CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA ENGENHARIA E SEGURANÇA DO TRABALHO APOSTILA

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1 CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU MBA ENGENHARIA E SEGURANÇA DO TRABALHO APOSTILA ADMINISTRAÇÃO, COMUNICAÇÃO E MARKETING APLICADOS A ENGENHARIA E SEGURANÇA DO TRABALHO MINAS GERAIS

2 P á g i n a 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. O que vem a ser Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

3 P á g i n a 3 Por que planejar Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é à base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, e da definição de objetivos. Como aplicar o Planejamento Estratégico O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave: 1. Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos; 2. Avaliar os pontos forte de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado; 3. Desenvolver uma plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que direcionam toda a empresa. Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da empresa. O planejamento estratégico de negócios 1. Definir a missão do negócio 2. Fazer a análise do ambiente externo e interno 3. Formular as metas a serem alcançadas 4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas

4 P á g i n a 4 5. Formular os programas 6. Programar os programas 7. Fazer o controle Definir a missão do negócio Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro da missão corporativa. Fazer a análise do ambiente externo e interno A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e ameaças (ambiente externo) é denominada análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente interno exige avaliação periódica de suas forças e fraquezas internas nas competências de: marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais, classificando cada fator como uma: grande força, força, neutra, fraqueza ou grande fraqueza. O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar-se de seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para as quais tem os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou desenvolver maiores forças.

5 P á g i n a 5 A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças macro ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais, e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento.

6 P á g i n a 6 Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com: - sua atratividade - sua probabilidade de sucesso O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação dos pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das vendas ou dos lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As ameaças podem ser classificadas de acordo com: - sua gravidade - sua probabilidade de ocorrência Oportunidades e Ameaças dão origem a duas matrizes. Segue abaixo: Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma unidade enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro são os resultados possíveis: a) Um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes. b) Um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças importantes. c) Um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças. d) Um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.

7 P á g i n a 7 Formular as metas a serem alcançadas Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser o aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação do objetivo, ou seja, aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos, por exemplo. Os objetivos devem: - ser organizados hierarquicamente; - ser mensuráveis; - realistas; e - consistentes. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar, enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá. Treacy e Wiersema (1995) os condensou em três tipos genéricos, que fornecem um ponto de partida para o pensamento estratégico: 1- excelência operacional. As empresas que a buscam não são basicamente inovadoras em produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente excelentes oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de inconveniência.

8 P á g i n a 8 2- liderança de produto. Seus praticantes se concentram em oferecer produtos que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do melhor produto, e ponto final. Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com apenas uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto após ciclo de produto. 3- intimidade com o cliente. Seus partidários focalizam não a entrega daquilo que o mercado deseja, mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas íntimas com clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. Quando uma empresa focaliza suas atenção na entrega e na melhoria de um tipo de valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa dimensão, ter um desempenho melhor que o de outra empresa que divide sua atenção entre mais de uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor em todas as dimensões de valor. Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher significa ficar a mercê de outro participante que está comprometido com um valor inigualável e focalizado em como atingi-lo. É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas outras dimensões que são de interesse para os clientes que a organização escolheu. Formular os programas

9 P á g i n a 9 Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de planos de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido. Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefias e subordinados. Os 5W 2H correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como), ou seja, método a ser utilizado para conduzir a operação. Atualmente, procura-se incluir um novo H (How much/quanto custa), transformando o método em 5W2H: Implementar o Programa Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir implementa-los com cuidado. Fazer o Controle O controle deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados.

10 P á g i n a 10 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação. Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. PRINCÍPIOS DA GESTÃO Os quatro princípios fundamentais da gestão são: 1. Princípio do planejamento

11 P á g i n a 11 O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 2. Princípio da preparação dos trabalhadores O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treinálos para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 3. Princípio do controle O Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção. 4. Princípio da execução O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível. TIPOS DE PLANEJAMENTO Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

12 P á g i n a PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ESTUDADO ANTERIORMENTE). É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são: é projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente. envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 2. PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são: é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são: é projetado para o curto prazo, para o imediato. envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. Tipos de planos

