IMPLANTAÇÃO DO TQC NA EMPRESA

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1 IMPLANTAÇÃO DO TQC NA EMPRESA PROCESSO DE EDUCA AÇÃO E TREINAMENTO ALTA ADMINISTRAÇÃO GERÊNCIA OPERAÇÃO * COMPROMETIMENTO DO PRESIDENTE * DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA DE SUPORTE * DEFINIÇÃO E CONDUÇÃO DO PLANO DE IMPLANTAÇÃO * ADMINISTRAÇÃO PELAS DIRETRIZES IMPLANTAÇÃO DA ROTINA * DETERMINAÇÃO DE ITENS DE CONTROLE * PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS CRITICAS * SHAKE DOWM DO DEPTO IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS # IMPLANTAÇÃO DOS 5S's # IMPLANTAÇÃO DOS GRUPOS CCQ

2 AICIBERG DA IGNORÂNCIA DELEGAÇÃ ÃO - CONHECIMENTO 1% 9% 90% NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL COMUNIC CAÇÃO

3 PROCESSO DA QUALIDADE TOTAL 85 % - ATITUDE - POSTURA - AÇÃO PRÓ- QUALIDADE 15 % - TÉCNICA - TIMES DA QUALIDADE - CEP - PDCA - MASP -SISTEMA DA QUALIDADE

4 CÍRCULO - A COMUNICAÇÃO NO CÍRCULO SE FAZ EM TODOS OS SENTIDOS. FECHAR O CERCO EM TORNO DO PROBLEMA. CONTROLE - AUTO-CONTROLE NA EMPRESA; SER DINÂMICO, ESTAR SEMPRE ATENTO; APERFEIÇOAR O SER HUMANO; CONCIENTIZAÇÃO; AUTO-CONTROLE DE SI MESMO. QUALIDADE - FAZER COM CUIDADO; COM DEDICAÇÃO / ATENÇÃO; COM AMOR (QUERER); EXPRESSÃO DA QUALIDADE DE VIDA.

5 C.C.Q. FILOSOFIA DE TRABALHO: PARTICIPAÇÃO ESPAÇO P/ DESENVOLVIMENTO CRIATIVIDADE SATISFAÇÃO NO TRABALHO

6 C.C.Q. SÃO GRUPOS DE 4 A 8 COLABORADORES VOLUNTÁRIOS QUE SE REUNEM SISTEMATICAMENTE PARA IDENTIFICAR, ANALISAR E RESOLVER PROBLEMAS DO SEU SETOR DE TRABALHO, VISANDO MELHORAR A EFICÁCIA PESSOAL E ORGANIZACIONAL.

7 C.C.Q. AGREGA VALOR P = F C COMBATE DESPERDÍCIOS REDUZ CUSTOS INOVAÇÃO MELHORIAS

8 I - LÍDER II - VICE-LÍDER III - SECRETÁRIO(A) IV - MEMBROS COMPOSIÇÃO DO GRUPO: I - LÍDER É RESPONSÁVEL PELA COORDENAÇÃO DOS DOS TRABALHOS DO GRUPO; MANTER OS COMPONENTES DO GRUPO INFORMADOS; REPRESENTAR O GRUPO SEMPRE QUE NECESSÁRIO; ENCAMINHAR TEMAS / PROJETOS DE TRABALHOS P/ SUPERVISORES / GERENTES/COORDENAÇÃO; DIVULGAR FILOSOFIA DO C.C.Q.

9 FILOSOFIA DE CCQ ( JAPÃO ) PEQUENAS CONTRIBUIÇÕES DE MUITOS, É MAIS IMPORTANTE QUE GRANDES CONTRIBUIÇÕES DE POUCOS.

10 GRUPO GERANDO IDÉIAS

11 PROBLEMA É O RESULTADO INDESEJADO DE UM TRABALHO OU PROCESSO. QUE É UM PROBLEMA? META IDEAL DIFERENÇA PROBLEMA NÍVEL DO RESULTADO SITUAÇÃO ATUAL

