. Membros da equipe do projeto: o grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores: pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, em razão da posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o andamento do projeto. PMO (Escritório de Projetos): se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada quando tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. 51

52 IV PLANO DE RECURSOS Documento que descreve quanto, quando e como os recursos humanos e materiais serão necessários. Faz parte ou é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e, como tal, deve favorecer a identificação e a documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Outros recursos também devem ser definidos para iniciar e concluir o projeto, tais como veículos, equipamentos, software, entre outros. V PLANO DE TEMPO/CRONOGRAMA É o momento de definir as ações a serem desenvolvidas para atingir os objetivos do projeto. Tais ações devem estar distribuídas em ordem cronológica para que fiquem claras as precedências e dependências entre elas. Um cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS (Work Breakdown Structure). No português, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente é elaborada em uma planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. O que é e como é criada a Estrutura Analítica do Projeto? É uma técnica de decomposição do trabalho do projeto. É uma estrutura exaustiva e hierárquica de entregas (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para concluir um projeto. Seu objetivo é identificar os itens reais que devem ser feitos. Deve ser criada pelo gerente do projeto, com equipes de gerenciamento e execução, Faz parte do Gerenciamento de escopo. Assemelha-se a um organograma, mas não é um. A Estrutura Analítica do Projeto facilita o gerenciamento do projeto, melhora a precisão das estimativas de custos, tempo e recursos, define parâmetros para execução de medição (monitoramento) e controle, e facilita a atribuição de responsabilidades. VI PLANO DE RISCOS Risco é todo evento que pode impactar o projeto, positiva ou negativamente. Se o risco é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade, apesar de normalmente associamos a palavra "risco" a consequências negativas. Por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos". O Plano de Riscos pode ser entendido como o conjunto de ações a serem desenvolvidas para impedir ou diminuir os efeitos e impactos de um risco. A ideia é listar os riscos inerentes ao projeto, conhecidos ou potenciais. VII PLANO DE CUSTOS O Plano de Custos é o documento que deve refletir o custo real do projeto, porém, as estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A exatidão de uma estimativa de projeto aumentará conforme o projeto se desenvolve ao longo de seu ciclo de vida. Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos serão lançados no projeto. Isso inclui, mas não se limita a, mão-de-obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de categorias especiais, como provisões para inflação ou custos de contingência. Existem várias ferramentas e métodos para estimativa de custos de um projeto, tais como: estimativa análoga, que utiliza o custo real de projetos anteriores, estimativa de custos por pacote de trabalho 52

53 (bottom-up), estimativa paramétrica, que utiliza informações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis. Um método comumente utilizado é o da obtenção de valores unitários. Nessa técnica, a pessoa que determina os valores, ou o grupo que prepara as estimativas, deve conhecer os valores de custo unitário, como o custo de um funcionário por hora e o custo do material a granel por metro cúbico, para cada recurso, a fim de estimar os custos das atividades do cronograma. A coleta de cotações é uma forma de obtenção de valores. Para produtos, serviços ou resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão com fatores de reajuste no contrato. A obtenção de dados em bancos de dados comerciais e listas publicadas de preços de fornecedores é outra fonte de valores de custo. VIII PLANO DE COMUNICAÇÃO O Plano de Comunicação de um projeto é um documento formal em que estão descritas as estratégias de comunicação de um determinado programa ou projeto. Em linhas gerais, trata-se de explicitar como as informações certas chegarão até as pessoas certas no tempo adequado. Desta forma, o referido documento deve registrar o processo para manter todo o público interessado no projeto atualizado sobre as atividades realizadas, bem como sobre as próximas etapas do projeto. IX APROVAÇÃO DO PROJETO Ato formal de aprovação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) pelo gestor representante do órgão patrocinador. Tem o efeito de autorizar o prosseguimento do projeto para a fase de planejamento, momento em que receberá maiores detalhamentos e passará por uma depuração para posterior execução. 53

54 9.2 Fase de Planejamento A Tabela 3 descreve a fase de Planejamento, com seu objetivo, suas entradas, atividades e saídas, bem como os formulários adotados. Tabela 3 Detalhamento da fase de Planejamento Processo: Planejamento Objetivo: definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ações necessárias para alcançar os objetivos com os quais o projeto foi criado. Para tal, são refinados ou desenvolvidos os planejamentos das nove áreas de conhecimento, a saber: escopo, tempo (atividades, cronograma, prazo), custo, recursos (recursos humanos, recursos materiais, capacitação), riscos, comunicação, qualidade e aquisições. Os planejamentos são integrados ao Plano de Gerenciamento do Projeto, que será utilizado para a execução, o monitoramento e o controle do projeto. Entradas: Termo de Abertura de Projeto assinado pelo patrocinador do projeto Realização da Reunião de Lançamento Interno Atividades: Confirmar identificação do projeto. Revisão de Escopo Revisar objetivo, resultados, legados e abrangência do projeto. Confirmar premissas e restrições. Coletar os requisitos e definir o escopo e não escopo. Especificar requisitos, regras de negócio e arquitetura da solução, quando aplicável. Plano de Tempo/Cronograma Definir os pacotes de trabalho (EAP Estrutura Analítica do Projeto). Criar o cronograma; definir as atividades e estabelecer as interdependências, estimar os recursos e a duração das atividades. Plano de Recursos Definir os recursos humanos que farão parte do projeto e os materiais que serão alocados. Planejar a capacitação da equipe. Plano de Custos Revisar estimativa e depurar custos para determinar o orçamento. Plano de Aquisições Estabelecer produtos e serviços que deverão ser adquiridos e como serão validadas as entregas. Plano de Riscos Revisar riscos e estabelecer as estratégias e ações para eliminar ou mitigar os riscos apontados no TAP. Plano de Qualidade Planejar a qualidade descrevendo o objetivo de qualidade pretendido, a forma de verificação e o indicador para aferição da qualidade desejada. Plano de Comunicação Detalhar o Plano de Comunicação estabelecido no TAP, estabelecer a programação de reuniões e formas de comunicação a serem utilizadas nas demais fases do projeto. Planejar capacitação da equipe. Confirmação da identificação e gestão das partes interessadas Identificar papéis e responsabilidades. 54

