PMO PRESTADOR DE SERVIÇOS : FATORES DE SUCESSO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Transcrição

1 PMO PRESTADOR DE SERVIÇOS : FATORES DE SUCESSO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

2 QUEM VOS FALA? LEONARDO AVELAR OLIVEIRA Bonsucessense e Belorizontino de coração! Corredor indisciplinado e Ciclista não praticante! Administrador pela FACE-UFMG PMO na FIEMG (2015-Atual) Empreendedor ( ) Gerente de Projetos para Estudos de Viabilidade e Planos de Negócios ( ) Consultor por 4 anos em projetos de implantação de Escritórios de Projetos e Planejamento Estratégico ( ) Presidente da UCJ (2008) Presidente do Conselho na FEJEMG (2008)

3 MAS O QUE É UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)?

4 PROJECT MANAGEMENT OFFICE OU ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP OU PMO EM INGLÊS) É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL QUE PADRONIZA OS PROCESSOS DE GOVERNANÇA RELACIONADOS A PROJETOS, E FACILITA O COMPARTILHAMENTO DE RECURSOS, METODOLOGIAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS. PMBoK 5ª edição

5 AS RESPONSABILIDADES DE UM PMO PODEM VARIAR, DESDE O FORNECIMENTO DE FUNÇÕES DE APOIO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATÉ A RESPONSABILIDADE REAL PELO GERENCIAMENTO DIRETO DE UM OU MAIS PROJETOS. PMBoK 5ª edição FUNÇÕES DE APOIO AMBOS GERENCIAMENTO DIRETO

6 SINAIS DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE PROJETOS Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais brigando por recursos Mudanças frequentes de prioridade Executivos com autoridade para unilateralmente aprovar ou modificar projetos estratégicos Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados a estratégia Projetos aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis Não há um sequenciamento das iniciativas Executivos reclamam sobre como é difícil a implementação de uma mudança

7 POR QUE TER UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS??? Projetos simultâneos Otimização de: tempo, recursos e prazo Alívio para o Gerente: planejamento e monitoramento Aumenta taxa de sucesso O PMO É MUITO CONVENIENTE EM EMPRESAS TRADICIONAIS QUE UTILIZAM A ESTRUTURA HIERÁRQUICA FUNCIONAL OU MATRICIAL FRACA E NAS QUAIS O GERENTE DE PROJETOS TEM POUCA OU NENHUMA AUTORIDADE. DARCI PRADO

8 TIPIFICAÇÃO DO PMO ABORDAGEM DE ATUAÇÃO Estratégico Tático Operacional

9 TIPIFICAÇÃO DO PMO ESCOPO DE INFLUÊNCIA Corporativo Departamental Projeto/ Programa

10 FINALIDADE DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS Dar orientação e apoio que permita a organização desenvolver e implementar seus projetos de forma mais eficiente, eficaz e efetiva possível. Marcelo Cota

11 PRESTADOR DE SERVIÇOS ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades. Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes. Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados. Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes. Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior compromisso e menor resistência ao seu trabalho.

12 PRINCIPAIS CLIENTES DO PMO Alta Administração Gerentes Funcionais Gerentes de Projetos Equipes dos Projetos

13 27 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM 500 PMOS NO MUNDO (Hobbs and Aubry, 2010) FUNÇÕES % DE FREQUÊNCIA 01. Informar o status dos projetos para a alta gerência 83% 02. Desenvolver e implementar a metodologia padrão 76% 03. Monitorar e controlar o desempenho de projetos 65% 04. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento 65% 05. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos 60% 06. Prover aconselhamento à alta gerência 60% 07. Coordenar e integrar projetos de um portfólio 59% 08. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (scoreboard) 58% 09. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização 55% 10. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 50% 11. Participar do planejamento estratégico 49% 12. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos 49% 13. Gerenciar um ou mais portfólios 49% 14. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48%

14 27 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM 500 PMOS NO MUNDO (Hobbs and Aubry, 2010) FUNÇÕES % DE FREQUÊNCIA 15. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos 48% 16. Gerenciar um ou mais programas/projetos 48% 17. Conduzir auditorias de projetos 45% 18. Gerenciar interfaces de clientes 45% 19. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização 42% 20. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos 42% 21. Alocar recursos entre os projetos 40% 22. Conduzir revisões pós-gerenciamento do projeto (lições aprendidas) 38% 23. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas 34% 24. Implementar e gerenciar banco de dados de riscos 29% 25. Gerenciar os benefícios de programas 28% 26. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos 25% 27. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos GP 22%

15 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 01. Informar o status dos projetos para a alta gerência Informar status do projeto para a alta gerência. PMO atua como um Segundo Olhar para a alta gerência Alerta ao PMO: cuidado para não dar balão no gerente de projeto

16 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 02. Desenvolver e implementar a metodologia padrão Preparação de proposta Avaliação de riscos Construção de WBS Elaboração de cronograma e orçamento Educação dos envolvidos no seu papel no trabalho com documentação Coleção e manutenção de documentação Arquivo de documentação Alocação de recursos Gerenciamento de contratos / suprimentos Gerenciamento de mudança Fechamento do projeto Desenvolvimento de formulários padrão

17 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 03. Monitorar e controlar o desempenho de projetos Não se confunde com outra função que é de conduzir auditoria em projeto O objetivo é o PMO ser um Segundo Olhar, agora, para o gerente de projeto Esse serviço gera também informações consolidadas para a gerência do portfólio e para a alta gerência

18 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 04. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento Desenvolvimento, junto a especialistas de educação e treinamento, de currículo para treinamento em gerência de projetos Ajuda no desenho de cursos específicos Treinamento propriamente dito Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes Apoio à área de treinamento da empresa na realização de cursos

19 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 05. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos Definir e implantar um sistema de informação para projetos Orientar o uso do sistema pelas partes interessadas, notadamente gerentes de projetos Operar o sistema Evoluir o sistema Só se deve desenvolver um sistema de informações após significativos avanços nos pilares das pessoas e dos métodos

20 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 06. Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (scoreboard) Definir e criar um quadro estratégico de projetos Apresentar à alta gerência e validar Manter o quadro atualizado Divulgar periodicamente Um quadro estratégico de projetos pode ser gerado automaticamente por um sistema de informações ou ser construído manualmente Pressupõe a existência do serviço de Gerenciar um ou mais portfólios.