12 Critérios para avaliação da satisfação do cliente QUALIDADE: Rapidez, Eficiência, Limpeza, Garantia dos serviços, Eficácia, ausência de falhas e defeitos, etc ATENDIMENTO: Horário, Atenção, Educação, Simpatia, Cordialidade, Presteza, Rapidez, Interesse em solucionar problemas do cliente, etc PRAZO: Cumprimento dos compromissos assumidos Data\Horário, etc PREÇO: Condições de pagamento, etc ENTREGA: Produto Certo, Quantidade certa, Hora certa, Apresentação do prduto, etc ADMINISTRAÇÃO: Agilidade: Cobrança, Emissão de nota fiscal, Aprovação de crédito, Pagamentos, etc. SEGURANÇA:Ausência de falhas no serviço acarretando riscos de acidentes, Garantia dos produtos, etc

13 O QUE É UM OBJETIVO PODEMOS CONCEITUAR OBJETIVO COMO BUSCA DE UM RESULTADO MELHOR, MAIS EVOLUÍDO, MAIS APERFEIÇOADO E QUE DEVE SER ALCANÇADO EM DETERMINADO PRAZO DE TEMPO. COMO ENUNCIAR UM OBJETIVO 1º - COMEÇAR POR UM VERBO OU SINÔNIMO DESTE. A) AUMENTAR, ELEVAR, SUBIR, ETC. B) MANTER, CONSERVAR, ESTABILIZAR, ETC. C) DIMINUIR, REDUZIR, ETC. 2º - NÃO DEVE-SE CONFUNDIR OBJETIVO COM SOLUÇÃO. 3º - ESTABELECER O PRAZO EM QUE O OBJETIVO DEVE SER ALCANÇADO.

14 - FAÇA AS CORREÇÕES NECESSÁRIAS - CRIE MEIOS PARA PREVENIR REGRESSÕES DAS MELHORIAS - FAÇA UM RESUMO DOS RESULTADOS - PUBLIQUE OS RESULTADOS ADOTAR AS PROPOSIÇÕES PDCA ACTION PLAN DEFINIR METAS OBJETIVOS - IDENTIFIQUE OS PROBLEMAS - DEFINA OS PROBLEMAS REQUEREM ANÁLISE - DEFINA OS OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS - ELABORE UM PLANO GERAL CHECK DO - AVALIE OS RESULTADOS VERIFICAR OS RESULTADOS EXECUTAR - ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DOS PROBLEMAS - PREPARE AS AÇÕES CORRETIVAS - APLIQUE AS MEDIDAS CORRETIVAS

15 ATUAÇÃO CORRETIVA MENTALIDADE NO GERENCIAMENTO DA ROTINA ATUAÇÃO NO PROCESSO (MEIOS) PARA MANTER E MELHORAR OS RESULTADOS A C P D META: SATISFAZER MAIS AS PESSOAS QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS ECONÔMICA. MÉTODO: CUMPRIR OS PADRÕES - PADRÃO DE SISTEMA; - PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO; - PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO. ITENS DE CONTROLE COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS? COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM OS BENCHMARKS? EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO. 5S: REDUÇÃO DE CUSTOS, ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA, DISCIPLINA, PUREZA DE INTENÇÕES E JUSTIÇA. MORAL: MOTIVAÇÃO, UNIÃO, PARTICIPAÇÃO, AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO, PROTEÇÃO AMBIENTAL.

16 MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS MÉTODO CIENTÍFICO UTILIZA FATOS E DADOS EXIGE HUMILDADE E PACIÊNCIA PROPORCIONA OBJETIVIDADE E DISCIPLINA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. REDUZ TEMPO NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS UTILIZA FERRAMENTAS DO CONTROLE DA QUALIDADE UTILIZADO POR EMPRESAS DE SUCESSO, PRINCIPALMENTE NO JAPÃO

17 CONCLUSÃO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE DO PROCESSO ADRONIZAÇÃO 7 A P 3 4 PLANO DE AÇÃO C D VERIFICAÇÃO 6 5 AÇÃO Ciclo PDCA para melhorias ("QC STORY") NO PLANEJAMENTO DEVEM FICAR DEFINIDAS AS METAS E AS AÇÕES NECESSÁRIAS PARA ATINGIR AS METAS (NOVA DIRETRIZ DE CONTROLE

