Luis Cordeiro de Barros Filho Engenheiro Eletricista/Eletrônico pela UFPE, 1982;

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1 GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVICOS FERRAMENTAS DE GESTAO Luis Cordeiro de Barros Filho Engenheiro Eletricista/Eletrônico pela UFPE, 1982; Mestrado em Engenharia de Sistemas (Engenharia de Produção/ Manutenção), UFPE, Dez. 1995; Instrutor Internacional de Manutenção Produtiva Total - TPM, credenciado pela JIPM (Japan Institute of Productive Management), No 437 Mundial (40º Brasil), Nov. 1996; Auditor líder de Sistemas da Qualidade -Lead Auditor QSP IRCA (International Register Certificate Auditor) desde 2000; Aperfeiçoamento em Gestão da Manutenção na Universidade de Engenharia da Universidade do Porto /FEUP -Portugal, 2001; Consultor em Pensamento Sistêmico pela VALENÇA & ASSOCIADOS, Recife 2009; Professor POLI/UPE, desde 1983 FERRAMENTAS DE GESTAO 1

2 Círculo de influência FERRAMENTAS DE GESTAO Círculo da influência Círculo das Preocupações Foco Reativo FERRAMENTAS DE GESTAO Círculo da influência Círculo das Preocupações A energia negativa reduz o círculo de influência. 2

3 Foco Proativo FERRAMENTAS DE GESTAO Círculo da influência Círculo das Preocupações A energia positiva amplia o círculo de influência. FERRAMENTAS DE GESTAO - Brainstorming - GUT -Diagrama de Matriz de Priorização - 5W2H (Plano de ação e processo) - Fluxograma MRMC

4 FERRAMENTAS DE GESTAO BRAINSTORMING Destina-se à geração de idéias sugestões criativas que rompam os limites, paradigmas dos membros da equipe e permitam avanços significativos na busca de soluções. MRMC FERRAMENTAS DE GESTÃO Matriz GUT-PRIORIZACAO Valor Gravidade Urgência Tendência 5Gx3Ux2T 5 Os prejuízos e as dificuldades são extremamente graves. É necessária uma ação imediata. 4 Muito graves. Com alguma urgência. 3 Graves. O mais cedo possível. 2 Pouco graves. Pode esperar um pouco. 1 Sem gravidade. Não tem pressa. Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente. Vai piorar em pouco tempo. Vai piorar em médio prazo. Vai piorar em longo prazo. Não vai piorar e pode até melhorar

5 FERRAMENTAS DE GESTAO PROCESSO Plano de Ação 5W 1H P D C O QUE COMO QUEM PORQUE ONDE QUANDO 5W 1H What = O que Who = Quem Why = Por que Where = Onde When = Quando How = Como A KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

6 FERRAMENTAS DE GESTAO FLUXOGRAMA FERRAMENTAS DE GESTAO METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS MASP GQO-IPOG 6

7 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS FERRAMENTAS DE GESTAO M A S P CONCEITOS 7

8 CONCEITOS POLI- GQUAL PDCA ROTINA HOZEN 4 PASSOS/6 ETAPAS 8

9 PDCA MELHORIAS MASP/KAIZEN 8 FASES PDCA MELHORIAS MASP/KAIZEN 8 FASES 9

10 ver de amarel o vermel ho MÉDIA MENSAL (km/l) 11,75 10,00 6,50 AS SETE FERRAMENTAS FERRAMENTA FORMA 1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO CARRO 2. ESTRATIFICAÇÃO SINTOMA TIPO LOCAL TEMPO 3. HISTOGRAMA 4. GRÁFICO DE PARETO 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6. GRÁFICO SEQUENCIAL (CARTA DE CONTROLE) 7. DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO 1 Folha de Verificação FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS, DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS. PARTE DO CORPO ATINGIDA MÃOS OLHOS PERNAS TRONCO TURMA A B C A B C A B C A B C TURNO MANHÃ TARDE NOITE KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

11 Folha de Verificação O que é? É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma FÁCIL e CONCISA. Qual sua finalidade? Facilitar a coleta de dados; Organizar os dados simultaneamente à coleta. Quais são os cuidados necessários? Definir o período de tempo da coleta; Desenhar a Folha de Verificação de uma forma clara e fácil de usar; Obter os dados de uma maneira consistente e honesta; Certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam com a Folha de Verificação. Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição, Características da Folha de Verificação MÃOS OLHOS PERNAS TRONCO TURM A A B C A B C A B C A B C Folha de Verificação TURNO MANHÃ TARDE NOITE TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TER FORMATO SIMPLIFICADO FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA DETECTAR TENDÊNCIAS KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

12 AS SETE FERRAMENTAS FOLHA de VERIFICAÇÃO 2 Estratificação DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM BASE EM FATORES APROPRIADOS CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

13 Estratificação TEMPO Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc. TIPO Matéria-prima, Produto, Serviços, etc. LOCAL Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc. SINTOMA Defeitos, Ocorrência, etc. OUTROS FATORES Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição, AS SETE FERRAMENTAS ESTRATIFICAÇÃO 13

14 AS SETE FERRAMENTAS FERRAMENTA FORMA O QUE É PARA QUE SERVE 4. PARETO GRÁFICO DE BARRAS COM % HIERARQUIZAR PROBLEMAS 3 Método da Análise de Pareto 1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 2. ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA 3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS 4. PRIORIZAÇÃO 5. DESDOBRAMENTO KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

15 Quantidade Porcentagem Gráfico de Pareto % %. 90%. 93% 100% % 0% DIAGRAMA DE BARRAS VERTICAIS QUE DISPÕE A INFORMAÇÃO DE FORMA A TORNAR EVIDENTE E VISUAL A PRIORIZAÇÃO DE TEMAS E PROJETOS. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição, Gráfico de Pareto Lei de Pareto: Poucos Vitais e Muitos triviais O que é? É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuição de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas. Procedimento para construção: Elabore uma Folha de Verificação; Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza; Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação); Construa o diagrama de barras; Anote as informações necessárias ( Diagrama: título, quantidades significativas, unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento, quantidade e total de dados ). KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