13 P á g i n a 13 O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência: 1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução quase sempre, os procedimentos são planos operacionais, são representados por gráficos denominados fluxogramas. 2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. são planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc. 3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo, os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis), a programação seja simples ou complexa constitui uma ferramenta básica no planejamento. o programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as

14 P á g i n a 14 linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). 4. regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. ORGANIZAÇÃO A palavra organização pode assumir vários significados: 1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras,

15 P á g i n a 15 hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos: organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em: determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas). Abrangência da organização A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

16 P á g i n a Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. 2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. 3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos. DIREÇÃO A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida à organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função

17 P á g i n a 17 administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. Abrangência da direção Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos: 1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. 2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático. 3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização. CONTROLE A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas

18 P á g i n a 18 vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. Fases do controle O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de

19 P á g i n a 19 ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado. 4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Abrangência do controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

20 P á g i n a 20 O QUE É COMUNICAÇÃO? A palavra comunicação deriva do latim communicare, que significa tornar comum, partilhar, repartir, associar, trocar opiniões. Tradicionalmente, a comunicação é conceituada como um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor que pode ou não enviar um feedback (resposta, retorno). O QUE É COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL? Compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, órgãos governamentais, ONGs, associações, universidades etc) junto aos seus públicos de interesse (consumidores, funcionários, formadores de opinião, classe política ou empresarial, acionistas, comunidade em geral, imprensa, etc).

21 P á g i n a 21 Os tipos de comunicação numa organização Comunicação formal: é conscientemente planejada e oficializada através de documentos escritos. Comunicação informal: surge espontaneamente na organização, em reação às necessidades de seus membros. A comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. O custo da comunicação organizacional A multiplicidade de agentes sociais e o surgimento de novas tecnologias da informação ampliam a quantidade de emissores e receptores a se comunicarem simultaneamente. As noções de tempo e espaço fora modificadas, exigindo novos ritmos de transmissão e de elaboração de conteúdos, comprovando a dinamicidade do processo comunicacional. A comunicação organizacional pode ser muito custosa, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta, por isso deve ser bem planejada e sistematizada. Bem ou mal, a comunicação é usada diariamente nas organizações

22 P á g i n a 22 culturais. No entanto, o planejamento estratégico acerca da comunicação que, naturalmente, é desenvolvida, raramente acontece. Como criar um sistema de comunicação numa organização? Cada organização deve criar uma rede por meio da qual fluem as informações que permitem o seu funcionamento de forma integrada e eficaz. Trata-se de pensar sobre a comunicação que naturalmente acontece nos pontos de cultura. Quais são as dificuldades encontradas? Que tipo de barreiras comunicacionais encontramos nas atividades da organização? Em seguida, pensar na elaboração de planos estratégicos de comunicação. No sistema de comunicações deve ser considerado: que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve ser comunicado? para quem deve ir a comunicação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? É de fundamental importância se estar analisando o tipo de comunicação que é desenvolvido, tanto externa quanto internamente na organização, para que se possa ter uma maior eficácia nas atividades desenvolvidas.

23 P á g i n a 23 A comunicação em organizações culturais A comunicação é um dos principais aspectos de uma organização cultural bem sucedida. Sem comunicação eficaz, uma organização cultural não sensibiliza apoiadores para a sua causa, não conquista voluntários, não capta recursos e nem ganha visibilidade na mídia. O trabalho de comunicação na organização deve ser constante e parte da responsabilidade dos gestores culturais. Trata-se, portanto, de perceber a comunicação de uma maneira integrada ao todo da instituição, e não simplesmente como sinônimo de publicidade e propaganda. Os gestores de organizações culturais devem possuir habilidade da comunicação para com seus colaboradores (comunicação interna) e público externo (comunicação externa). Para obter sucesso organizacional, os gestores devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar. A COMUNICAÇÃO INTERNA Partindo do pressuposto que as organizações são entidades vivas, já que são feitas por pessoas, deve-se entender que ela precisa se manter num nível de equilíbrio das energias para sua sobrevivência. Desde que os gestores saibam dialogar eficazmente com suas equipes, a comunicação será uma ferramenta útil de