18 IDENTIFICAÇÃO (PLAN) DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA OBSERVAÇÃO (PLAN) INVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO PROBLEMA COM UMA VISÃO AMPLA E SOB VÁRIOS PONTOS DE VISTA ANÁLISE (PLAN) DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS PLANO DE AÇÃO (PLAN) CONCEDER UM PLANO PARA BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTASI. AÇÃO (DO) BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS. VERIFICAÇÃO (CHECK) VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETUADO. Ñ? S PADRONIZAÇÃO (ACTING) PREVINIR PARA EVITAR O REAPARECIMENTO DO PROBLEMA. CONCLUSÃO (ACTING) RECAPITULAR TUDO O PROCESSO DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA O TRABALHO FUTURO.

19 IDENTIFICAÇÃO ESCOLHA O PROBLEMA MAIS IMPORTANTE BASEADO NAS DIRETRIZES GERAIS DA ORGANIZAÇÃO OUÇA OS CLIENTES UTILIZE SEMPRE FATOS, DADOS HISTÓRICOS - FOTOS, GRÁFICOS E ETC DEMOSTRE O QUANTO SE ESTÁ PERDENDO E QUAIS OS GANHOS VIÁVEIS - NÃO COLOQUE METAS ABSURDAS FAÇA ANÁLISE DE PARETO - NÃO PROCURE CAUSAS AGORA, ISTO SERÁ FEITO NA FASE DE ANÁLISE! DETERMINE A EQUIPE E ESTABELEÇA PRAZO - SEM PRAZO A IMPORTÂNCIA DIMINUI!

20 OBSERVAÇÃO DESCUBRA AS CARACTERÍSTICAS DO PROBLEMA * FAÇA UM FLUXOGRAMA DO PROCESSO * ESTRATIFIQUE - USE ANÁLISE DE PARETO * INVESTIGUE SOB VÁRIOS PONTOS DE VISTA - TEMPO, LUGAR, TIPO E SINTOMA * COLETE DADOS - O QUE, QUEM, QUANDO, ONDE, POR QUÊ E COMO NOTA: QUANTO MAIS TEMPO AQUI MAIS FÁCIL A SOLUÇÃO VÁ AO LOCAL PARA COLETA DE DADOS SUPLEMENTARES - SAIA DE SUA MESA! FAÇA CRONOGRAMA DE REFERÊNCIA E ESTIME UM ORÇAMENTO DETERMINE: META E ITEM DE CONTROLE

21 ANÁLISE DEFINA AS CAUSAS PROVÁVEIS ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E DADOS COLETADOS DEFINA E PRIORIZE AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS - OBTENHA CONSENSO! ANALISE AS CAUSAS MAIS PROVÁVEIS * COLETE DADOS E ESTRATIFIQUE: Folha de verificação, diag. de Pareto, diag. de dispersão, histograma e gráfico seqüencial. * TESTE AS HIPÓTESES - USE MÉTODOS ESTATÍSTICOS COMFIRME A RELAÇÃO PROBLEMA VS. CAUSA. CERTIFIQUE-SE QUE É POSSÍVEL BLOQUEAR A CAUSA E QUAIS OS EFEITOS COLATERAIS

22 PLANO DE AÇÃO ELABORE UMA ESTRATÉGIA DE AÇÃO * AJA NAS CAUSAS E NÃO EM SEUS EFEITOS - PREVINA-SE CONTRA OS EFEITOS COLATERAIS * PROPONHA SOLUÇÕES DIFERENTES E ESCOLHA A MELHOR - CUSTO VS. DESEMPENHO ELABORE O PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO E REVISE O CRONOGRAMA E ORÇAMENTO FINAL * DEFINA; O QUE, QUANDO, QUEM, ONDE, POR QUÊ E COMO (5W, 1H)

23 AÇÃO TREINAMENTO * DIVULGUE O PLANO PARA TODOS ENVOLVIDOS * DISTRIBUA/DIVULGUE AS TAREFAS E A RAZÃO DELAS * CERTIFIQUE-SE DE QUE TODOS ENTENDAM E CONCORDEM EXECUTE AS AÇÕES * VERIFIQUE COMO AS AÇÕES ESTÃO SENDO EXECUTADAS * REGISTRE AS AÇÕES E SEUS RESULTADOS, BONS E RUINS