16 Ver Anexo AS SETE FERRAMENTAS ESTRATIFICACAO, FOLHA VERIFICACAO E PARETO COMO CONSTRUIR O GRÁFICO 2 PASSO : REORDENAR A TABELA EM ORDEM DECRESCENTE. Defeitos Quantidade Caroços 4 Falhas de Processo 104 Arranhões 10 Rebaixos 6 Porosidades 56 Furos 20 TOTAL 200 Defeitos Quantidade Falha do processo 104 Porosidades 56 Furos 20 Arranhões 10 Rebaixos 6 Caroços 4 TOTAL 200 3º PASSO: CALCULAR OS VALORES E AS PORCENTAGENS ACUMULADAS Os valores acumulados são obtidos pela soma dos valores anteriores, incluindo o valor da linha considerada. Por exemplo na terceira linha da tabela acima, da direita, o valor acumulado será = 180. As porcentagens são obtidas pela divisão de cada valor individual pelo total e multiplicando o resultado por 100. Ver Anexo QUANTIDADE AS SETE FERRAMENTAS GRÁFICO DE PARETO COMO CONSTRUIR O GRÁFICO 5º PASSO: CONSTRUIR GRÁFICOS DE BARRAS COM LARGURAS IGUAIS AOS INTERVALOS PARA AS CARACTERÍSTICAS. As alturas das barras devem ser proporcionais às freqüências ou porcentagens. TABELA DE VALORES PARA GRÁFICO % ACUMULADA % % %... 95% 98% Ordem Defeitos Quant. % Acumulada 1 Falha do Processo Porosidades Furos Arranhões Rebaixos Caroço TOTAL º PASSO: A partir do vértice superior direito da primeira barra, construir a linha de valores acumulados de tal maneira que no limite direito de cada barra, esteja marcado o valor acumulado correspondente

17 AS SETE FERRAMENTAS FERRAMENTA FORMA O QUE É PARA QUE SERVE 3. HISTOGRAMA DISTRIBUIÇÃO DA FREQÜÊNCIA DE UMA POPULAÇÃO VERIFICAR O PROCESSO EM RELAÇÃO A ESPECIFICAÇÃO 4 Histograma O que é? É um gráfico de barras que permite a visualização, ou seja, em um exame rápido conhecer a população (principalmente a dispersão e os intervalos em que eles estão distribuídos). Qual sua finalidade? Conhecer a população através de um exame rápido; Medir o efeito de intervenções no processo; Visualizar a dispersão. Quais são os cuidados necessários? Determinar as classes e seus intervalos; Montar a tabela de freqüências - é recomendável trabalhar com, no mínimo, 30 dados; Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado; Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período em que os dados foram coletados,quantidade de dados, a média (x) o desvio padrão (s), etc. ) KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

18 7:30 7:40 7:50 8:00 8:10 8:20 8:30 8:40 QUANTIDADE DE PESSOAS AS SETE FERRAMENTAS HISTOGRAMA HORÁRIO DE SAÍDA 5 AS SETE FERRAMENTAS FERRAMENTA FORMA O QUE É PARA QUE SERVE 5. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DE RELACIONAMENTOS EXPRESSA CAUSA DE UM EFEITO PESQUISA CAUSAS DE UM PROBLEMA 18

19 AS SETE FERRAMENTAS Gráficos Ferramentas extremamente úteis pois permitem a visualização dos dados. Existem muitos tipos de gráficos: Barras Linha Radar Pizza 4 Trim. 1 Trim Trim. 3 Trim. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

20 6 AS SETE FERRAMENTAS CARTAS de CONTROLE 7 Diagrama de Correlação ou Dispersão O que é? É um gráfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas variáveis associadas. Qual sua finalidade? Visualizar a relação global de duas variáveis através de um exame rápido; Quais são os cuidados necessários? Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela; Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais; Marcar os dados em um papel milimetrado Interpretar as informações (verificar a existência de correlação: positiva e negativa, pontos atípicos ou necessidade de estratificação); Informações complementares devem ser escritas (nome do elaborador, período em que os dados foram coletados, quantidade de dados, denominação e unidade de medida dos eixos, etc. ) KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4 a edição,

21 METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS FERRAMENTAS DE GESTÃO DIAGRAMA de DISPERSÃO M A S P 21

22 PDCA APLICADO AO M.A.S.P. PDCA MELHORIAS MASP/KAIZEN 8 FASES 22

23 PDCA MELHORIAS MASP/KAIZEN 8 FASES MASP - METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4 PROCESSO 5 PROCESSO 6 PROCESSO 7 PROCESSO 8 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA O B S E R V A Ç Ã O A N Á L I S E P L A N O D E A Ç Ã O A Ç Ã O V E R I F I C A Ç Ã O P A D R O N I Z A Ç Ã O C O N C L U S Ã O 23

24 MASP - METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PDCA FLUXOGRAMA F A S E O B J E T I V O 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA P 2 3 OBSERVAÇÃO ANÁLISE INVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO PROBLEMA COM UMA VISÃO AMPLA E SOB VÁRIOS PONTOS DE VISTA DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS 4 PLANO DE AÇÃO CONCEBER UM PLANO PARA BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS D 5 AÇÃO BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS C 6 N? S VERIFICAÇÃO (BLOQUEIO FOI EFETIVO? ) VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO A 7 8 PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO PREVINIR CONTRA O REAPARECIMENTO DO PROBLEMA RECAPITULAR TODO O PROCESSO DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA TRABALHO FUTURO PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 ESCOLHA DO PROBLEMA DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO (QUALIDADE,CUSTO, ATENDIMENTO,MORAL, SEGURANÇA). UM PROBLEMA É UM RESULTADO INDESEJÁVEL DE UM TRABALHO (ESTEJA CERTO DE QUE O PROBLEMA ES COLHIDO É O MAIS IMPORTANTE BASEADO EM FATOS E DADOS). POR EXEMPLO: PERDA DE PRODUÇÃO POR PARADA DE EQUIPAMENTO, PAGAMENTOS EM ATRASO, PORCENTAGEM DE PEÇAS DEFEITUOSAS, ETC. 2 HISTÓRICO DO GRÁFICOS FOTOGRAFIAS QUAL A FREQÜÊNCIA DO PROBLEMA? COMO OCORRE? PROBLEMA UTILIZE SEMPRE DADOS HISTÓRICOS 3 MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS J F M A M J J A S O O QUE SE ESTÁ PERDENDO? ( CUSTO DA QUALIDADE ) O QUE É POSSÍVEL GANHAR? 4 FAZER A ANÁLISE DE PARETO ANÁLISE DE PARETO A ANÁLISE DE PARETO PERMITE PRIORIZAR TEMAS E ESTABELECER METAS NUMÉRICAS VIÁVEIS, SUB-TEMAS PODEM TAMBÉM SER ESTABELECIDOS SE NECESSÁRIO. NOTA:NÃO SE PROCURAM CAUSAS AQUI. SÓ RESULTADOS INDESEJÁVEIS. AS CAUSAS SERÃO PROCURADAS NO PROCESSO 3 5 NOMEAR RESPONSÁVEIS NOMEAR NOMEAR A PESSOA RESPONSÁVEL OU NOMEAR O GRU PO RESPONSÁVEL E O LÍDER. PROPOR UMA DATA LIMITE PARA TER O PROBLEMA SOLUCIONADO. 24