55 Consolidação do Plano de Gerenciamento do Projeto Quando aplicável, solicitação de aprovação formal do Plano de Gerenciamento do Projeto pelo patrocinador Realização da Reunião de Kick-off Elaboração da ata da Reunião de Kick-off Saídas: Plano de Gerenciamento do Projeto: aprovado formalmente pelo patrocinador, quando aplicável Apresentação da Reunião de Kick-off Ata da Reunião de Kick-off Ativos: Formulários adotados Checklist para levantamento do contexto operacional do cliente Modelo do Termo de Abertura (TAP) Modelo da Apresentação da Reunião de Lançamento (Kick-off) Modelo da Ata de Reunião Modelo de Plano de Gerenciamento do Projeto, versão em Word Modelo de documento para especificação de regras de negócio, a ser utilizado quando aplicável Modelo de documento para especificação da arquitetura da solução, a ser utilizado quando aplicável 55

56 9.2.1 Grupo de processos do Planejamento A Figura 21 apresenta o grupo de processos da fase de Iniciação do projeto. Figura 21 Grupo de processos de Planejamento 56

57 Formulários utilizados no processo de Planejamento: Orientações para Especificações de Requisitos Orientações para Definição de Regras de Negócio Orientações para Definição da Arquitetura de Solução Cronograma Macro do Projeto Orientações para Elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto composto de 10 abas: a) Identificação do Projeto b) Plano de Escopo c) Plano de Tempo/Cronograma d) Plano de Recursos e) Plano de Custos f) Plano de Aquisições g) Plano de Riscos h) Plano de Qualidade i) Plano de Comunicação j) Gerenciar Partes Interessadas Apresentação da Reunião de Lançamento (Kick-off) Modelo de Ata de Reunião (Kick-off) 57

58 9.2.2 Formulário Plano de Gerenciamento do Projeto O formulário Plano de Gerenciamento do Projeto é apresentado a seguir com respectivas orientações de preenchimento. quadros, campos e Plano de Gerenciamento de Projeto I IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Patrocinador do Projeto: Programa de Governo: Projeto Orçamentário: Gerente do Projeto: Atribuições do Gerente: Gerenciar o plano do projeto, liderar a equipe, coordenar reuniões, articular os interesses do projeto com outros setores, instituições e partes interessadas em geral, assegurando a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho especialmente em metas, prazos e custos. Telefone: II PLANO DE ESCOPO 1. Problema/Oportunidade: 2. Objetivo: 3. Justificativa: 4. Escopo do Projeto: 58

59 5. Escopo do Produto: 6. Fora do Escopo: 7. Resultados: 8. Legado: 9. Abrangência do Projeto: 10. Premissas: 11. Restrições: III PARTES INTERESSADAS/MATRIZ DE REQUISITOS Partes interessadas Papel/Função Expectativas/ Necessidades Grau de influência Prioridade Ações p/ gerenciar expectativas/ necessidades 59

60 (*) Prioridade alta, média, baixa IV PLANO DE TEMPO/CRONOGRAMA Id Descrição da atividade Dependência Duração Data início Data fim

61 EAP (Estrutura Analítica do Projeto): <sugestão: por produto/componente ou por fase ou por ciclo de vida> Exemplo: Cronograma com sequenciamento das atividades Exemplo: 61

62 V PLANO DE RECURSOS a) Equipe Técnica Nome Papel no projeto Telefone Instituição b) Outros Recursos (equipamentos, espaço físico, outros) Descrição do Recurso Unid. Medida Quantidade Período de Alocação Data Início Data Término VI PLANO DE CUSTOS Tipo de Despesa Descrição da Despesa Valor Pessoal Diárias Passagens Material de Consumo Consultoria Serviços de Terceiros (P. Jurídica) Equipamentos Obras e Instalações Total Geral R$ VII PLANO DE AQUISIÇÕES Produto ou serviço a ser adquirido Unid. Medida Quantidade Custo Unitário Valor Total 62

63 Total Geral Validação das aquisições Produto ou serviço a ser adquirido Critério para validação Qualificação 63

64 VIII PLANO DE RISCOS Descrição Probabilidade Impacto Prioridade (Prob. X Impacto) Estratégia Ação Responsável Prazo 64

65 Secretaria Extraordinária da Copa do Mundo - SECOPA IX PLANO DE QUALIDADE Objetivo Padrão de qualidade Métrica X PLANO DE COMUNICAÇÃO O quê Para quem Como Responsável Periodicidade 12. Papel e Funções Comitê Executivo Patrocinador Patrocinar e legitimar os projetos. Acompanhar o progresso dos projetos. Aprovar as solicitações de mudança que implicam em aumentos de custos ou em mudanças dos prazos estabelecidos nos projetos que não foram identificados, anteriormente, na gestão de risco. Definir diretrizes e responsabilidades. Resolver problemas e conflitos de cunho corporativo. Iniciar, defender, apoiar o projeto e garantir os recursos necessários. Esclarecer a responsabilidade da equipe. Assegurar que os objetivos e metas estabelecidos para o projeto sejam plenamente cumpridos, garantindo o comprometimento da Organização com o sucesso do 65