24 VERIFICAÇÃO COMPARE OS RESULTADOS ANTES E DEPOIS * UTILIZE OS MESMOS FORMATOS * CONVERTA E COMPARE OS EFEITOS EM TERMOS MONETÁRIOS LISTE OS EFEITOS SECUNDÁRIOS, POSITIVOS OU NEGATIVOS VERIFIQUE SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO * NÃO: VERIFIQUE SE AS AÇÕES ESTÃO DE ACORDO COM PLANEJADO E, SE NECESSÁRIO, RETORNE A FASE DE OBSERVAÇÃO * SIM: CONTINUE EM FRENTE!

25 PADRONIZAÇÃO ELABORE OU ALTERE O PADRÃO * COLOQUE O PADRÃO NA FORMA 5W 1H - USE O PADRÃO INTELIGENTE * USE MECANISMOS A PROVA DE FALHAS - SEJA CRIATIVO * USE FLUXOGRAMA COMUNIQUE A DATA DE INÍCIO, ÁREAS AFETADAS, LOCAL E ETC TREINE TODOS OS ENVOLVIDOS - SEM TREINAMENTO O MELHOR DOS PADRÕES NÃO VAI FUNCIONAR! SISTEMATIZE A VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DO PADRÃO

26 CONCLUSÃO RELACIONAR OS PROBLEMAS REMANESCENTES PLANEJE O QUE SERÁ FEITO PARA RESOLVER OS PROBLEMAS REMANESCENTES PENSE NO QUE FOI BEM/MAL FEITO: CRONOGRAMA ORÇAMENTO, DIAG. DE CAUSA E EFEITO, PARTICIPAÇÃO, REUNIÕES, DIST. DAS TAREFAS, CONHECIMENTO E O MASP CONTE A HISTÓRIA DO TQC E DIVULGUE PELA ORGANIZAÇÃO. CELEBRE

27 BRAINSTORMING Também chamado de tempestade cerebral, é provavelmente a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. UTILIDADE DO BRAINSTORMING - Achar problemas potenciais. - Identificar causas. - Gerar alternativas. - Antecipar futuros problemas/causas. REGRAS DO BRAINSTORMING - Sem julgamento ou avaliação de idéias. - Salte a sua imaginação. - A quantidade de idéias é o mais importante. - Construa sobre as idéias dos outros. PASSOS DO BRAINSTORMING - Selecione um tópico. - Defina o secretário ( Escriba). - Atinja a saturação de idéias. ASPECTOS POSITIVOS DO BRAINSTORMING - Gera idéias. - Aumenta a criatividade. - Encoraja a participação. - Cria entusiasmo. - Contribui para a moral do time. - É divertido.

28 BRAINWRITING * É uma variação do Brainstorming, com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas. * Também conhecida como MÉTODO PASSOS DO BRAINWRITING Um grupo de 6 participantes onde cada um escreve três idéias relacionadas com o problema indicado pelo Coordenador. Após cinco minutos, os participantes trocam os papéis em rodízio. Cada participante acrescenta mais três idéias. O processo continua, até que cada um receba o seu papel de volta. O Coordenador recolhe os papéis para a seleção de idéias. Continua, a partir daqui, com os mesmos passos do Brainstorming.

29 REQUISITOS DE ENTRADA (Insumos) PROCESSO PRODUTO/SERVIÇOS MECANISMO DE CONTROLE SISTEMA SISTEMA: (ISO 8402) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM RESPONSABILIDADE, PROCEDIMENTOS, PROCESSOS E RECURSOS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.

30 ISHIKAWA 6M MÁQUINA M. DE OBRA M. AMBIENTE EFEITO MÉTODO MATERIAL MEDIDA - PERMITE DETECTAR FACILMENTE AS CAUSAS (ORIGENS), DOS PROBLEMAS. - ATRIBUI A RESPONSABILIDADE PELAS CAUSAS (ORIGENS), DOS PROBLEMAS: MÃO-DE-OBRA, MÉTODO, MATERIAL, MÁQUINA, MEDIDA E MEIO AMBIENTE.