25 PROCESSO 2 O B S E R V A Ç Ã O FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE COLETA DE DADOS. (RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:QUANTO MAIS TEMPO VOCÊ GASTAR AQUI MAIS FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA. NÃO SALTE ESTA PARTE! ) ANÁLISE DE PARETO ESTRATIFICAÇÃO LISTA DE VERIFICAÇÃO (COLETA DE DADOS - 5W 1H) GRÁFICO DE PARETO PRIORIZE ESCOLHA OS TEMAS MAIS IMPORTANTES E RETORNE OBSERVE O PROBLEMA SOB VÁRIOS PONTOS VISTA (ESTRATIFICAÇÃO) : A TEMPO - OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES DE MANHÃ, À TARDE, À NOITE, ÀS SEGUNDAS FEIRAS, FERIADOS, ETC.? B LOCAL - OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES EM PARTES DIFERENTES DE UMA PEÇA ( DEFEITOS NO TOPO, NA BASE, PERIFERIA)? EM LOCAIS DIFERENTES ( ACIDENTES EM ESQUINAS, NO MEIO DA RUA, CALÇADAS),ETC.? C TIPO - OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES DEPENDENDO DO PRODUTO, MATÉRIA PRIMA, DO MATERIAL USADO? D SINTOMA - OS RESULTADOS SÃO DIFERENTES SE OS DEFEITOS, SÃO CAVIDADES OU POROSIDADE, SE O ABSENTEÍSMO É POR FALTA OU LICENÇA MÉDICA, SE A PARADA É POR QUEIMA DE UM MOTOR OU FALHA MECÂNICA,ETC.? E INDIVÍDUO - QUE TURMA? QUE OPERADOR? DEVERÁ TAMBÉM SER NECESSÁRIO INVESTIGAR ASPECTOS ESPECÍFICOS, POR EXEMPLO: UMIDADE RELATIVA DO AR OU TEMPERATURA AMBIENTE, CONDIÇÕES DOS INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO, CONFIABILIDADE DOS PADRÕES, TREINAMENTO, QUEM É O OPERADOR, QUAL A EQUIPE QUE TRABALHOU, QUAIS AS CONDIÇÕES CLIMÁTICAS, ETC. 5W 1H - FAÇA AS PERGUNTAS: O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUE E COMO, PARA COLETAR DADOS. CONSTRUA VÁRIOS TIPOS DE GRÁFICOS DE PARETO CONFORME OS GRUPOS DEFINIDOS NA ESTRATIFICAÇÃO DE 2 DESCOBERTA DAS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DE OBSERVAÇÃO NO LOCAL ANÁLISE NO LOCAL DA OCORRÊNCIA DO PROBLEMA PELAS PESSOAS ENVOLVIDAS NA INVESTIGAÇÃO DEVE SER FEITA NÃO NO ESCRITÓRIO MAS NO PRÓPRIO LOCAL DA OCORRÊNCIA. PARA COLETA DE INFORMAÇÕES SUPLEMENTARES QUE NÃO PODEM SER OBTIDAS NA FORMA DE DADOS NUMÉRICOS. UTILIZE O VÍDEO CASSETE E FOTOGRAFIAS. 3 CRONOGRAMA, ORÇAMENTO E META FASE ANÁLISE AÇÃO VERIFICAÇÃO NORMALIZAÇÃO CONCLUSÃO ESTIMAR UM CRONOGRAMA PARA REFERÊNCIA. ESTE CRONOGRAMA PODE SER ATUALIZADO EM CADA PROCESSO. ESTIMAR UM ORÇAMENTO. DEFINIR UMA META A SER ATINGIDA PROCESSO 3 A N Á L I S E FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 DEFINIÇÃO DAS CAUSAS INFLUENTES TEMPESTADE CEREBRAL E DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO PERGUNTA: POR QUE OCORRE O PROBLEMA? FORMAÇÃO DO GRUPO DE TRABAHO: ENVOLVA TODAS AS PESSOAS QUE POSSAM CONTRIBUIR NA IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS. AS REUNIÕES DEVEM SER PARTICIPATIVAS. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: ANOTE O MAIOR NÚMERO POSSÍVEL DE CAUSAS.ESTABELEÇA A RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE AS CAUSAS LEVANTADAS. CONSTRUA O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COLOCANDO AS CAUSAS MAIS GERAIS NAS ESPINHAS MAIORES E CAUSAS SECUNDÁRIAS, TERCIÁRIAS,ETC., NAS RAMIFICAÇÕES MENORES 2 ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS ( HIPÓTESES ) IDENTIFICAÇÃO NO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CAUSAS MAIS PROVÁVEIS: AS CAUSAS ASSINALADAS NA TAREFA ANTERIOR TEM QUE SER REDUZIDAS POR ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS MENOS PROVÁVEIS BASEADAS NOS DADOS LEVANTADOS NO PROCESSO DE OBSERVAÇÃO. APROVEITE TAMBÉM AS SUGESTÕES BASEADAS NA EXPERIÊNCIA DO GRUPO E DOS SUPERIORES HIERÁRQUICOS. BASEADO AINDA NAS INFORMAÇÕES COLHIDAS NA OBSERVAÇÃO PRIORIZE AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS. CUIDADO COM EFEITOS CRUZADOS : PROBLEMAS QUE RESULTAM DE 2 OU MAIS FATORES SIMULTÂNEOS.MAIOR ATENÇÃO NESTES CASOS 3 ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS ( VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES) COLETAR NOVOS DADOS SOBRE AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS USANDO A LISTA DE VERIFICAÇÃO. ANALISAR DADOS COLETADOS USANDO PARETO,DIAGRAMAS DE RELAÇÃO,HISTOGRAMAS,GRÁFICOS. TESTAR AS CAUSAS VISITE O LOCAL ONDE ATUAM AS HIPÓTESES. COLETE INFORMAÇÕES. ESTRATIFIQUE AS HIPÓTESES, COLETE DADOS UTILIZANDO A LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA MAIOR FACILIDADE.USE O PARETO PARA PRIORIZAR, O DIAGRAMA DE RELAÇÃO PARA TESTAR A CORRELAÇÃO ENTRE A HIPÓTESE E O EFEITO. USE O HISTOGRAMA PARA AVALIAR A DISPERSÃO E GRÁFICOS PARA VERIFICAR A EVOLUÇÃO. TESTE AS HIPÓTESES ATRAVÉS DE EXPERIÊNCIAS.? N S HOUVE CONFIRMAÇÃO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVÁVEL? COM BASE NOS RESULTADOS DAS EXPERIÊNCIAS SERÁ CONFIRMADA OU NÃO A EXISTÊNCIA DE RELAÇÃO ENTRE O PROBLEMA(EFEITO) E AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS ( HIPÓTESES ). N? S TESTE DE CONSISTÊNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL EXISTE EVIDÊNCIA TÉCNICA DE QUE É POSSÍVEL BLOQUEAR? O BLOQUEIO GERARIA EFEITOS INDESEJÁVEIS? SE O BLOQUEIO É TECNICAMENTE IMPOSSÍVEL OU SE PODE PROVOCAR EFEITOS INDESEJÁVEIS ( SUCATEAMENTO, ALTO CUSTO, RETRABALHO, COMPLEXIDADES,ETC.) PODE SER QUE A CAUSA DETERMINADA AINDA NÃO SEJA A CAUSA FUNDAMENTAL, MAS UM EFEITO DELA. TRANSFORME A CAUSA NO NOVO PROBLEMA (F) E PERGUNTE OUTRO PORQUE VOLTANDO AO INÍCIO DO FLUXO DESTE PROCESSO 25