66 projeto. Gestor responsável pela Área de execução do Projeto Gerente de projeto Equipe Técnica Fornecedores Parceiros Contribuir com informações essenciais da área de interesse para viabilizar e realimentar o andamento dos projetos. Levantar questões-chave de sua área de interesse para serem abordadas pelos projetos. Rever as demandas e os resultados dos projetos que afetam sua área de interesse. Informar seus superiores sobre o andamento dos projetos de sua área de atuação. Defender os interesses de sua área de atuação perante o Comitê Executivo. Responsável pela condução e desenvolvimento do projeto em nível tático e operacional. Coordenar as equipes técnicas de projetos. Manter as informações atualizadas dos projetos. Gerar relatórios operacionais e gerenciais. Propor melhorias nos processos, ferramentas e padrões adotados. Atuar como ponto focal para as equipes dos projetos e demais partes interessadas. Contribuir para o detalhamento do planejamento; Desenvolver e executar as atividades do projeto em sua área de especialização; Gerar as entregas Gerar a documentação técnica do projeto Promover as entregas dos produtos e/ou serviços contratados no prazo previsto e com a quantidade e qualidade previstas. Executar as tarefas que lhe foram atribuídas. Matriz de Responsabilidade Itens de Escopo/EAP Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7 Partes Interessadas Instituições Estado/Secopa Cultura/MT Cultura/Cba de Ensino Fornecedor Clientes Fase 8 Legenda: E = Executa D= Decide C = É consultado I = É informado A= Aprovador R= Revisor 66

67 Organograma do Projeto: (Plano de Recursos Humanos estrutura hierárquica do projeto) Exemplo: XI APROVAÇÃO DO PLANO DE PROJETO Aprovo o presente Plano de Projeto e autorizo sua execução conforme planejado. Cuiabá/MT, de de 20 Nome e cargo do responsável pela autorização 67

68 ORIENTAÇÕES DE PREENCHIMENTO DO PLANO DE PROJETO O Plano de Projeto é o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto e é a referência básica para sua execução. O plano de projeto permite responder às seguintes perguntas: O que deverá ser feito para atingir os objetivos do projeto? Como será feito? Quem fará? Quando estará feito? Quanto custará? O plano de projeto é elaborado na fase de planejamento do projeto, utilizando-se das informações inseridas no Termo de Abertura do Projeto (TAP). Deve ser constantemente utilizado nas fases de execução e monitoramento, pois nele estão delineadas as ações a serem executadas, prazos, custos e responsáveis, além dos parâmetros para a avaliação da qualidade desejada e riscos a serem monitorados. O plano de projeto é, portanto, uma ferramenta valiosa para que o projeto seja executado com sucesso. II PLANO DE ESCOPO 1. Problema/Oportunidade Todo projeto é criado para oferecer solução para algum problema ou para aproveitar uma oportunidade que se evidencia. Esse campo deve conter uma descrição clara do problema ou da oportunidade que motiva o desenvolvimento do projeto. Não se trata do objetivo do projeto, que terá campo específico para registro. O texto deve ser sucinto, mas suficientemente claro, para evidenciar a motivação que justifica a mobilização e o empenho de recursos humanos e financeiros na execução do projeto. 2. Objetivo É o momento de revisar a descrição do objetivo elaborado no TAP, lembrando que o objetivo deve demonstrar os benefícios que deverão ser alcançados com a implantação do projeto. Para garantir que a informação inserida corresponda aos objetivos do projeto, é pertinente atentar para os verbos utilizados na formulação das sentenças. Diferentemente de projetos de pesquisa acadêmica ou de atividades educacionais, os projetos de governo devem ser formulados de tal modo que se evidenciem os impactos que serão produzidos, alterando a realidade observada. Exemplo 1: reduzir o índice de furtos na Região Metropolitana de Cuiabá Exemplo 2: construir três unidades de educação infantil em Sinop Exemplo 3: aumentar o número de leitos em UTI no Estado 3. Justificativa O campo da justificativa deve ser aproveitado para o convencimento do patrocinador das razões pelas quais o projeto deve ser realizado, de sua relevância para obter a solução do problema ou da melhor opção para aproveitar, com o máximo de resultado, as oportunidades que se apresentam. Sugestões de abordagem na justificativa: a) Apresentar as características sociais, culturais, econômicas e políticas do público-alvo do projeto; b) Oferecer uma breve descrição das ações que serão desenvolvidas; 68