24 P á g i n a 24 trabalho para garantir o entendimento dos objetivos e perfeita integração do colaborador à sua rotina profissional. O desenvolvimento da habilidade comunicacional impacta diretamente na melhor performance de trabalho dos funcionários. Assim, o gestor tem papel preponderante como o "primeiro comunicador" entre sua equipe e a organização. Falhas na comunicação podem transformar potenciais funcionários em meros executores passivos. Uma comunicação eficaz promove satisfação e impulsiona os resultados. Objetivos da comunicação interna de uma organização cultural propiciar troca de informações entre os membros da organização de forma eficaz; proporcionar visão mais integrada da organização, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; criar um clima que estimule os desafios e a criatividade aproximar pessoas estimulando o sentimento de pertencimento. Meios de comunicação interna Comunicação interna (ci), Mural; Reunião; Jornal; Boletim; Intranet/Internet.

25 P á g i n a 25 A COMUNICAÇÃO EXTERNA Contempla as ações desenvolvidas por uma organização no sentido de reforçar a imagem de suas marcas, produtos e serviços. Baseia-se sobretudo na assessoria de imprensa, relacionamento com a mídia e além do esforço promocional. Objetivos da comunicação externa criar e consolidar a imagem do Ponto de Cultura junto aos públicos estratégicos. captar recursos (financeiros, materiais, humanos e tecnológicos). construir e manter relacionamentos. trocar ideias e aprendizagens com outras organizações. Meios de comunicação externa Relações públicas: - Carta - Releases (textos jornalísticos. Devem ter título, primeiro parágrafo que resuma as principais informações, mais três ou quatro parágrafos que expliquem melhor o que foi resumido na abertura do texto); - Notas (textos curtos, que devem dizer tudo em quatro ou cinco linhas); - Entrevista (concedida a rádio e/ou jornal); Propaganda/publicidade Merchandising

26 P á g i n a 26 O QUE É MARKETING? O Marketing está presente em todos os momentos da nossa vida, no trabalho, em casa, com os amigos, em um restaurante, na rua, dentro do ônibus ou de um avião. Constantemente, somos envolvidos por ações estratégias de marketing, e, muitas vezes nem percebemos. Ao entrarmos no tema marketing, estaremos passando a conhecer os bastidores deste grande show, que é o mercado consumidor e concorrente. Vamos analisar e conhecer como as empresas atuam, como surgem as grandes idéias, os novos produtos, as novas embalagens, sabores etc., o que está por de trás de um produto ou serviço, como funciona uma empresa de sucesso, como se elabora uma campanha de comunicação e como surge uma nova marca. Mas por que você da área de saúde deve saber de marketing... Porque você vende serviços (seu atendimento).

27 P á g i n a 27 O Marketing não tem uma fórmula correta. Marketing é uma estratégia empresarial, na qual o grande objetivo é desenvolver no cliente potencial a percepção ou a necessidade de consumo de um produto ou serviço. O grande desafio do profissional de marketing é entender como o consumidor-alvo reage a cada incentivo, sendo este uma nova embalagem, uma nova fragância ou sabor, uma propaganda na TV, no busdoor ou a um simples folheto. Precisamos entender quem é o nosso público-alvo, como ele pensa, como ele age, conhecer as suas preferências, os seus horários de lazer e de serviço, ou seja, obter um nível informacional completo sobre o perfil de consumo do público-alvo, de forma a ter subsídios para a elaboração de estratégias criativas, que se destaque no mercado de atuação. O CONCEITO DE MARKETING Em uma visão atual, podemos dizer que marketing é uma estratégia empresarial, que tem como objetivo desenvolver novas oportunidades de mercado de forma a gerar necessidades e desejos de compra junto aos consumidores. Segundo Philip Kotler: Podemos definir o marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtém aquilo que desejam e necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.