26 PROCESSO 4 P L A N O D E A Ç Ã O FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES ELABORAÇÃO DISCUSSÃO COM O GRUPO ENVOLVIDO CERTIFIQUE-SE DE QUE AS AÇÕES SERÃO TOMADAS SOBRE AS CAUSAS FUNDAMENTAIS E NÃO SOBRE SEUS 1 DA ESTRATÉGIA DE EFEITOS. CERTIFIQUE-SE DE QUE AS AÇÕES PROPOSTAS NÃO PRODUZAM EFEITOS COLATERAIS. SE OCORREREM, ADOTE AÇÕES CONTRA ELES. PROPONHA DIFERENTES SOLUÇÕES, ANALISE A AÇÃO EFICÁCIA E CUSTO DE CADA UMA, ESCOLHA A MELHOR. 2 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISÃO DO CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DISCUSSÃO COM O GRUPO ENVOLVIDO. 5 W 1 H CRONOGRAMA CUSTOS DEFINA O QUE SERÁ FEITO ( WHAT ) DEFINA QUANDO SERÁ FEITO ( WHEN ) DEFINA QUEM FARÁ ( WHO ) DEFINA ONDE SERÁ FEITO ( WHERE ) ESCLAREÇA POR QUE SERÁ FEITO( WHY ) DETALHE OU DELEGUE O DETALHAMENTO DE COMO SERÁ FEITO ( HOW ). DETERMINE A META A SER ATINGIDA E QUANTIFIQUE ( $, TONELADAS, DEFEITOS,ETC.). DETERMINE OS ÍTENS DE CONTROLE E VERIFICAÇÃO DOS DIVERSOS NÍVEIS ENVOLVIDOS. FINAL PROCESSO 5 A Ç Ã O FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 TREINAMENTO DIVULGAÇÃO DO PLANO A TODOS REUNIÕES PARTICIPATIVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO CERTIFIQUE-SE DE QUAIS AÇÕES NECESSITAM DA ATIVA COOPERAÇÃO DE TODOS. DÊ ESPECIAL ATENÇÃO A ESTAS AÇÕES. APRESENTE CLARAMENTE AS TAREFAS E A RAZÃO DELAS. CERTIFIQUE-SE DE QUE TODOS ENTENDEM E CONCORDAM COM AS MEDIDAS PROPOSTAS. DURANTE A EXECUÇÃO VERIFIQUE FISICAMENTE E NO 2 EXECUÇÃO DA AÇÃO PLANO E CRONOGRAMA LOCAL EM QUE AS AÇÕES ESTÃO SENDO EFETUADAS. TODAS AS AÇÕES E OS RESULTADOS BONS OU RUINS DEVEM SER REGISTRADOS COM A DATA EM QUE FORAM TOMADOS. 26

27 PROCESSO 6 V E R I F I C A Ç Ã O FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES DEVE-SE UTILIZAR OS DADOS COLETADOS ANTES E APÓS A AÇÃO DE 1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS BLOQUEIO PARA VERIFICAR A EFETIVIDADE DA AÇÃO E O GRAU DE REDUÇÃO DOS RESULTADOS INDESEJÁVEIS. OS FORMATOS USADOS NA COMPARAÇÃO DEVEM SER OS MESMOS ANTES E DEPOIS DA AÇÃO. CONVERTA E COMPARE OS EFEITOS, TAMBÉM EM TERMOS MONETÁRIOS. 2 LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDÁRIOS TODA ALTERAÇÃO DO SISTEMA PODE PROVOCAR EFEITOS SECUNDÁRIOS POSITIVOS OU NEGATIVOS 3 VERIFICAÇÃO DA CONTINUIDADE OU NÃO DO PROBLEMA QUANDO O RESULTADO DA AÇÃO NÃO É TÃO SATISFATÓRIO QUANTO O ESPERADO, CERTIFIQUE-SE DE QUE TODAS AS AÇÕES PLANEJADAS FORAM IMPLEMENTADAS CONFORME O PLANO. QUANDO OS EFEITOS INDESEJÁVEIS CONTINUAM A OCORRER, MESMO DEPOIS DE EXECUTADA A AÇÃO DE BLOQUEIO, SIGNIFICA QUE A SOLUÇÃO APRESENTADA FOI FALHA. 2 PERGUNTA: A CAUSA FUNDAMENTAL FOI EFETIVAMENTE ENCONTRADA E BLOQUEADA? UTILIZE AS INFORMAÇÕES LEVANTADAS NAS TAREFAS? O BLOQUEIO FOI EFETIVO? ANTERIORES PARA A DECISÃO. SE A SOLUÇÃO FOI FALHA RETORNAR AO PROCESSO 2 ( OBSERVAÇÃO ). PROCESSO 7 P A D R O N I Z A Ç Ã O FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO PADRÃO ESTABELEÇA O NOVO PROCEDIMENTO OPERACIONAL OU REVEJA O ANTIGO PELO 5 W 1 H. INCORPORE SEMPRE QUE POSSÍVEL UM MECANISMO FOOL-PROOF OU À PROVA DE BOBEIRA. ESCLARECER NO PROCEDIMENTO OPERACIONAL O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, COMO E PRINCIPALMENTE POR QUÊ, PARA AS ATIVIDADES QUE EFETIVAMENTE DEVEM SER INCLUÍDAS OU ALTERADAS NOS PADRÕES JÁ EXISTENTES. VERIFIQUE SE AS INSTRUÇÕES, DETERMINAÇÕES E PROCEDIMENTOS IMPLANTADOS NO PROCESSO 5 DEVEM SOFRER ALTERAÇÕES ANTES DE SEREM PADRONIZADOS, BASEADO NOS RESULTADOS OBTIDOS NO PROCESSO 6. USE A CRIATIVIDADE PARA GARANTIR O NÃO REAPARECIMENTO DOS PROBLEMAS. INCORPORE NO PADRÃO, SE POSSÍVEL, O MECANISMO À PROVA DE BOBEIRA, DE MODO QUE O TRABALHO POSSA SER REALIZADO SEM ERRO POR QUALQUER TRABALHADOR. 2 COMUNICAÇÃO COMUNICADOS, CIRCULARES, EVITE POSSÍVEIS CONFUSÕES: ESTABELEÇA A DATA DE INÍCIO DA NOVA SISTEMÁTICA, QUAIS AS ÁREAS QUE SERÃO AFETADAS PARA QUE A APLICAÇÃO DO PADRÃO OCORRA EM TODOS OS LOCAIS REUNIÕES, ETC NECESSÁRIOS AO MESMO TEMPO E POR TODOS OS ENVOLVIDOS. 3 EDUCAÇÃO E TREINAMENTO REUNIÕES E PALESTRAS MANUAIS DE TREINAMENTO TREINAMENTO NO TRABALHO GARANTA QUE OS NOVOS PADRÕES OU AS ALTERAÇÕES NOS EXISTENTES SEJAM TRANSMITIDAS A TODOS OS ENVOLVIDOS. NÃO FIQUE APENAS NA COMUNICAÇÃO POR MEIO DE DOCUMENTO. É PRECISO EXPOR A RAZÃO DA MUDANÇA E APRESENTAR COM CLAREZA OS ASPECTOS IMPORTANTES E O QUE MUDOU. CERTIFIQUE-SE DE QUE OS FUNCIONÁRIOS ESTÃO APTOS A EXECUTAR O PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO. PROCEDA O TREINAMENTO NO TRABALHO NO PRÓPRIO LOCAL. PROVIDENCIE DOCUMENTOS NO LOCAL E NA FORMA QUE FOREM NECESSÁRIOS. 2? ACOMPANHA MENTO DA UTILIZAÇÃO DO PADRÃO SISTEMA DE VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DO PADRÂO EVITE QUE UM PROBLEMA RESOLVIDO REAPAREÇA DEVIDO À DEGENERAÇÃO NO CUMPRIMENTO DOS PADRÕES: a ESTABELECENDO UM SISTEMA DE VERIFICAÇÕES PERIÓDICAS; b DELEGANDO O GERENCIAMENTO POR ETAPAS; C O SUPERVISOR DEVE ACOMPANHAR PERIODICAMENTE SUA TURMA PARA VERIFICAR O CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO. 27