69 c) Demonstrar de forma comparativa, mediante estudos, de que as ações propostas são as que geram melhores resultados; d) Fornecer evidências de como a execução do projeto aproveita as qualidades dos recursos humanos disponíveis e incorpora os demais recursos já em uso, valorizando a economicidade e a ampliação dos benefícios gerados com os investimentos anteriormente realizados; e) Descrever como o projeto atende à percepção da sociedade acerca do problema apontado, contribuindo para aumentar a satisfação das suas necessidades e sua satisfação com a própria ação de governo. 4. Escopo do Projeto Escopo é tudo o que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto; o que o projeto deve entregar. A declaração do escopo é a base para um plano de projeto bem-sucedido. Declarações de escopo são utilizadas para identificar as principais entregas e exclusões de um grande projeto, definindo as expectativas que moldam o orçamento do projeto, a linha de base do cronograma e as necessidades de recursos. Descreva o contexto do projeto, os objetivos do cliente com a realização e outras informações de caráter relevante sobre o projeto: ele enfoca os recursos que serão aplicados e o público-alvo. Os resultados e impactos esperados de um projeto estão relacionados, respectivamente, com seus objetivos específicos e gerais. Tudo o que é programado e realizado na fase de execução das ações de um projeto se traduz em produtos ou serviços cujas dimensões se podem propor. É recomendável a utilização de números/quantitativos neste campo. Exemplo 1: Redução da mortalidade infantil em 20%, em 3 anos; Exemplo 2: Aumento do crédito para fomento de microempreendedores em 30%, em 2 anos Ações concretas geram produtos e serviços que podem ser entendidos como todo trabalho realizado durante a execução do projeto: cursos ministrados, software desenvolvido e serviços entregues. Defina os resultados esperados como consequências ou reflexos da execução dessas ações e dos produtos gerados, tais como: melhoria de desempenho em x%, aumento no número de beneficiários, etc. 5. Escopo do Produto Campo utilizado para descrever a especificação do produto ou lista de requisitos, levando-se em consideração as exigências das partes interessadas na matriz de requisitos. O escopo do produto são as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Deve ser utilizado para identificar as principais entregas de um grande projeto, definindo as expectativas que moldam o orçamento do projeto, a linha de base do cronograma e as necessidades de recursos. Exemplo: Construir uma casa de 3 quartos (com uma suíte), piscina, estacionamento coberto para 2 (dois) carros. Caso o produto seja desenvolvido em fases, descrever as fases e os resultados esperados em cada fase: Fase 1 Elaboração do projeto Fase 2 Preparação do solo Fase 3 Execução da fundação Fase 4 Alvenaria Fase 5 Cobertura 69

70 Fase 6 Revestimento Fase 7 Instalações hidráulicas e elétricas Fase 8 Pintura e acabamento Requisitos do Produto São as características do produto exigidas pelas partes interessadas, como patrocinador, clientes, etc. Para facilitar sua elaboração, podem ser classificados em: Requisitos Técnicos Quarto de 50m x 50m, 3 (três) paredes convencionais com janelas simples e 1(uma) parede com janelas duplas de vidro transitions voltada para o mar. Requisitos Funcionais Lâmpadas com dimmer, controle sonoro (bate palmas) e controle de voz. Requisitos de Qualidade Piso de porcelanato branco gelo (B6), tinta para encanamento Tigre. 6. Fora do Escopo 70 paredes Suvinil e Descreva todos os produtos ou serviços que não fazem parte da entrega. Qualquer trabalho que não esteja contido na EAP (Estrutura Analítica do Projeto) está fora do escopo. Exemplo 1: Medir o impacto desse treinamento sobre a população de cidades vizinhas Exemplo 2: As praças dos bairros não farão parte do projeto de paisagismo 7. Resultados (produtos e serviços) Os resultados e impactos esperados de um projeto estão relacionados, respectivamente, com seus objetivos específicos e gerais. Tudo o que é programado e realizado na fase de execução das ações de um projeto se traduz em produtos ou serviços cujas dimensões se podem propor. É recomendável a utilização de números/quantitativos neste campo. Exemplo 1: Redução da mortalidade infantil em 20%, em 3 anos Exemplo 2: Aumento do crédito para fomento de microempreendedores em 30% em 2 anos Ações concretas geram produtos e serviços que podem ser entendidos como todo trabalho realizado durante a execução do projeto: cursos ministrados, software desenvolvido e serviços entregues. Defina os resultados esperados como consequências ou reflexos da execução dessas ações e dos produtos gerados, tais como: melhoria de desempenho em x%, aumento no número de beneficiários, etc. 8. Legado São os benefícios e vantagens que o projeto proporcionará à sociedade depois de concluído. É o que será deixado, de valor ou não, mas que represente um ganho, uma evolução ou uma melhoria sob o aspecto social, econômico, ambiental, etc. Em termos jurídicos, na área de direito das sucessões, legado é quando um bem, ou vários bens, são deixados para uma pessoa que não é herdeira. Exemplos: a) Os benefícios de uma obra que será deixada para a cidade: construção do viaduto trará uma melhoria na mobilidade urbana. b) A construção do Centro de Treinamento do Pari proporcionará para Várzea Grande um espaço para a prática de esporte e induzirá o desenvolvimento da região do Pari. c) A revitalização de Patrimônio Histórico e Cultural possibilitará o resgate e o desenvolvimento da cultura das futuras gerações.