28 P á g i n a 28 Assim surge o conceito de marketing que, segundo a Associação Americana de Marketing (AMA) o define como: Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. Marketing é muito mais do que uma filosofia é uma estratégia empresarial, e para que funcione é necessário à colaboração de todos os departamentos da empresa e também de outras organizações, devemos saber o que produzir compreendendo as necessidades do consumidor e encontrando soluções que os satisfaçam através do valor, qualidade e serviços prestados. Segundo Marcos Cobra: É preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir daí orientar uma produção mais racionalizada. Peter Drucker, um dos principais pensadores da administração, afirma que: O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e compreender o cliente muito bem, de modo que o produto ou serviço se ajuste e venda por si só. Pode-se dizer hoje com toda a certeza de que no Brasil se pratica vários tipos de marketing simultaneamente, cada um destinado a um mercado ou segmento distinto. Por outro lado, as formas mais avançadas do marketing estão mudando rapidamente, devido à abertura externa e ao maior grau de competição existente hoje na economia brasileira. Pode-se dizer que a balança de poder nas organizações está pendendo hoje para os que garantem resultados imediatos, diminuindo a importância das estratégias de longo prazo. As mudanças de hoje, envolvem também uma nova forma de relacionamento entre a indústria e o varejo, novas formas de comunicação com o mercado e um novo papel reservado às marcas tradicionais. O tipo de marketing praticado em um determinado país reflete, acima de tudo, o desenvolvimento socioeconômico, o grau de competição do mercado e a abertura para o exterior. No caso brasileiro, há mais um fator a considerar: as nossas extremas desigualdades sociais, geográficas e até mesmo culturais. Essa desigualdade faz com que vários tipos de marketing coexistam entre nós. No entanto, em sua essência, o marketing acompanha a natureza humana e, portanto, muda muito pouco. Se considerarmos a definição clássica de Kotler, sempre atual, apesar do tempo decorrido, daqui há 50 ou 100 anos ela continuará a ser atual.

29 P á g i n a 29 O SURGIMENTO DO MARKETING NO BRASIL O marketing tem sua origem nas multinacionais americanas, sendo que quando as empresas instalaram-se no Brasil, trouxeram o conceito de marketing como uma nova estratégia empresarial. A partir de estudos desenvolvidos no mercado americano, pesquisadores começaram a perceber que o foco de atuação das empresas deveriam ser os clientes, os consumidores, e não simplesmente a aplicação de técnicas de vendas apuradas. O processo de comercialização deveria ocorrer por vontade própria do cliente potencial, vontade esta despertada a partir do desenvolvimento das ferramentas mercadológicas, tendo como objetivo final a satisfação do cliente, sendo o lucro uma conseqüência do processo e não mais o objetivo principal no processo. Um cliente satisfeito volta a comprar e a indicar o produto, mas um cliente insatisfeito repercute a imagem negativa da experiência vivenciada. As Forças Ambientais: Analisamos até o momento que o processo de comercialização passa a existir a partir do momento em que há uma troca, ou seja, uma empresa disponibiliza um produto ou serviço no mercado, desperta o desejo de compra de um grupo de consumidores. Estes por sua vez tomam a decisão de compra ou não do produto, e emitem um parecer de satisfação ou não do processo. Neste processo, cabe a

30 P á g i n a 30 empresa estar monitorando informações do mercado consumidor de forma a entender sua percepção e comportamento. Dentro deste processo, existe o que chamamos de Forças Ambientais, são forças que agem direta ou indiretamente no ambiente mercadológico podendo interferir na tomada de decisão de compra do consumidor, no posicionamento de um produto e no mercado como um todo, podendo produzir grandes surpresas e choques. A empresa deve monitorar estas forças ambientais em busca de oportunidades e de ameaças, valendo-se de técnicas, como a pesquisa de mercado, para observação do ambiente e suas mudanças. Os Tipos de Forças Ambientais: Micro ambientais: As forças micro ambientais são forças que estão próximas da empresa, que afetam sua habilidade para servir seus clientes, tendo cinco componentes: - empresa: todos os departamentos têm impacto sobre os planos e ações do departamento de marketing; - fornecedores: responsáveis pelo fornecimento de recursos para produção; - intermediários de mercado: empresas que ajudam a promover, vender e distribuir os produtos aos compradores finais, inclui intermediários, firmas de distribuição, agência de serviços de marketing e agentes financeiros; - clientes: são os mercados consumidores, revendedores, governamentais, internacionais e industriais; - concorrentes: as empresas devem elaborar estratégias de marketing que as coloquem em melhor condição possível, nos seus respectivos mercados, com relação a seus concorrentes; - públicos: consiste em qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na capacidade da empresa de alcançar seus objetivos (público