28 PROCESSO 8 C O N C L U S Ã O FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES 1 RELAÇÃO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES ANÁLISE DOS RESULTADOS DEMONSTRAÇÕES GRÁFICAS BUSCAR A PERFEIÇÃO, POR UM TEMPO MUITO LONGO PODE SER IMPRODUTIVO. A SITUAÇÃO IDEAL QUASE NUNCA EXISTE, PORTANTO DELIMITE AS ATIVIDADES QUANDO O LIMITE DE TEMPO ORIGINAL FOR ATINGIDO. RELACIONE O QUE E QUANDO NÃO FOI REALIZADO. MOSTRE TAMBÉM OS RESULTADOS ACIMA ESPERADO, POIS SÃO INDICADORES IMPORTANTES PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA NOS FUTUROS TRABALHOS. 2 PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES APLICAÇÃO DO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NOS QUE FOREM IMPORTANTES REAVALIE OS ÍTENS PENDENTES, ORGANIZANDO-OS PARA UMA FUTURA APLICAÇÃO DO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. SE HOUVER PROBLEMAS LIGADOS À PRÓPRIA FORMA QUE A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS FOI TRATADA, ISTO PODE SE TRANSFORMAR EM TEMA PARA PROJETOS FUTUROS. 3 REFLEXÃO REFLEXÃO CUIDADOSA SOBRE AS PRÓPRIAS ATIVIDADES DA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ANALISE AS ETAPAS EXECUTADAS DO MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NOS ASPECTOS: 1.CRONOGRAMA - HOUVE ATRASOS SIGNIFICATIVOS OU PRAZOS FOLGADOS DEMAIS? QUAIS OS MOTIVOS? 2.ELABORAÇÃO DO DIAGRAMA CAUSA-EFEITO - FOI SUPERFICIAL? ISTO DARÁ UMA MEDIDA DE MATURIDADE DA EQUIPE ENVOLVIDA. QUANTO MAIS COMPLETO O DIAGRAMA, MAIS HABILIDOSA A EQUIPE. 3. HOUVE PARTICIPAÇÃO DOS MEMBROS? O GRUPO ERA O MELHOR PARA SOLUCIONAR AQUELE PROBLEMA? AS REUNIÕES ERAM PRODUTIVAS? O QUE MELHORAR? 4. AS REUNIÕES OCORRERAM SEM PROBLEMAS(FALTAS, BRIGAS, IMPOSIÇÕES DE IDÉIAS)? 5. A DISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS FOI BEM REALIZADA? 6. O GRUPO GANHOU CONHECIMENTOS? 7. O GRUPO MELHOROU A TÉCNICA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, USOU TODAS AS TÉCNICAS? 7 NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS 28

29 INTRODUÇÃO As 7 Novas Ferramentas Gerenciais FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças 29

30 UMA NOVA ERA PARA A QUALIDADE... Shigeru Mizuno As Empresas para se manterem competitivas no Mercado, precisavam: 1. Incorporar Inovações aos Produtos e Serviços oferecendo um Valor adicional ao Cliente, indo além da satisfação de suas necessidades. 2. Desenvolver a capacidade de realizar negócios dentro de restrições variadas, tais como o controle da poluição, a responsabilidade civil sobre danos causados por produtos, a limitação dos recursos naturais e da energia, o problema de custos, etc. ONDE APLICAR? Análise de Dados Verbais (Idéias, Opiniões, Fatos); Explicitar relações de Causa/Efeito em Situações/Problemas; Organizar e Sistematizar as informações; Revelar as Oportunidades ou Problemas; Processar os Dados Verbais ou Lingüísticos; Estimular a Criatividade, a geração de Novas Idéias; Permitir a Análise Multidimensional (consideração simultânea de vários Fatores Inter-Relacionados); Acompanhar a Implementação de Atividades. 30

