14/2/2011 GESTÃO POR PROCESSOS: INTRODUÇÃO MODELO FNQ DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO (MEG) Antes de falarmos em processos, algumas perguntas:

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1 GESTÃO POR PROCESSOS: INTRODUÇÃO Prof. Ms. Marco A. Arbex Antes de falarmos em processos, algumas perguntas: Todas as empresas têm um modelo de gestão? A sua empresa tem um modelo de gestão? Você conhece? O que significa ter excelência em gestão? MODELO FNQ DE EXCELÊNCIA NA GESTÃO (MEG) O diagrama acima utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). 1

2 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA PRESENTES NO MEG. Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura da inovação Liderança e constância de propósitos Orientação por processos e informações Visão de futuro Geração de valor Valorização das pessoas Conhecimento sobre o cliente e o mercado Desenvolvimento de parcerias Responsabilidade social FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA PRESENTES NO MEG. Estes fundamentos foram traduzidos nos Critérios da Excelência: Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados -Os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, pois estes são a conseqüência dos próprios processos. -Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados no Critério Liderança, e assim por diante (FNQ, 2008) UM POUCO SOBRE A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Do artesanato. à produção em massa (divisão do trabalho e especialização do trabalhador). 2

3 UM POUCO SOBRE A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO De modo geral, uma indústria tem 3 principais processos: comprar, fabricar e vender; Na era pré-revolução industrial, o artesão era responsável por todas essas funções na empresa ; Com a revolução industrial, esse trabalho passou a ser subdividido em atividades específicas e pessoas especializadas em cada área passaram a desenvolver as suas respectivas funções; Hoje, para que o PROCESSO de venda se conclua e o produto chegue ao consumidor final, este passa por diferentes ÁREAS e FUNÇÕES da empresa. CONHECENDO OS PROCESSOS Ponto fundamental desta disiciplina: as organizações devem ser vistas como uma coleção de processos Mas o que é um processo? Conjunto das atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). É um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa seqüência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas (FNQ, 2008). INTRODUÇÃO Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam à produção de resultados na forma de produtos e serviços. O conjunto dessas atividades, devido à sua natureza e aos resultados gerados, pode ser enquadrados na forma de processos organizacionais; Este, de forma integrada, trabalham no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, diretamente relacionados à sua missão (ANEEL, 2008). 3

4 ENXERGANDO PROCESSOS É muito comum enxergarmos e avaliarmos a organização pela sua estrutura, não pelos seus processos. Veja, por exemplo, o organograma de uma escola, no slide a seguir. O organograma permite enxergarmos a estrutura e hierarquia formal presente na organização. Porém, não é possível responder às seguintes perguntas: - Quais são os principais processos dessa instituição? - Existem processos que são realizados em mais de departamento /orgão? ENXERGANDO PROCESSOS Exemplo: Processo de transferência de um aluno. -Quais órgãos estão envolvidos nesse processo? Diretoria -Ao enxergar a organização apenas pelos seus departamentos, estamos deixando de ver processos, ou seja, não conseguimos enxergar um atividade em sua totalidade (começo e fim / inputs e outputs). Docentes Coordenação pedagógica Secretaria acadêmica Gerência administrativa Corpo técnico administrativo A ABORDAGEM SISTÊMICA NA ORGANIZAÇÃO Enxergar os processos na empresa é uma forma de praticar a abordagem sistêmica. Abordagem sistêmica: A empresa deve ser vista como um sistema aberto (parte de um sistema maior) e complexo (composto de diversas partes inter-relacionadas e interdependentes). Assim, a atividade de qualquer setor de uma organização afeta em diferentes graus a atividade de todos os outros setores A organização, portanto, deve ser vista como um conjunto de subsistemas que trabalham de forma coordenada como um único sistema global, para atingir os objetivos do negócio. 4

5 A ABORDAGEM SISTÊMICA NA ORGANIZAÇÃO A teoria dos sistemas, originada na biologia, com Von Bertalanffy mostra que os elementos do corpo humano, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. Esse pensamento foi utilizado pela administração para compreender o funcionamento das empresas. Palavra-chave: sinergia A ABORDAGEM SISTÊMICA NA ORGANIZAÇÃO Conceito de sinergia (R. Buckminster Fuller): Sinergia significa que o comportamento da totalidade dos sistemas não pode ser prognosticado com base no comportamento de suas partes separadas Sinergia é mutualidade, compartilhamento de mudanças em benefício do todo Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. nster-fuller.html ESTRUTURA HIERÁRQUICA E FLUXO DE PROCESSOS Veja, na figura abaixo, como a estrutura hierárquica da empresa (vertical) mescla-se com o fluxo de processos (horizontal) 5

6 A VISÃO VERTICAL Vivemos uma Cultura de Silos, que impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos por aqueles que estão na parte baixa ou média do silo. Os assuntos dependem de ir subindo até o topo, pois estas estruturas não têm janelas ou portas alternativas. Quando a questão é interfuncional, o gerente do alto de um silo discute e resolve com o gerente do alto do outro silo, sendo que muitas vezes os funcionários acabam se sentindo como meros implementadores e fornecedores de informação (UNICAMP, 2006). A VISÃO VERTICAL Exemplo em uma indústria genérica: O departamento vendas/comercial é responsável pela colocação de pedidos O departamento financeiro pela análise de crédito O departamento de PCP pelo planejamento da fábrica O departamento de compras pela aquisição das matérias primas O almoxarifado pelo armazenamento A qualidade pela garantia de conformidade Departamentos de apoio: RH, contabilidade, segurança no trabalho, TI, etc.). A VISÃO HORIZONTAL Os produtos, o fluxo de trabalho cortam as fronteiras das áreas funcionais. Esta visão mostra a relação cliente-fornecedor, por meio dos quais são produzidos produtos e serviços. As interfaces funcionais, pontos em que existe a passagem de uma área para outra, constituem oportunidades de melhorias que precisam ser gerenciadas (UNICAMP, 2006) Processos cruzam... Vendas Produção Finanças... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Fabricante Estratégico Distribuidor Cliente Planejamento Fornecedor Controle... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional... fronteiras Hierárquicas... 6

7 A VISÃO HORIZONTAL Na abordagem por processos, a função continua sendo importante, mas procura-se dar atenção não apenas aos processos locais de cada órgão. Procura-se entender e definir quais são os clientes que temos efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de nós. A partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar os passos do processo amplo que permite o atendimento de um certo tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuição de cada órgão nesse processo (UNICAMP, 2006). A MIOPIA SISTÊMICA A minha parte eu fiz! Alguém já ouviu isso de um colaborador de alguma empresa quando algo dá errado? A MIOPIA SISTÊMICA 7

8 A MIOPIA SISTÊMICA DISCUSSÃO: E você? Consegue enxergar os processos na sua empresa ou vê somente a sua parte do trabalho? REFERÊNCIAS FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Introdução ao modelo de excelência da gestão. Disponível em: roducao.pdf. UNICAMP. Universidade Estadual de Campinas. DGA - Diretoria Geral da Administração. PLANES Iniciar a gestão por processos Disponível em: esso_gsktk.pdf ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica. Manual de Gestão de processos organizaiconais da ANEEL. Disponível em: manual_de_gestao_de_processos_aneel.pdf 8