31 P á g i n a 31 financeiro, imprensa, governo, órgãos de defesa do consumidor, comunidade local, público interno e geral). Macro ambientais: As forças macro ambientais são forças sociais maiores, que afetam todo o micro ambiente. A empresa e seus fornecedores, intermediários de mercado, consumidores, concorrentes e públicos operam em um macro ambiente que contém forças que criam oportunidades e apresentam ameaças para a empresa, são elas: - forças demográficas: refletem a estrutura etária da população e suas mudanças, na estrutura familiar, alterações populacionais geográficas e crescente diversidade étnica e racial; - forças econômicas: mostra-nos mudanças na renda real e nos padrões de gastos dos consumidores; - forças naturais: mostra-nos o risco da falta de certas matérias-primas, o aumento dos custos de energia, os crescentes níveis de poluição e a crescente intervenção governamental na administração dos recursos naturais; - forças tecnológicas: mostra-nos as rápidas mudanças tecnológicas, oportunidades ilimitadas de inovação, elevados orçamentos em P&D - Pesquisa e Desenvolvimento, ênfase em melhorias menores, ao invés de investimentos em grandes descobertas tecnológicas, e crescente regulamentação da mudança tecnológica; - forças políticas: mostra-nos uma crescente legislação governamental sobre os negócios e participação dos grupos de interesse público;

32 P á g i n a 32 - forças culturais: são as tendências à longo prazo na direção de uma sociedade centrada no nós, diminuição da lealdade da população em relação às diversas organizações, aumento do patriotismo, crescente valorização da natureza e uma busca por valores mais significativos. O COMPORTAMENTO DE CONSUMO A palavra marketing engloba toda uma idéia de ciclo de mercado. Ou seja, quer dizer o estudo das relações de compra e venda, dos processos de conhecimento das necessidades e adoção de produtos. Fazer marketing é aliar a matemática às reações psicoemocionais de um determinado grupo de indivíduos e aos seus hábitos, atitudes e comportamentos peculiares. É entender os hábitos e costumes desse grupo e ter uma radiografia definida de seu perfil e conhecer a fundo suas aspirações e intenções de vida. É enfim, determinar nosso público e mercado-alvo. Grandes pensadores da administração mundial entendem que é necessário colocar no cenário da comercialização de produtos a figura do consumidor como forte influenciador nas relações de compra e venda. Com isso, surgiu a moderna técnica de comercializar produtos.

33 P á g i n a 33 O CONCEITO DE MERCADO Podemos afirmar que mercado é um grupo de compradores reais e potenciais de um produto. À medida que o número de pessoas e transações de uma sociedade aumenta, o número de comerciantes e mercados também aumentam. O mercado pode ser: - auto-suficiente (produz para sobreviver); - trocas descentralizadas (produz e troca por outros produtos); - trocas centralizadas (intermédio de um mercador). Nas sociedades avançadas, os mercados não precisam ser locais físicos, onde compradores e vendedores interagem. Com as modernas formas de comunicação e transporte, um comerciante pode facilmente anunciar um produto no horário nobre da televisão, receber pedidos por fax / telefone ou até mesmo via Internet, enviar os bens pelo correio, etc.. Um mercado pode crescer em torno de um produto ou qualquer outra coisa de valor. Os Tipos de Mercado: Quando nos referimos a mercado, podemos estar enfocando: Mercado Consumidor: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal.

34 P á g i n a 34 Mercado Industrial: organizações que compram bens e serviços para processamento posterior ou para uso em seu processo de produção. Mercado Revendedor: organizações que compram bens e serviços para revendê-los com lucro. Mercado Governamental: órgãos governamentais que compram bens e serviços para oferecer serviços públicos ou transferir estes bens e serviços para outros que precisam deles. Mercados Internacionais: compradores estrangeiros, incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos. Mercado Financeiro: supri necessidades das pessoas para que elas possam tomar dinheiro emprestado, emprestar, poupar ou protegê-lo. O MERCADO CONSUMIDOR O mercado consumidor é largamente influenciado pela idade, renda, nível de educação, pelo padrão de mobilidade e gosto dos consumidores, e é preciso identificar as forças ambientais que provocam influências no comportamento consumidor, entender este comportamento é a tarefa essencial do administrador de marketing.