31 PRÉ-REQUISITOS PARA O USO 1. Reunir as pessoas certas Para o Trabalho em Equipe, com Responsabilidade sobre o Processo, e embuídas de Autoridade para propor e implementar Soluções; 2. Acreditar que o Planejamento economiza tempo Gasta-se mais tempo no Planejamento, porém economizando tempo na implementação; 3. Conhecimento e Disciplina na aplicação Treinamento. 4. Valorizar as opiniões adversas Mente aberta, livre de preconceitos e pré-opiniões, na busca do consenso; 5. Bom Senso Saber quando usar e até onde ir. FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças 31

32 DIAGRAMA DE AFINIDADE FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DE GESTÃO -DIAGRAMA DE AFINIDADE 32

33 Diagrama de Afinidade Agrupar por afinidade ou relação natural os vários conjuntos de dados verbais levantados em torno de uma situação ou problema complexo, confuso ou novo. X TEM A Y x1 x3 x5 x7 x2 x4 x6 x8 y2 y4 y6 y8 y1 y3 y5 y7 x12 x23 y12 y34 Z z1 z2 z3 z4 z2 z4 z6 z8 z13 z24 z24 z35 Como construir? 1. Definir o tema Escolha o TEMA a ser discutido; 2. Coletar os dados verbais Levante as idéias sobre o assunto usando o Brainstorming, entrevistas, pesquisas de referências, etc, anotando cada uma delas em uma cartela do tipo post-it ; 3. Transferir os dados para as cartelas Os dados verbais coletados devem ser escritos de forma clara e com um único significado. Deve-se usar uma cartela para cada frase. Não utilizar frases e termos vagos ou abstratos. 33

34 Como coletar dados verbais? Coleta de Dados Verbais Exploração Externa Exploração Interna Individual Em Grupo Brainstorming Individual Observação Direta Entrevistas Pesquisa de Literatura Brainstorming Recordações Reflexões Como construir? 4. Agrupar as Cartelas Espalhar as cartelas sobre a superfície de trabalho, de modo que todos possam lê-las sem dificuldade. Ao encontrar cartelas similares, deve-se colocá-las uma ao lado da outra, para que se formem grupos de cartelas afins. A afinidade que se busca detectar deve basear-se na intuição ou feeling, em vez da razão e da lógica. 5. Rotular os grupos de cartelas Os grupos de cartelas devem receber rótulos que descrevam sua afinidade. Estes rótulos devem ser propostos e escolhidos por consenso, em equipe, com um título que seja representativo. 6. Desenhar o Diagrama de Afinidade Após serem definidos os grupos de cartelas e seus rótulos, podese desenhar o Diagrama de Afinidade. 34

35 Esses Problemas requerem a aplicação de um Diagrama de Afinidade Um Problema que deve ser resolvido a todo custo É necessário muito tempo para analisar a raiz do Problema Uma solução fácil não é encontrada A participação de muitas pessoas promove entendimento mútuo O Diagrama de Afinidade pode ser utilizado para um problema que pode ser resolvido por uma uma única pessoa Não utilize um Diagrama de Afinidade para esses Problemas! Problemas que requerem soluções imediatas Problema s Fáceis FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações 35

36 DIAGRAMA DE RELAÇÃO FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DE GESTÃO -Diagrama de Relação 36

37 Diagrama de Relação Mostra os diversos itens ou fatores relevantes em uma situação ou problema complexo, indicando as relações lógicas entre os mesmos através de setas. Fator A Fator E Fator B Fator F Fator G Fator C Fator D Como construir? 1. Defina o tema a ser discutido Os participantes devem obter um entendimento comum e concordar com o tema em torno do qual será construído o diagrama. O tema deve ser claramente expresso em uma frase. 2. Coleta de Dados Verbais Os dados iniciais para a construção do Diagrama de Relação podem vir de várias fontes: - Brainstorming - Diagrama de Afinidade - Diagrama de Causa-e-Efeito (Diagrama de Ishikawa) - Diagrama de Árvore 3. Seleção das Cartelas Espalhar as Cartelas sobre a superfície de trabalho a fim de que possa ser feita a seleção das Idéias geradas. Deve-se descartar as idéias repetidas (que tenham o mesmo conteúdo) e também as idéias absurdas. 37

38 Como construir? 4. Traçado das Setas Escolher a primeira cartela, colocando-a sobre a superfície de trabalho. Deve-se tentar estabelecer a relação de causa e efeito entre esta cartela e as demais. Ao identificar uma cartela-efeito em relação à primeira, coloque-as próximas e trace uma seta da cartela-causa para cartela-efeito. Setas com duplo sentido devem ser evitadas. Quando existir mútua relação de Causa-e- Efeito decida pela cartela que tem mais influência como causa e trace a seta partindo dela. Como construir? 5. Desenhar o Diagrama de Relação Repete-se o procedimento anterior até que todas as cartelas tenham se relacionado com as outras e que todas as setas tenham sido traçadas. 6. Revisão do Diagrama de Relação Após a montagem do diagrama, deve-se revisá-lo, fazendo as alterações que forem necessárias. 7. Seleção dos Itens críticos Para selecionar os fatores críticos para a situação ou problema discutido basta verificar aqueles com maior número de setas saindo (Causa Principal) ou como maior número de setas entrando (Efeito Principal). 38

39 FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações DIAGRAMA DE ÁRVORE FERRAMENTAS DA QUALIDADE 39

40 FERRAMENTAS DE GESTÃO -Diagrama de Árvore Diagrama de Árvore A partir de um objetivo primário, mostra o encadeamento de todos os objetivos secundários e meios para atingí-los, em grau crescente de detalhamento. 40

41 Como construir? 1. Estabelecer o objetivo principal Indique com clareza nos cartões o objetivo principal a ser alcançado em linguagem simples, como fazer X para obter Y. A frase ou expressão deve ser simples, direta e de fácil entendimento. 2. Descrever os meios Listar os meios ou tarefas a serem executadas para atingir este objetivo principal. Objetivo Principal Meios Como construir? 3. Estabelecer os objetivos secundários Transformar cada meio estabelecido em um objetivo secundário. A partir desta transformação, liste os meios necessários para alcançar cada um dos objetivos secundários. Objetivo Principal Meios / Objetivos Secundários Meios 41

42 Como construir? 4. Construir o Diagrama de Árvore Organizar os meios e tarefas selecionadas, iniciando pelo objetivo principal, perguntando: O que desejamos alcançar? (O QUE?) A resposta deve ser o OBJETIVO PRINCIPAL. Então para o objetivo principal, perguntamos: Considerando este objetivo como principal, como faremos para atingí-lo?. (COMO?) As respostas serão os MEIOS. A seguir, repetimos este processo para todos os meios selecionados, considerando-os como objetivos secundários. Podem surgir novas idéias. Como construir? O que? Como? O que? Como? O que? Como? 42