71 9. Abrangência do Projeto A abrangência de um projeto expressa o conjunto de características que definem o tamanho ou a amplitude do projeto em termos de público-alvo, pessoas envolvidas na sua execução, e a extensão da área de atuação do projeto, que pode significar a área de atuação geográfica ou a amplitude das realizações pretendidas com o projeto. Defina a abrangência e o público-alvo, respondendo as seguintes perguntas: a) Qual é o público e a quantidade de pessoas com as quais o projeto irá trabalhar? b) Qual é o local de implementação do projeto e sua área de influência (estado, região, cidade, bairro, comunidade)? 10. Premissas Premissas são suposições dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. É algo que se assume como verdadeiro no início do projeto por não haver informações suficientes ou a certeza de que determinado fato ou condição importante para o projeto acontecerá. Em geral, as premissas oferecem um grau de risco caso não sejam atendidas e influenciam todos os aspectos do planejamento de um projeto. Portanto, devem ser constantemente revisadas e atualizadas durante a fase de Planejamento. Exemplos: A economia permanecerá estável durante a execução do projeto; o câmbio não sofrerá oscilações significativas; será dada continuidade à atual política de governo. 11. Restrições Restrições são limitações impostas, internamente ou externamente, ao trabalho executado pela equipe de projeto. São os fatores que afetam diretamente o desempenho do projeto e a maneira como uma atividade será executada. Exemplo 1: Somente poderão participar da equipe do projeto os servidores de carreira e com pósgraduação. III PARTES INTERESSADAS/MATRIZ DE REQUISITOS Conforme definido no Termo de Abertura, as partes interessadas (stakeholders) são pessoas, grupos de pessoas ou organizações ativamente envolvidas com o projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou sua conclusão. Dessa definição, podemos concluir que as partes interessadas podem ter interesse no sucesso (ou no insucesso) do projeto. Para assegurar o sucesso do projeto, é importante identificar e classificar essas pessoas, suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem contribuir com o projeto ou prejudicá-lo e, ainda, traçar um plano para lidar com todas elas. As partes interessadas podem ser classificadas da seguinte forma: Partes diretamente relacionadas com o projeto, como: fornecedores de bens ou de informações, usuários do produto do projeto, áreas da instituição participante da equipe do projeto, etc. Partes que têm influência nas condições do projeto, como: órgãos do governo, organizações reguladoras; etc. Pessoas, grupos de pessoas ou organizações que têm interesse no projeto em determinadas situações, como forma de atingir seus próprios objetivos. As etapas a seguir podem facilitar a identificação das partes interessadas, suas expectativas e necessidades e o grau de influência que poderão exercer no projeto: Identificar lista inicial; Identificar os interesses individuais; 71

72 Avaliar o grau de importância e influência; Avaliar implicações da cooperação entre os interessados; Avaliar os riscos que o projeto representa para os interesses; Determinar o tipo de participação de cada interessado. Uma vez identificadas as diversas partes interessadas, é necessário identificar o tipo de influência que exercem no projeto (positiva, neutra ou negativa), bem como o grau de influência (alta, média ou baixa), para estabelecer que medidas/ações devem ser adotadas para atender suas expectativas/necessidades, de acordo com o nível de prioridade exigida. Matriz de Requisitos Utilizada para definir e documentar as exigências, funções, funcionalidades e os requisitos do projeto e do produto, necessários para atender às expectativas e necessidades das partes interessadas. Primeiramente, deve-se identificar as instituições que estarão envolvidas no projeto, que contribuirão na execução de alguma ação diretamente, ou sofrerão influências em sua política (serviços e produtos), ou ainda, serão destinatárias dos produtos gerados no projeto. A descrição da expectativa/necessidade de cada parte interessada também é necessária em razão da prioridade que será atribuída ao gerente do projeto na execução do projeto e na geração dos produtos, tal como detalhado no escopo. IV PLANO DE TEMPO/CRONOGRAMA É o momento de definir as ações/atividades a serem desenvolvidas para atingir os objetivos do projeto. Tais ações devem estar distribuídas em ordem cronológica para que fiquem claras as precedências e dependências entre elas. O cronograma (schedule) é uma sequência de datas de execução das tarefas necessárias para a realização do escopo do projeto, listadas no WBS (Work Breakdown Structure). No português, Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o detalhamento de todas as atividades do projeto. Normalmente, é elaborada em uma planilha e fica a cargo do responsável pela tarefa identificar todas as subtarefas que deve realizar para que determinado objetivo seja atingido. EAP (Estrutura Analítica do Projeto) A EAP organiza e define o escopo global do projeto, subdividindo o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É o desdobramento das ações/atividades do projeto em tarefas menores para facilitar a estimativa de custos e a elaboração do cronograma do projeto. O desdobramento ou a decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as entregas estejam definidos no nível de pacote de trabalho. A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades: Identificação das entregas e do trabalho relacionado; Estruturação e organização da EAP; Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados, de nível mais baixo; Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. V PLANO DE RECURSOS Documento que descreve quanto, quando e como os recursos humanos e materiais serão necessários. Faz parte e é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto e, como tal, deve favorecer a identificação e a documentação de funções, responsabilidades e as relações hierárquicas da equipe do 72

