Como Avaliar a Maturidade do seu Escritório de Projetos?

Transcrição

1 Como Avaliar a Maturidade do seu Escritório de Projetos? Americo Pinto, Doutorando, ESC-Lille, França Marcelo Cota, Doutorando, USP, Brasil Dr. Ginger Levin, UWP, USA

2 Por que um modelo de avaliação de maturidade específico para s? s são de fato um fenômeno comum nas organizações em todo o mundo. Existe um interesse crescente das organizações em avaliar a sua maturidade em gerenciamento de projetos. Existe um diferença entre maturidade em gerenciamento de projetos da organização e maturidade do. O estudo realizado por Hobbs & Aubry (2007) demonstrou que 50% dos s estão preocupados em monitorar e controlar sua performance.

3 O que é um maduro? Um deve ser visto como um provedor de serviços, o qual possui clientes com necessidades específicas. O nível de maturidade de um é resultado do quanto ele é capaz de gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo. É o conceito aplicado de fit (ajustar) (Thomas & Mullaly, 2008). O deve se ajustar as necessidades de seus clientes e não o contrário. A maturidade do pode ser resumida pelo grau de sofisticação com que ele oferece cada serviço aos seus clientes.

4 Construindo um modelo de maturidade para s Na literatura sobre o tema, existem diversas tentativas de padronizar a tipificação de s. O modelo proposto consolida os diversos modelos encontrados em duas dimensões principais: ESCOPO de Influência e; ABORDAGEM de Atuação.

5 O Escopo de Influência do O Escopo de Influência do está relacionado a amplitude do seu raio de ação na organização. Existem três possibilidades mutuamente exclusivas: O Corporativo O Departamental O Projeto/Program ESCOPOS DE INFLUÊNCIA CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/ PROGRAMA

6 A Abordagem de Atuação do A Abordagem de Atuação está relacionada a como o entrega valor aos seus clientes. O pode operar em três dimensões simultaneamente: Estratégica Tática Operacional ESTRATÉGICA TÁTICA OPERACIONAL Exemplo de Serviço: Gerenciar o Portfólio Exemplo de Serviço: Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos Exemplo de Serviço: Monitorar e Controlar Projetos ABORDAGENS DE ATUAÇÃO

7 Os Serviços do O pode prover diferentes tipos de serviços. O modelo de avaliação proposto utiliza como base 27 serviços, adaptados a partir da funções mais comuns em s, identificados por Hobbs & Aubry (2007).

8 Associando Serviços a Escopo e Abordagem Escopo de Influência Abordagem de Atuação Serviços Corporativo Departamental Programa - Projeto Estratégica Tática Operacional 1. Reportar o status do projeto/programa para a alta administração 2. Prover metodologia de gerenciamento de projeto 3. Monitorar e controlar a performance do projeto/programa 4. Desenvolver competências dos profissionais, incluindo treinamento 5. Implementar e operar sistemas de informação para projetos 6. Prover aconselhamento para a alta administração 7. Coordenar e integrar projetos do portfólio Indentificar, selecionar e priorizar novos projetos/programas Fonte: Adaptado de Hobbs & Aubry (2007)

9 Os Tipos de existentes O que define o tipo de um é a combinação entre o seu Escopo de Influência e uma das sete possíveis Abordagens de Atuação: 1. Estratégico 2. Tático 3. Operacional 4. Estratégico - Tático 5. Estratégico - Operacional 6. Tático - Operacional 7. Estratégico - Tático - Operacional ESTRATÉGICA TÁTICA OPERACIONAL P ESCOPOS DE INFLUÊNCIA Provide a Standard Project Management M Methodology O P M O Monitor and Control Projects P M O CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO/ PROGRAMA ABORDAGENS DE ATUAÇÃO

10 Como evolui a maturidade de um Em uma primeira análise seria possível pensar que um deveria evoluir do nível Operacional para o nível Estratégico, mas Um com uma abordagem Estratégica é necessariamente um maduro? E um com uma abordagem Operacional é necessariamente um imaturo? ESTRATÉGICA TÁTICA OPERACIONAL ESCOPOS DE INFLUÊNCIA Provide a Standard Project Management Methodology Monitor and Control Projects CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO / PROGRAMA ABORDAGENS DE ATUAÇÃO