43 Como construir? 5. Confirmar os Objetivos Depois de terminar de construir o Diagrama de Árvore, devemos confirmar se os meios são adequados aos objetivos, tanto os finais como os secundários. Devemos começar pelo menos importante fazendo a seguinte pergunta: O que devemos fazer para alcançar os Objetivos? (O QUE?) As respostas devem ser os MEIOS. Então para os objetivos secundários, perguntamos: Considerando este objetivo como principal, por que devemos atingí-lo?. (POR QUE?) As respostas serão os OBJETIVOS. Como construir? Por que? O que? Por que? O que? Por que? O que? 43

44 FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações DIAGRAMA DE MATRIZ FERRAMENTAS DA QUALIDADE 44

45 FERRAMENTAS DE GESTÃO -Diagrama de Matriz Diagrama de Matriz Estimula o pensamento multidimensional através da investigação sistemática das relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Permite indicar não apenas a presença, mas também a intensidade das relações entre os fatores analisados. a1 b1 b2 b3 b4 b 5 b 6 a2 a3 a4 a5 a6 a7 45

46 Tipos de Matriz Matriz Tipo L É a matriz básica e de ampla aplicação, a qual permite relacionar dois conjuntos de fatores. Os fatores do primeiro conjunto são colocados nas linhas da Matriz, enquanto fatores do segundo conjunto são colocados nas colunas. a1 b1 b2 b3 b4 b5 b 6 Símbolos Significado Pontuação a2 a3 a4 Relação Forte Relação Neutra 9 3 a5 a6 Relação Fraca 1 a7 Matriz Tipo T Permite verificar as relações entre um conjunto de dados verbais A com outros dois conjuntos B e C. Por inferência, estabelece (via conjunto A) as relações entre B e C. c5 c4 C c3 c2 c1 A b1 b2 B b3 b4 b5 a1 a2 a3 a4 a5 46

47 Matriz Tipo X É a combinação de quatro matrizes do Tipo L. Definidos quatro conjuntos de dados verbais A, B, C e D, permite verificar as relações AB, AD, CB e CD. Seu uso é restrito. Matriz Tipo Y É a combinação de três matrizes do Tipo L. Definidos três conjuntos de dados verbais A, B e C, permite verificar as relações AB, AC e BC. b1 b2 b3 b4 b5 47

48 DIAGRAMA DE MATRIZ COM PRIORIZAÇÃO Exemplo FERRAMENTAS DA QUALIDADE Diagrama de Matriz de Priorização Fornece um método racional de focalizar a atenção do grupo sobre as opções mais importantes, antes de se partir para o planejamento detalhado das atividades. Permite estabelecer uma classificação numérica de prioridades entre um dado conjunto de opções Total

49 Quando usar? 1. Existem muitos itens-chave e as opções a serem atacadas têm de ser selecionadas; 2. Existe discordância quanto à importância relativa entre as opções; 3. Existem limitações de recursos, tais como Tempo, Dinheiro e Pessoal, obrigando a selecionar apenas algumas opções; 4. As opções disponíveis têm muitas inter-relações, tornando difícil a identificação das mais importantes. Método de Priorização por Causa e Efeito Utilizado quando a seleção ou priorização das diversas opções é baseada na existência e na intensidade das relações de causa-eefeito entre elas. 1. Construir a Matriz de Opções Listar as opções nas linhas numerando-as na seqüência. As colunas correspondem às mesmas opções, pois elas serão comparadas entre si Opção 1 Opção 2 Opção 3 Opção 4 Opção 5 Opção

50 2. Comparar cada opção com as demais Cada opção deverá ser comparada com as demais, procurando-se verificar se existem relações de causa-e-efeito entre elas. Além disso, procura-se avaliar a intensidade das relações. Para a medição da intensidade da relação, devem ser usados os seguintes símbolos e pontuações: Símbolos Significado Pontuação Relação Forte 9 Relação Neutra 3 Relação Fraca 1 Método de Priorização por Causa e Efeito Deve-se fazer as seguintes perguntas: (a) A Opção X causa ou influencia a opção Y? Detectando a relação, desenha-se uma seta na célula correspondente da matriz, no sentido da opção causa para a opção efeito. Ao marcar a relação, deve-se imediatamente marcar também a imagem espelhada da seta e do símbolo na contra-célula correspondente. (b) Se existe a relação, qual a sua intensidade? Opção 1 Opção 2 Opção 3 Opção 4 Opção 5 Opção

51 Método de Priorização por Causa e Efeito 3. Totalizar os Graus de Relação Estabelecidas todas as relações, devem ser quantificadas suas intensidades. Para isso basta somar os pontos correspondentes aos símbolos. Finalmente, a partir das informações levantadas, procura-se identificar as opções prioritárias Total Opção 1 Opção 2 Opção 3 Opção 4 Opção 5 Opção FERRAMENTAS DE GESTÃO -Diagrama de Matriz- EXEMPLO HOC 51

52 Quality Function Deployment QFD Conceito Ouvir o que dizem os clientes; Descobrir exatamente o que eles querem; Utilizar um sistema lógico para determinar a melhor forma de satisfazer necessidades com recursos existentes. Semântica é a ciência que estuda a relação entre a linguagem e a realidade. 14,3 DADOS BLÁ FATOS 52

53 HOTEL Como será o banheiro do quarto? 53

54 O que você espera do banheiro de um quarto de hotel? - Limpeza e higiene - Sabonete e xampu com cheiro agradável - Água do chuveiro - temperatura e volume: de fácil regulagem e constante - Toca de cabelo (não molhar os cabelos) - Toalhas limpas e cheirosas - Secador de cabelo (secar rápido os cabelos) - Espelho amplo (imagem) - Papel higiênico macio - Tomada ao lado da pia Imagine um hospede utilizando o banheiro do quarto? 54

55 Surgem outras necessidades, por exemplo: - Fácil acesso as toalhas - Boa iluminação - Não escorregar - Assento macio - Descarga eficiente (limpeza do conteúdo do vazo na primeira) - Fácil acesso ao papel higiênico - Olhar e até mesmo cheirar as toalhas, sabonetes e xampu (limpeza) - Toalhas com elevada capacidade de absorção - Necessidade de limpar o vidro do espelho devido ao mesmo ficar embaçado - Olhar o aspecto visual do banheiro (inspeção visual) - Locais para colocação das roupas de fácil acesso, suficientes para a colocação das roupas e protegidos da água Quais as necessidade dos clientes? Sabonete e xampu com cheiro agradável Fácil acesso as toalhas Toalhas limpas e cheirosas Limpeza e higiene Água chuveiro - temperatura e volume: de fácil regulagem e constante Não escorregar 55