73 projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal. Outros recursos também devem ser definidos para iniciar e concluir o projeto, tais como veículos, equipamentos, software, entre outros. a) Equipe Técnica Na fase de Iniciação foram definidos o tipo, a descrição e a quantidade dos recursos necessários. Na fase de Planejamento, deve ser definida a Equipe Técnica que participará da execução do projeto. Portanto, devem ser identificados os nomes dos profissionais, a função/papel de cada um no projeto e seus contatos ( s e telefones). b) Outros Recursos De igual forma, no planejamento dos outros recursos, devem ser especificados o tipo de equipamento, espaço físico, software, etc., bem como a unidade de medida, quantidade e período em que ficarão alocados no projeto. VI PLANO DE CUSTOS A exatidão de uma estimativa de projeto aumentará conforme o projeto se desenvolve ao longo de seu ciclo de vida. A fase de Planejamento é o momento de refinar os custos estimados na fase anterior, agora com detalhes adicionais de tudo que será necessário para a execução do projeto. Os custos das atividades do cronograma são estimados para todos os recursos cujos custos serão lançados no projeto como mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de categorias especiais, como provisões para inflação ou custos de contingência. Existem várias ferramentas e métodos para estimativa de custos de um projeto, tais como: estimativa análoga, que utiliza o custo real de projetos anteriores, estimativa de custos por pacote de trabalho (bottom-up), estimativa paramétrica, que utiliza informações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis. Um método comumente utilizado é o da obtenção de valores unitários. Nessa técnica, a pessoa que determina os valores, ou o grupo que prepara as estimativas, deve conhecer os valores de custo unitário, como o custo de um funcionário por hora e o custo do material a granel por metro cúbico, para cada recurso, a fim de estimar os custos das atividades do cronograma. A coleta de cotações é uma forma de obtenção de valores. Para produtos, serviços ou resultados a serem obtidos sob contrato, é possível incluir os valores padrão com fatores de reajuste no contrato. A obtenção de dados em bancos de dados comerciais e listas publicadas de preços de fornecedores é outra fonte de valores de custo. VII PLANO DE AQUISIÇÕES Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O plano de compras identifica as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser mais bem atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que devem ser satisfeitas pela equipe do projeto. VIII PLANO DE RISCOS Risco é todo evento que pode impactar o projeto, positiva ou negativamente. Se o risco é benéfico ao projeto chama-se oportunidade, apesar de normalmente associamos a palavra "risco" a consequências negativas. Por isso, uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos". Na fase de Iniciação, são identificados os riscos, a probabilidade de sua ocorrência e seus impactos no projeto, caso ocorram. A fase de Planejamento é o momento de avaliar os riscos identificados e decidir quais serão aceitos, mitigados ou eliminados. Deve-se descrever no Plano de Riscos o conjunto de ações a 73

74 serem desenvolvidas para impedir ou diminuir os efeitos e impactos de um risco, definindo os responsáveis pelas ações e os prazos de execução. IX PLANO DE QUALIDADE Consiste em identificar os padrões relevantes para a qualidade do projeto, assegurar esses padrões desejados e controlar a qualidade. Conjunto de requisitos para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos, em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve dar a essa área a mesma prioridade atribuída ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões desejados e controlar a qualidade. No campo do objetivo, deve ser inserido o item de qualidade pretendido. No campo de padrão de qualidade, devem ser descritos os requisitos de qualidade desejados e o campo da métrica deve descrever os indicadores a serem utilizados para verificar se o padrão de qualidade está sendo atendido. Exemplo: Objetivo: Garantir a qualidade dos cursos de qualificação profissional. Padrão de Qualidade: Professores com habilitação na área de conhecimento e com experiência mínima de 01 ano. Métrica: 100% dos professores habilitados e com a experiência exigida. Escopo Tempo Qualidade Custo 74

75 X PLANO DE COMUNICAÇÃO O Plano de Comunicação de um projeto é um documento formal, em que estão descritas as estratégias de comunicação de um determinado programa ou projeto. Em linhas gerais, trata-se de explicitar como as informações certas chegarão até as pessoas certas no tempo adequado. Desta forma, o referido documento deve registrar o processo para manter todo o público interessado no projeto atualizado sobre as atividades realizadas, bem como sobre as próximas etapas do projeto. Como na fase de iniciação, foram definidas as estratégias de comunicação a serem utilizadas no projeto, como o envio de mensagens através do próprio sistema SIGEP. Na fase de Planejamento, deve ser especificado o que deve ser comunicado, ou seja, informações sobre o progresso do projeto, alterações no projeto, etc. Exemplo: O quê: programação de reuniões contendo a pauta, local e data da realização. Para quem: equipe do projeto e partes interessadas. Como: mensagem por . Responsável: gerente do projeto Papéis e Funções Uma vez identificadas as partes interessadas, é importante estabelecer os papéis e as funções de cada uma no âmbito do projeto. Esse procedimento facilitará a elaboração da Matriz de Responsabilidade, que, por sua vez, permitirá a definição das atribuições e responsabilidades de cada parceiro na matriz de responsabilidade. Matriz de Responsabilidade A matriz de responsabilidade tem como finalidade definir as responsabilidades em função das principais atividades do escopo. O objetivo é garantir que cada pacote de trabalho tenha um responsável, distintamente identificado, e que todos os envolvidos no projeto entendam seus papeis ou suas funções. Assim, uma vez estabelecidos os papéis ou as funções de cada parte interessada, torna-se mais fácil descrever suas principais atribuições na matriz de responsabilidade, conforme definido no modelo: E = Executa D= Decide C = É consultado I = É informado A= Aprovador R= Revisor. XI APROVAÇÃO DO PLANO DE PROJETO Ato formal de aprovação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) pelo gestor representante do órgão patrocinador. Tem o efeito de autorizar o prosseguimento do projeto para a fase de planejamento, momento em que receberá maiores detalhamentos e passará por uma depuração para posterior execução. 75