35 P á g i n a 35 Antigamente, os profissionais de marketing podiam compreender os consumidores por meio de experiência diária e do contato direto de venda. Mas as empresas e os mercados cresceram, evoluíram e muitos profissionais de marketing encarregados das tomadas de decisões perderam o contato direto com seus consumidores, valendo-se de técnicas como a pesquisa de mercado para estudálos, na tentativa de aprender mais sobre o seu comportamento. A empresa que conseguir compreender como os consumidores respondem aos vários estímulos de marketing, as diferentes características dos produtos, preços e apelos de comunicação terão uma grande vantagem sobre seus concorrentes, pois poderá identificar as necessidades atuais e futuras, melhorar o relacionamento com os clientes, obter a confiança e a fidelidade, e poderá planejar mais efetivamente a sua ação comercial. O comportamento de consumo é influenciado pelas características e pelo processo de decisão de compra do consumidor. As características do consumidor incluem quatro fatores principais: culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Embora estes fatores não possam ser controlados pelo profissional de marketing, eles podem ser levados em consideração, podendo ser úteis na identificação e compreensão dos consumidores. Fatores que Influenciam o Comportamento de Consumo: Fatores Culturais: exerce uma das mais amplas e profundas influências, pois o profissional de marketing precisa compreender o papel exercido pela cultura, subcultura e classe social do consumidor. Fatores Sociais: podem ser grupos de referência, família, papéis sociais e posições do consumidor, podendo afetar as reações dos consumidores.

36 P á g i n a 36 Fatores Pessoais: são as características pessoais do consumidor, tais como: idade e ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida, personalidade e auto-estima. Fatores Psicológicos: podem ser definidos como: motivação, percepção, aprendizado, crenças e atitudes. Características do Comportamento de Consumo: Existem alguns fatores que influenciam o comportamento do consumidor no momento da tomada de decisão de compra, sendo: - As forças micro e macro ambientais influenciam no comportamento, podendo diminuir sua ação se não houver estímulos; - O ciclo de vida do produto afeta o comportamento do consumidor (introdução, crescimento, maturidade e declínio); - A complexidade da compra, ou seja, o fator risco de compra, pois pode ser uma compra de alto valor ou de baixo valor. O PROCESSO DECISÓRIO DE COMPRA O processo decisório de compra é constituído por uma série de fases, cuja importância, intensidade e duração depende do tipo de compra que se efetua. O processo de compra pode ser desenvolvido por diferentes papéis que o consumidor assume: Iniciador, Influenciador, Decisor, Comprador, Usuário.

37 P á g i n a 37 Saber quem são os principais participantes e os papéis que eles desempenham, ajuda o profissional de marketing a aprimorar e adequar o programa de marketing. Nos últimos anos, os avanços em informática, comunicação e tecnologia de comunicação, mudaram para sempre o mundo e, conseqüentemente, o comportamento de consumo, pois o poder deslocou-se para os consumidores; houve um aumento extraordinário das opções de produtos e serviços; houve mudanças nas proposições de valores e nos padrões de demanda; surgimento de novas fontes de vantagem competitiva; privacidade, segurança e preocupações éticas; e jurisdição legal incerta. Embora os efeitos totais dessas mudanças não venham a ser reconhecidos por algum tempo, as circunstâncias forçaram o comércio a avançar, adaptando suas atividades de marketing tanto em nível estratégico quanto tático. Estágios do Processo de Compra: Enfatizam que o processo de compra tem início muito antes da compra efetivar-se, e continua após a mesma, a responsabilidade de uma empresa começa a partir do momento que o cliente torna-se real, ou seja, após a compra. 1º) Reconhecimento do problema; 2º) Busca de informações; 3º) Avaliação das alternativas;

38 P á g i n a 38 4º) Decisão de compra; 5º) Comportamento pós-compra. OS SISTEMAS DE MARKETING Os profissionais de marketing, com o intuito de estabelecer critérios para a elaboração de estratégias mercadológicas competitivas, propuseram o que foi chamado de Sistemas de Marketing. O Sistema 4 A s : Proposto por Raimar RIchers, é um modelo de interação das ferramentas de marketing com o meio ambiente, em função dos objetivos da empresa e da efetiva ação das ferramentas do composto de marketing, são eles: Análise: identifica as forças do mercado consumidor e ativa a demanda através da força do marketing (economia, política, sociedade, concorrência, legislação, tecnologia,...). Consiste em saber: O QUE, COMO, ONDE, QUANDO, POR QUE E QUEM COMPRA? Estimando a demanda e o potencial de consumo.