56 Como transformar a linguagem do cliente (primitiva) em linguagem de engenharia (características da qualidade)? FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações 56

57 DIAGRAMA PDPC Process Decision Program Chart FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DE GESTÃO -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart 57

58 Diagrama PDPC É uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possíveis para se alcançar um objetivo, mostrando os problemas e as medidas que devem ser tomadas, caso estes ocorram. O resultado é a definição do melhor caminho para se alcançar um resultado desejado.?? Principais aspectos do PDPC 1. Atingir os objetivos através do julgamento correto e da perfeição do plano: Os objetivos vão sendo atingidos à medida que os problemas decorrentes da execução do plano vão sendo solucionados de forma adequada (PDPC tipo Desenvolvimento Seqüencial); 2. Traçar uma estratégia para evitar situações graves: Em casos graves, impedese que a situação se torne realidade, prevendo sob vários ângulos, as possíveis tendências negativas que o fato poderá tomar (PDPC tipo Ligações Obrigatórias). 58

59 Construção do Diagrama PDPC Etapa 1: Definir o ponto de partida e de chegada Ao decidí-los, cercar os Pontos de Partida e de Chegada posicionando-os nas partes superior e inferior de uma folha grande, respectivamente. Ponto de Partida Ponto de Chegada Construção do Diagrama PDPC Etapa 2: Traçar um Plano otimista Um plano otimista deve ser traçado idealizando os itens de execução, a fim de alcançar o ponto de chegada, considerando os casos em que os resultados serão favoráveis. 59

60 Construção do Diagrama PDPC Etapa 3: Pensar sobre os fatos que se imagina que não darão certo Raciocinar sob diversos ângulos imaginando os casos que poderão conduzir aos resultados desfavoráveis. Construção do Diagrama PDPC Etapa 4: Montar um plano antes de iniciar a execução Acrescentar outros itens de execução, não abandonando os resultados negativos da etapa 3.?? 60

61 Construção do Diagrama PDPC Etapa 5: Desenvolver as seqüências do Plano Entrar na fase de execução do plano e, à medida que o processo se desenvolve, os resultados aparecem e as situações se definem. As incertezas devem ser assinaladas (?).?? FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações 61

62 DIAGRAMA DE SETAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DE GESTÃO Diagrama de Setas 62

63 Elementos de um Diagrama de Setas Evento, Nó: eles são os pontos de início e término que ficam em conexão com outros eventos. Tarefa, Atividade: um elemento que requer tempo Número do evento, número do nó: um número escrito no evento e que é usado para indicar o evento ou a ordem de eventos Fantasma: um elemento que indica correlação entre tarefas, mas não requer tempo. Construção do Diagrama de Setas B 3 0 E A D 5 0 G C F 4 63

64 DEFINIÇÃO DAS AÇÕES ANTERIORES E POSTERIORES ANTERIOR AÇÃO POSTERIOR B A D, E, F B B A - C B A D G, H A E G, H A F G, H D, E, F G I, J, K D, E, F H I, J, K G, H I L G, H J L G, H K L I, J, K L - DIAGRAMA DE SETAS F 7 J 11 C B A D G 8 I 1 0 L 1 3 E 6 H 9 K

65 Construção do Diagrama de Setas Calculo do Caminho Crítico A B =0+5 D C 9 8 =5+3 E max = G =5+9 F 4 max = = 14+4 Construção do Diagrama de Setas Calculo da Folga A 2 0 B = 15-4 E =11-3 D C 9 max =16-9 G =20-4 F 4 max =

66 CAMINHO CRÍTICO E FOLGAS F J C B A D E H G K I L FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações

67 DIAGRAMA DE FORCAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE FERRAMENTAS DE GESTÃO -DIAGRAMA DE FORCAS 67

68 FERRAMENTAS DE GESTAO -DIAGRAMA DE AFINIDADE -Diagrama de Relação -Diagrama de Árvore -Diagrama de Matriz -DIAGRAMA PDPC - Process Decision Program Chart -Diagrama de Setas -Diagrama de forças -Relatorio das 3 Gerações 135 RELATORIO DE 3 GERACOES FERRAMENTAS DA QUALIDADE 68

69 Relatório de 3 Gerações O que é? É um formulário utilizado para registrar o planejado, o executado, os resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria. Qual sua finalidade? Permitir o acompanhamento de um plano. Procedimento: Descreva as ações planejadas (PREVISTO) - META; Descreva o que foi executado (EXECUTADO); Descreva os RESULTADOS obtidos - VALOR OBTIDO; Dscreva os PONTOS PROBLEMÁTICOS se houverem - comparar META com o VALOR OBTIDO ou outros que julgar pertinente; Propor melhorias (AÇÕES DE BLOQUEIO) sobre os pontos problemáticos observados. CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Prof. Luis Janeiro Cordeiro - RJ, 1992; RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMATICOS AÇÕES DE BLOQUEIO P D C A CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Prof. Luis Janeiro Cordeiro - RJ, 1992; 69

70 VISÃO GERAL DO USO DA SETE NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS Esclarecer situação Definir Problema Determinar objetivos Diagrama de Setas Diagrama de Relação Determinar meios/soluções Orientar esforços Definir responsabilidades Detalhar o Plano Acompanhar a implementação Diagrama de Árvore Diagrama de Relação Matriz de Priorização Diagrama PDPC Cronograma Lado Esquerdo Intelecto Habilidade Analítica Habilidade Crítica Habilidade Lingüística Reação Intelectual Diagrama de Relação Diagrama de Árvore Diagrama de Matriz Matriz de Priorização PDPC Cronograma Lado Direito Capacidade Emotiva Compreensão Capacidade Empática Habilidade Nãolingüística Reação Emotiva Reação Física Comportamento Diagrama de Afinidade Funções do Cérebro com relação às Sete Novas Ferramentas Gerenciais 70

71 Para localizar o Problema DIAGRAMA DE AFINIDADE Indica o Problema DIAGRAMA DE RELAÇÃO Indica a estrutura do Problema estabelecida As causas do Problema não são conhecidas O Problema foi localizado e uma meta O relacionamento causa e efeito não é conhecido DIAGRAMA DE RELAÇÃO Indica as causas DIAGRAMA DE ÁRVORE Estrutura os elementos do Problema DIAGRAMA DE MATRIZ Relaciona Causa e Efeitos Causas encontradas. As medidas ainda não foram implementadas DIAGRAMA DE ÁRVORE Desdobramento das Medidas DIAGRAMA DE RELAÇÃO Desenvolve os Meios CRONOGRAMA AÇÃO PDPC Problema resolvido Processo de Solução de Problemas 71