76 9.3 Fase de Execução A Tabela 4 descreve a fase de Execução, com seu objetivo, suas entradas, atividades e saídas, bem como os formulários adotados. Tabela 4 Detalhamento da fase de Execução Execução Objetivo: realizar as ações descritas no Plano de Gerenciamento do Projeto para cumprir com sucesso os objetivos do projeto. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto aprovado formalmente pelo patrocinador, quando aplicável Cronograma acordado entre os envolvidos Atas de reuniões de acompanhamento Solicitação de alteração de projeto Atividades: Orientar e gerenciar a execução do projeto Gerenciar as expectativas das partes interessadas Executar mudanças aprovadas Gerenciar custos, prazos e riscos Gerar e distribuir informações sobre o projeto Realizar aquisições Desenvolver e motivar a equipe Mediar conflitos e buscar alternativas para as ocorrências Registrar lições aprendidas em término de fase de projeto Elaborar o Termo de Aceite das entregas realizadas Saídas: Entregas do Projeto Cronograma atualizado Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Contratação das aquisições, quando aplicável Controle Financeiro do projeto Indicadores do Projeto Lições Aprendidas Termo de Aceite das entregas realizadas Ativos: Formulários adotados Modelo de Alteração de Projeto Modelo de Termo de Aceite Uso de ferramenta para gerenciamento do tempo adotada pela organização Modelo de Qualificação de Fornecedor (*) Modelo de Aprovação de Aquisição (*) Modelo de Lições Aprendidas (**) Observações: (*) Documentos opcionais. São gerados apenas quando aplicável. (**) Documento opcional. É necessário quando utilizada a versão Word do Plano de Gerenciamento do Projeto. 76

77 9.3.1 Grupo de processos da Execução e fluxo de alteração de projeto A Figura 22 apresenta o grupo de processos da fase de Iniciação do projeto. Figura 22 Grupo de processos de Execução A Figura 23 apresenta o Fluxo de Alteração de Projeto. Figura 23 Fluxo de alteração de projeto 77

78 Formulários utilizados no processo de Execução: Formulário de Alteração de Projeto Relatório de Aprovação de Aquisição Relatório de Qualificação de Fornecedores Termo de Aceite de Entregas Formulário de Alteração de Projeto O Formulário de Alteração de Projeto é apresentado a seguir com seus quadros e campos. Formulário de Alteração de Projeto Projeto: Cliente: ID Projeto: Data: Gerente de Projeto: Telefone: 1. Estágio do projeto Atividade / Etapa atual: % realizado: Situação: ( ) Adiantado ( ) Em dia ( ) Atrasado 2. Análise da Alteração Descrição da alteração: Motivação: Consequências da não alteração: Análise de impacto: ( ) Tempo ( ) Recursos ( ) Custo ( ) Qualidade ( ) Observações: < descrever o impacto em termos dos itens analisados > Partes Interessadas que deverão ser notificadas: ( ) Gerente de Projeto ( ) outros ( ) Gerente funcional responsável ( ) outros ( ) Fornecedor ( ) outros 78

79 Observações: < Outros dados julgados relevantes para a caracterização > 3. Análise de Indicadores Antes da alteração Previsão de data de conclusão: Depois da alteração Data de conclusão revisada: Custo orçado: Custo revisado: 4. Aprovação/desaprovação Local e data: Alteração negada Cancelar esta alteração e não incluí-la no planejamento Alteração aprovada Alteração aceita: incluir no planejamento Assinatura Assinatura 5. Aspectos alterados no Plano de Gerenciamento do Projeto Aspecto alterado Sim Não Comentários 1. Troca de membro da equipe 2. Competências requeridas 3. Quantidade de recursos humanos 4. Mudança na sequência das atividades 5. Inclusão/eliminação/troca de atividade 6. Riscos do projeto (aumenta/diminui) 7. Normas e procedimentos 8. Alterações contratuais 9. Necessidade de aditivo contratual 10. Plano de Comunicação 11. Prazos e Metas 6. Documentos anexos ( ) Cronograma revisado ( ) Orçamento revisado ( ) Matriz de riscos revisada ( ) Outros 79

80 9.3.3 Alteração de Projeto As solicitações de alteração de projeto podem ter diversas origens, como, por exemplo, um problema. Nesse caso, a alteração deve ser uma resposta ao problema e também pode decorrer de demanda direta de alguma parte interessada. O PMBOK descreve três tipos distintos de mudanças, mas não se limita a elas, a saber: Ação corretiva Mudança cujo objetivo é trazer o projeto de volta aos trilhos, isto é, realinhar o desempenho futuro do projeto ao desempenho planejado; Ação preventiva Mudança com o foco no tratamento de um risco, ou seja, na redução da probabilidade de ocorrência ou do impacto negativo de um risco; Reparo de defeito Mudança com o objetivo de reparar um defeito em algum produto do projeto ou substituí-lo. É importante que a alteração de projeto seja registrada formalmente, mesmo que demandada verbalmente, para aprovação formal. Observa-se que o registro formal não significa que a alteração de projeto esteja aprovada. Para registro da alteração do projeto, deve-se utilizar o modelo Alteração de Projeto. Após a formalização da solicitação de alteração, ela deve ser analisada para sua aprovação ou não. Essa análise deve abranger, principalmente, prováveis impactos no escopo, tempo, custo e qualidade, contemplando a construção de cenários (otimista, realista e pessimista) para subsidiar a tomada de decisão. A análise para aprovação será realizada em dois níveis: Nível EGP Central, EGP Setorial e gestor da área finalística. Alterações consideradas não críticas. Por serem de baixo impacto em prazo e custo, serão aprovadas em reuniões de acompanhamento do EGP Central, conforme Item 5.8, desde que o impacto em prazo e custo esteja dentro das reservas preestabelecidas pelo Comitê Executivo. A análise de impacto deverá ser realizada em três etapas: inicialmente é realizado um levantamento por especialistas da equipe técnica do projeto, juntamente com o gerente de projeto, para identificar todos os componentes, internos e externos, e documentos do projeto afetados pela alteração. Na sequência, esses mesmos especialistas constroem cenários de implantação e estimam os prazos, custos e esforços associados. Finalmente, os registros são submetidos para análise do EGP Central, do gestor da área finalística e do respectivo EGP Setorial para a tomada de decisão. Observa-se que: Caso não haja reservas previamente definidas e autorizadas pelo Comitê Executivo, a alteração será escalonada para análise pelo Comitê Executivo; As reservas de prazo e custo são definidas por projeto. Nível Comitê Executivo e SECOPA: alterações consideradas críticas em termos de alto impacto em custo e prazo serão aprovadas pelo Comitê Executivo. 80