39 P á g i n a 39 Adaptação: é o processo de adequação da linha de produção e serviços da empresa às necessidades identificadas. Consiste no: DESIGN, CARACTERÍSTICAS, QUALIDADE, MARCA, EMBALAGEM, PREÇO,..., do produto, formando o chamado composto do produto. Ativação: é o processo de comunicação ao mercado, colocar em prática tudo que se planejou. Avaliação: é o controle da gestão de marketing, avaliando as forças e fraquezas da organização, as oportunidades de mercado e os problemas, visando neutralizar o impacto ambiental-interno. O Sistema 4 C s : É o mais novo dos três sistemas, surgiu a partir da defesa de tese do Prof. Robert Lauterborn, que leciona Planejamento de Campanhas de Marketing, Integração e Comunicação, na Universidade da Carolina do Norte, EUA. Considera que os pontos estratégicos a serem observados são: Cliente, Custo, Conveniência e a Comunicação. O Sistema 8 P s : Segundo Madia, durante 25 anos, as matrizes convencionais do marketing consideravam apenas os 4 P s anunciados por Jerome McCarthy em Hoje, os P s são oito. Aos quatro iniciais foram agregados mais quatro e o entendimento dos quatro primeiros passou por uma significativa evolução e amadurecimento. O sistema 8 P s é tido na atualidade como o mais moderno e completo, passando a ser denominado pelos profissionais de marketing como as ferramentas mercadológicas, ou mix de marketing, ou composto de marketing. Consiste na estruturação de oito pontos básicos a serem desenvolvidos e planejados com muito cuidado e atenção por uma empresa, para a elaboração do Planejamento Estratégico de Marketing. São eles: Produto (Product): refere-se ao desenvolvimento do composto do produto, ou seja, toda as características que envolve o produto a ser comercializado no mercado. É preciso que os produtos e/ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores,

40 P á g i n a 40 com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados retornos financeiros à organização. Preço (Price): refere-se ao valor cobrado por um produto ou serviço disponível no mercado. É o que assegura o retorno financeiro para a empresa, sendo assim o preço deve ser justo, proporcionando descontos estimulantes às compras dos produtos a serem ofertados, com subsídios adequados e períodos (prazos ) de pagamento e termos de crédito efetivamente atrativos. A formulação de um preço deve considerar três fatores importantes: o custo, a concorrência e o consumidor, não podendo estar nem muito acima, nem muito abaixo dos preços praticados no mercado. Distribuição (Place): refere-se às atividades de logística do produto, ou seja, todas as ações de responsabilidade do trajeto do produto da saída da linha de produção da fábrica até a chegada ao consumidor final. A distribuição leva o produto certo ao lugar certo através dos canais de distribuição adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produto em nenhum ponto do mercado, localizando para isso fábricas, depósitos, distribuidores e dispondo ainda de um inventário de estoques para suprir necessidades de consumo, através de recursos de transportes convenientes. Promoção (Promotion): refere-se às estratégias de comunicação do produto no mercado, mais conhecida na atualidade como composto de comunicação, pois uma empresa moderna administra um complexo de comunicação integrada de marketing. O programa total de comunicações de marketing de uma empresa chamando mix de promoção consiste na combinação específica de ferramentas de propaganda, publicidade, venda pessoal, merchandising, promoção de vendas, promoção de eventos e relações públicas, que serão definidas de acordo com a estratégia da empresa. Fornecedores (Providery): refere-se ao relacionamento estreito que a empresa deve ter com seus fornecedores, de forma a garantir a qualidade do produto final, informações de tecnologias e avanços na área, além de agilidade na entrega e preços competitivos.