31 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO É UMA FERRAMENTA USADA PARA ORGANIZAR AS CAUSAS POTÊNCIAIS QUE PRODUZEM UM EFEITO OBSERVADO. CAUSAS SUBCAUSA EFEITO PROBLEMA

32 PRINCIPAIS PADRÕES DAS EMPRESAS * ESPECIFICAÇÃO DAS MATÉRIAS PRIMAS. * PADRÃO DE INSPEÇÃO DE MATERIAIS, ETC. * DETALHAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E OBRAS CIVIS * MANUAIS DE UTILIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS, ETC. * PADRÕES DE SISTEMA * PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS * PADRÕES TÉCNICOS DE PROCESSOS ETC. MATÉRIA PRIMA MÁQUINA (EQUIPAMENTO) MÉTODO PRODUTO MÃO-DE-OBRA (HOMEM) AMBIENTE MEDIDAS * PADRÕES DE INSPEÇÀO DO PRODUTO. * ESPECIFICAÇÃO DO PRODUTO, ETC. * MANUAIS DE TREINAMENTO * ESPECIFICAÇÃO DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS NECESSÁRIAS AO PROCESSO, ETC. * DETALHAMENTO DOS EQUIPAMENTOS * MANUAIS DE UTILIZAÇÃO * MANUAIS DE AFERIÇÃO, ETC.

33 DIAGRAMA DE PARETO - É um gráfico de barras que indica, percentualmente, quais são os itens mais importantes entre àqueles que concorrem para o resultado FREQUÊNCIA OU % % ACUMULA ADO 20 A B C D E 0 CATEGORIA OU CAUSAS

34 % 95% 91% 83% 71% 56% 52 35% % DEFORMAÇÃO RISCO POROSIDADE TRINCA MANCHA FENDA OUTROS

35 5W 1H - Técnica Para Análise Do Problema A técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrição deve considerar os seguintes aspectos: O quê (What), Quem (Who), Quando (When), Onde (Where), Porquê (Why) e o Como do Problema ( How). * O que é um problema? * Onde ele ocorre? * Porquê ele ocorre? * Quando (desde quando, em que situação) ocorre? * Quem está envolvido? * Como o problema surgiu? 5W 2H - Técnica Utilizada no Planejamento da Solução Para o Planejamento da solução encontrada, devemos acrescentar-se um H de How Much (Quanto), Na técnica anterior, onde a seqüência de questões seria a seguinte: * Qual ação vai ser desenvolvida? * Quando será feita? (Conograma das ações) * Quem será o responsável pela sua implantação? * Por quê foi definida esta solução? (Resultado esperado) * Onde a solução será implantada? (Abrangência) * Como vai ser implementada a ação? (Etapas com sua descrição) * Quanto vai custar? O Qu ê? Quem? Quando? Onde? Como? Por Quê? Quant o?

36 V A L O R G GRAVIDADE U URGÊNCIA T TENDÊNCIA GxUxT 10 OS PREJUÍZOS OU DIFICULDADES SÃO EXTREMAMENTE GRAVES. É NECESSÁRIO UMA AÇÃO IMEDIATA. 08 MUITO GRAVES. COM ALGUMA URGÊNCIA. PIORAR MUITO PIORAR GRAVES O MAIS CEDO POSSÍVEL. PIORAR POUCO POUCO GRAVES PODE ESPERAR UM POUCO. PIORAR A LONGO PRAZO SEM GRAVIDADE. NÃO TEM PRESSA. NÃO VAI PIORAR E PODE ATÉ MELHORAR. 1

37 CONSTRUINDO UM FLUXOGRAMA Identificar entradas e saídas Fazer um "brainstorning" de todos os passos e pontos de decisão iniciando pelas entradas até a saída Colocar as ações e passos na sequência em que realmente acontecem desde a entrada até a saída, eliminando os passos do "brainstorming" que não se encaixam no processo ou na visão que se pretende dar ao processo. Desenhar o fluxograma incluindo os símbolos apropriados Descrever as ações para os símbolos e acresentar o cabeçalho e legenda.