21 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 07. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização Disseminar cultura de gerenciamento de projetos na organização Estimular e apoiar institucionalmente Gerentes de Projetos Promover capacitações e treinamentos em gerenciamento de projetos Divulgar informações sobre desempenho dos projetos da carteira

22 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 08. Prover mentoring para os Gerentes de Projetos Orientar o trabalho do Gerente de Projetos e equipe quando a realização do trabalho em projetos Realizar mentoring com Gerentes de Projetos Alinhar expectativas dos Gerentes de Projetos às expectativas da Alta Administração

23 FUNÇÕES MAIS COMUNS EM PMOS 09. Executar tarefas especializadas para os Gerentes de Projetos Compreende o apoio direto em tarefas de gerenciamento do projeto Ocorre quando: 1. Gerentes de projetos não possuem as competências técnicas; 2. Em grandes projetos, há profissionais habilitados na equipe do projeto para auxiliar o gerenciamento do projeto.

24 AS 10 COMPETÊNCIAS DO PMO

25 1. Capacidade de influência Pode-se enganar alguns durante todo o tempo. Pode-se enganar a todos durante algum tempo. Mas não se pode enganar a todos durante todo o tempo (Abraham Lincoln)

26 2. Capacidade de integração Não lutamos por integração ou por separação. Lutamos para sermos reconhecidos como seres humanos. (Malcolm X)

27 3. Gestão de conflitos As dificuldades devem ser usadas para crescer, não para desencorajar. O espírito humano cresce mais forte no conflito. (Willian Ellery Channing)

28 4. Comunicação eficaz a) Ouvir b) Entender as diferentes perspectivas c) Manter o foco em comunicação d) Gerenciar stakeholders e) Cuidar do difícil trabalho matricial O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito. (Peter Drucker)

29 5. Gestão de Projetos O sucesso sempre foi a criação da ousadia. (Voltaire)

30 6. Organização & Processos Com organização e tempo, acha-seo segredo de fazer tudo bem-feito. (Pitagoras)

31 Se você pode sonhar, você pode realizar. (Walt Disney) 7. Empreendedorismo

32 8. Relacionamento interpessoal A confiança perdida é difícil de recuperar. Ela não cresce como as unhas. (Johannes Brahms)

33 9. Foco no do cliente (Gestão de Stakeholders) O cliente tem sempre razão. (Harry Gordon Selfridge) Seus clientes insatisfeitos são a sua maior fonte de aprendizado. (Bill Gates)

34 10. Gestão do conhecimento Conhecimento é poder. (Thomas Hobbes)

35 ROTINA EM UM PMO REUNIÕES + REUNIÕES + RELATÓRIOS + REUNIÕES

36 IMPLANTANDO UM PMO 1º 2º 3º Pessoas Metodologia Ferramentas

37 IMPLANTANDO UM PMO A. Encare a resistência à mudança de forma natural B. Supere progressivamente cada etapa e camada de resistência C. Identifique os segmentos mais receptivos e favoráveis e concentre-se nestes D. Deixe que o sucesso do PMO com as áreas piloto exerça seu efeito positivo na organização E. Conquiste a aceitação para que o PMO possa construir um valor permanente e autossustentável para a organização

38 IMPLANTANDO UM PMO F. A sustentação é importante. A medida que o PMO comece a ser reconhecido e procurado como autoridade e parte do processo corporativo G. Continue buscando meios para melhorar o desempenho dos projetos H. Analise atentamente o ambiente de trabalho e identifique oportunidades e ameaças I. Analise qualitativa e quantitativamente o PMO a cada 6 meses ou a cada ano J. Procure implementar processos e ferramentas de uso comum que promovam integração e melhor comunicação entre os seus clientes

39 POR QUE PMOS FALHAM? A. Não está clara a sua proposição de valor. B. Não é percebido o impacto positivo na entrega dos projetos. C. O PMO é visto como uma ameaça. D. O PMO está em um nível muito baixo da estrutura organizacional. E. O PMO não tem o apoio e o reconhecimento dos gerentes funcionais

40 DESAFIOS DE UM PMO 1. Quem paga as contas do PMO: os projetos ou a corporação (overhead)? 2. Quem efetivamente controla os projetos: o PMO ou os gerentes dos projetos? 3. Como os executivos principais e as gerências funcionais reagirão a esta inovação? 4. Como sensibilizar todos os stakeholders e garantir apoio?

41 FATORES-CHAVE DE SUCESSO (RESUMO) 1. Foco no do Cliente 2. Orientação para Resultados 3. Posicionamento Organizacional 4. Simplicidade 5. Patrocínio 6. Institucionalização 7. Trabalho em Rede 8. Postura Empreendedora Artigo: PMO Estratégico de Alto Impacto (Leonardo Avelar e Tobias Albuquerque)

42 LEONARDO AVELAR OLIVEIRA (31)