41 P á g i n a 41 Pessoas (People): refere-se ao relacionamento estreito que a empresa deve Ter com os diversos públicos que se relaciona e que participam, de forma direta ou não, do resultado final da comercialização do produto no mercado. São as atividades de endomarketing e marketing integrado, geralmente de responsabilidade do relações públicas, está voltado para o lado institucional da empresa. Proteção (Protection): refere-se à consciência que a empresa deve ter quando se tratar de questões legais, não só de marca e produto, como proteção ambiental e outras questões socias que impactam na imagem da empresa. Pós-Venda (Post Place): refere-se à preocupação da empresa no acompanhamento do comportamento do consumidor após a compra. A responsabilidade da empresa com o cliente começa a partir do momento que ele toma a decisão de compra do produto. A compreensão das ferramentas de marketing pode ajudar a neutralizar as forças ambientais, canalizando recursos e obtendo resultados financeiros e de posicionamento de mercados compensadores. As Ferramentas Mercadológicas: A busca pela escolha do produto ou serviços certo, que realmente desperte os consumidores a tomada de decisão de compra; o cálculo do preço que seja competitivo e que consiga dar retorno financeiro a empresa; a preocupação com a

42 P á g i n a 42 distribuição dos produtos para que cheguem até os consumidores finais, em condições adequadas e cumprindo o prazo de entrega; saber como apresentar e promovê-lo no mercado, criando um elo de comunicação com o público consumidor; preocupando-se com a qualidade da matéria-prima, prazos e preços com seus fornecedores, para ter a certeza de qualidade; o treinamento e aplicação do marketing integrado as pessoas envolvidas no processo; a preocupação com a proteção legal e com a qualidade de vida dos diversos públicos com que a empresa se relaciona; e o acompanhamento do comportamento pós-compra, fazendo com que haja um elo entre empresa e consumidores; o desenvolvimento destas ferramentas direciona a elaboração das estratégias mercadológicas de uma empresa. Um dos aspectos relevantes à administração de um negócio é a comunicação certa e o intercâmbio de informações na empresa. Este processo quando bem administrado encurta distâncias e dá maior dinamismo aos negócios. A informação deve ser trabalhada como produto, pois ela será de fundamental importância para implantar e expandir qualquer negócio. Os níveis de informações necessários variam de negócio para negócio. No início, o investidor busca algumas informações gerais, na maioria das vezes com a pesquisa de mercado. Se o empreendimento continuar atrativo, ele deverá buscar novas informações mais específicas, mais detalhadas, até situar-se no foco do futuro negócio. As empresas que alcançaram sucesso projetaram os produtos certos, produtos que ofereciam novos benefícios.

43 P á g i n a 43 O ENDOMARKETING Numa grande organização de marketing, nunca se sabe exatamente quem pertence ao departamento de marketing. Todos na organização têm de tomar decisões baseadas no impacto sobre o consumidor. Contudo, muitas pessoas vêem o marketing de modo restrito, apenas como a arte de encontrar formas inteligentes de dispôr de produtos de uma empresa. Elas vêem o marketing apenas como propaganda ou venda de produtos. Mas o verdadeiro marketing envolve menos a arte de vender o que você faz do que a arte de saber o que fazer. Uma empresa consegue conquistar a liderança de um mercado quando compreende as necessidades do consumidor e encontra soluções que satisfaçam estas necessidades, por meio de inovação e da qualidade dos produtos, e dos serviços de atendimento ao consumidor. Nenhum volume de propaganda ou técnica de vendas pode compensar a ausência destes fatores. O marketing está ganhando crescente reconhecimento como uma importante função de todas as organizações que procuram perceber, servir e satisfazer mercados e públicos específicos. Como o marketing é uma forma de sentir o mercado com o objetivo de desenvolver produtos/serviços que satisfaçam as necessidades de diversos públicos consumidores, a preocupação de marketing é, sem dúvida, o compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas.

44 P á g i n a 44 Quaisquer que sejam as hipóteses é difícil a existência de uma organização ou instituição em a prática de técnicas que possibilitem o escoamento de uma produção crescente de serviços/mercadorias.