11 Como evolui a maturidade de um ESCOPOS DE INFLUÊNCIA O deve evoluir em cada quadrante de forma independente. E as necessidades dos clientes devem direcionar a evolução do. ESTRATÉGICA TÁTICA OPERACIONAL Provide a Standard Project Management Methodology Monitor and Control Projects ABORDAGENS DE ATUAÇÃO CORPORATIVODEPARTAMENTAL PROJETO / PROGRAMA

12 Estabelecendo os níveis de maturidade para cada serviço do Exemplo da evolução de maturidade de um serviço(1): Serviço: Prover metodologia de gerenciamento de projetos Escopo: Corporativo; Abordagem: Tática Nível Atual Nível Desejado Nível 0 O não provê este serviço. Nível 1 O desenvolveu uma metodologia básica para a organização, mas ela não é utilizada consistentemente em todos os projetos. Nível 2 O desenvolveu uma metodologia para a organização, alinhando metodologia já existentes em diferentes áreas, e a metodologia é utilizada na maioria dos projetos da organização. Nível 3 O desenvolveu uma metodologia padrão para a organização, ela é mandatória para todos os projetos e é utilizada corretamente. Nível 4 O desenvolveu uma metodologia padrão para toda a organização focando em melhores práticas, benchmarking e melhoria contínua.

13 Estabelecendo os níveis de maturidade para cada serviço do Exemplo da evolução de maturidade de um serviço(2): Serviço: Prover aconselhamento para a Alta Administração Escopo: Departamental; Abordagem: Estratégica Nível Atual Nível Desejado Nível 0 - O não provê este serviço. Nível 1 O é eventualmente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica. Nível 2 O é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégica, porém, este envolvimento não é formalmente estabelecido. Nível 3 O é frequentemente questionado pela Alta Administração no sentido de dar sua opinião sobre questões relacionadas a tomada de decisão estratégico e este envolvimento é formalmente estabelecido em um processo estruturado.

14 Visão Geral do Modelo Maturity Cube NÍVEIS DE MATURIDADE ESCOPO DE INFLUÊNCIA

15 Resultados da Aplicação do Modelo (1) ORGANIZAÇÃO A (BENS DE CONSUMO) CORPORATIVO Missão do : Atender as necessidades de gerentes de projetos, gerentes funcionais e alta administração. Strategic % % Current Level Target Level Situação Atual: O foco desse está concentrado em serviços operacionais de suporte e apoio ao planejamento e controle de projetos. Situação Desejada: O deseja ter uma atuação mais forte nas abordagens estratégica e tática. Tactical 41% 62% % 65% Operational

16 Resultados da Aplicação do Modelo (2) ORGANIZAÇÃO F (ENERGIA) DEPARTAMENTAL Missão do : Prover serviços para o a área de Engenharia, com foco em aspectos táticos e operacionais. Strategic Current Level Target Level Situação Atual: Este foi recentemente implementado, o que explica as lacunas significativas nas abordagens Tática e Operacional. Tactical 68% 35% 19% % 18% 75% Operational Situação Desejada: O pretende assumir mais funções táticas e operacionais no curto e médio prazos.

17 Resultados da Aplicação do Modelo (3) ORGANIZAÇÃO G (VAREJO) PROJETO Missão do : Suportar o projeto de implementação do SAP na organização, com foco particular nos aspectos tático e operacional, conforme definição contratual. Situação Atual: Este é terceirizado e completamente alinhado nos aspectos tático e operacional, o que não acontece no aspecto estratégico. Tactical 49% 49% Strategic % % 58% 58% Current Level Target Level Operational Situação Desejada: O deve regredir na abordagem estratégica para manter-se alinhado com sua missão.

18 Conclusões 1. UM EVOLUI SUA MATURIDADE EM CADA ABORDAGEM DE FORMA INDEPENDENTE e não de uma abordagem operacional para uma abordagem estratégica. 1. QUANTO MELHOR O FOR CAPAZ DE ENTREGAR SEUS SERVIÇOS, e apenas aqueles relacionados as necessidades de seus clientes, MAIOR SERÁ A PERCEPÇÃO DE VALOR gerado pelo para seus clientes e para a organização como um todo.

19 O Website do Maturity Cube

20 Próximos passos Contribuir com um capítulo sobre Maturidade em s para o livro que será lançado em 2011 nos Estados Unidos pelo SIG/PMI. Revisar e melhorar os níveis de maturidade estabelecidos para cada serviço. Pesquisar a correlação entre os serviços do e os benefícios percebidos por seus clientes, o que permitirá um refinamento do nível desejado e o seu alinhamento com as necessidades dos clientes.

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