81 9.4 Fase de Monitoramento e Controle A Tabela 5 descreve a fase de Monitoramento e Controle, com seu objetivo, suas entradas, atividades e saídas, bem como os formulários adotados. Tabela 5 Detalhamento da fase de Monitoramento e Controle Monitoramento e Controle Objetivo: acompanhar, revisar e validar o progresso e desempenho dos projetos. Entradas: Entregas do Projeto Cronograma atualizado Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Controle Financeiro do projeto Solicitações de Alteração de Projeto Indicadores do Projeto Lições Aprendidas Termo de Aceite das entregas realizadas Registros de Acompanhamento do Projeto Atividades: Controlar e verificar o escopo Realizar o controle de alterações de projeto Controlar cronograma Controlar custos Controlar riscos e pendências Realizar o controle de qualidade Administrar as aquisições em termos de desempenhos dos contratos Realizar reuniões de acompanhamento do projeto Fornecer informações sobre o desempenho do projeto Saídas: Relatório de verificação Relatório de validação Entregas do Projeto revisadas e validadas Cronograma atualizado Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Controle Financeiro do projeto Indicadores do Projeto Registro de Alterações de Projetos aprovados e não aprovados Lições Aprendidas 81

82 Termo de Aceite das entregas assinado pelo patrocinador Registros de reuniões de acompanhamento do projeto Ativos: Formulários adotados Relatório de Monitoramento e Controle Relatório de Avaliação de Fornecimento( RAF) Relatório de Verificação de Entregas Relatório de Validação de Entrega Lista de Verificação de Documentos (LV) Modelo para Reunião Alta Direção e Gerencial (RAD-RAG) EGP Central e Alta Direção Modelo para Reunião Acompanhamento de Marco ( RAM) EGP Setorial (Gerente de Projeto, EGP Setorial e responsável pela área finalística) Modelo para Reunião Acompanhamento Técnico (RAT) Equipe Técnica do Projeto Modelo de Lições Aprendidas 82

83 9.4.1 Grupo de processos de Monitoramento e Controle do Projeto A Figura 24 representa o grupo de processos de Monitoramento e Controle. Figura 24 Grupo de processos de Monitoramento e Controle 83

84 9.4.2 Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto O Relatório de Monitoramento e Controle do Projeto é apresentado a seguir com seus quadros e campos. GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO <Nome do Órgão> Título do Projeto: Relatório de Monitoramento e Controle (Prazo) Gerente/Responsável: Planejado Realizado Data de início Data de término Duração planejada Data de início realizado Data atual Dias úteis realizados Dias úteis a realizar 84

85 9.5 Fase de Encerramento A Tabela 6 descreve a fase de Encerramento, com seu objetivo, suas entradas, atividades e saídas, bem como os formulários adotados. Tabela 6 Detalhamento da fase de Encerramento Processo: Encerramento Figura 25 Objetivo: encerrar todas as atividades do projeto. Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto Contrato Cronograma com as atividades de produção concluídas Riscos e ações Pendências Termo de aceite dos compromissos conforme estabelecido em contrato Atividades: Executar checklist de encerramento do projeto Elaborar relatório final de encerramento do projeto Encerrar contrato com fornecedores Identificar lições aprendidas Elaborar case, quando requerido no projeto Elaborar Plano de Legado, contendo as ações necessárias para que ocorra a transferência do legado do projeto Realizar Reunião de Encerramento do Projeto Elaborar Ata da Reunião de Encerramento do Projeto Saídas: Relatório Final de Encerramento do Projeto Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado Finalização de todas as pendências Contrato encerrado Plano de Legado Lições Aprendidas Ata da Reunião de Encerramento Case de projeto, quando aplicável Ativos: Formulários adotados Checklist de Encerramento Modelo de Relatório Final do Projeto/Termo de Encerramento de Projeto Modelo para a preparação da Reunião de Encerramento do Projeto Modelo de Ata de Reunião Modelo de Lições Aprendidas 85

86 9.5.1 Grupo de processos de Monitoramento e Controle do Projeto A Figura 25 representa o grupo de processos de Encerramento Checklist para o Encerramento do Projeto Figura 25 Grupo de processos de Encerramento O checklist a ser usado no Encerramento do Projeto é apresentado a seguir. GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO <Nome do órgão> Checklist para o Encerramento do Projeto Questões potenciais para serem usadas no brainstorming: Sim Não I Em relação ao Projeto: 1. O projeto foi definido adequadamente? 2. O projeto alcançou o objetivo original? 3. A definição do objetivo foi adequada? 4. Os riscos foram gerenciáveis? 5. A tecnologia foi testada antes ou durante o projeto? 6. O projeto foi bem planejado, com estrutura e detalhamento apropriados? 7. O orçamento do projeto foi apropriado? 8. Os custos do projeto estouraram? 9. O desenvolvimento do projeto foi adequado? 10. As tarefas foram definidas adequadamente? 11. As mudanças foram bem controladas? As especificações estavam claras e o entendimento adequado? 12. A comunicação entre os membros da equipe técnica do projeto foi adequada? Não se aplica 86