Disciplina: Projetos AULA 7

Transcrição

1 Disciplina: Projetos AULA 7 Assunto: Características dos Projetos no MGP Prof Ms Keilla Lopes Graduada em Administração pela UEFS Especialista em Gestão Empresarial pela UEFS Mestre em Administração pela UFBA

2 I - Características no MGP 1. Quanto a localização da Área de Projetos na estrutura organizacional: Linha ou Assessoria?

3 Características no MGP 1. Localização da Área de Projetos na estrutura organizacional: Linha ou Assessoria. Cabe em qualquer das posições: Linha ou Assessoria (staff). Independente da posição sofre críticas do outro lado... Exemplos de conflitos entre setores: Linha contra assessoria: Ameaça de autoridade Distante da realidade (prática) Assessoria conta linha: Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo de pensar em melhorias. Linha não tem visão de conjunto. Linha é resistente a qualquer projeto, pois envolve mudanças.

4 Exemplos em que a localização da área de projetos possa ser linha ou assessoria: A) Como Departamento Multifuncional (linha): Nas organizações predominam a estrutura departamental ou funcional. Estruturadas para execução de atividades rotineiras (repetitivas). A área de projetos tem enormes problemas em transpor estas fronteiras departamentais. Caso necessário seja envolver mais de uma organização, mais complicado fica. Por muitos funcionários, a área de Projetos é vista como elemento perturbador das rotinas da estrutura organizacional ou ociosos e inconvenientes. Nestas características, dificilmente cabe a estrutura de Projetos. Assim surge a necessidade da Área de Projeto ser instalada como uma entidade à parte dedicada a cada projeto como uma espécie de departamento multifuncional e temporário e sob a coordenação direta (provisória) do Gerente do projeto.

5 B) Forma matricial (assessoria) : Constituí-se de um gerente do projeto e dos especialistas necessários recrutados em seus departamentos de origem. Estes dedicam ao projeto o tempo necessário voltando a seus departamentos de origem sempre que estão ociosos ou quando precisam de colaboração, de recursos, de orientação especializada. Neste exemplo o gerente de projetos é geralmente um consultor. Que outro problema cria este tipo de localização da Área de Projetos?

6 2. Gerenciamento Simultâneo (engenharia simultânea): Diversos especialistas trabalham em uma única equipe de forma constante mudando apenas a coordenação da fase e mantendo o gerente geral e o foco no resultado final (produto). Caracteriza-se, principalmente pela coordenação móvel que depende da fase em questão. Mantém-se o gerente do projeto como um gerente geral ou um chefe maior ainda responsável por resolver conflitos, equilibrar prazos, etc. Tenta-se evitar o efeito por cima do muro que corresponde a falta de comunicação entre as equipes que trabalham de forma seriada ou por fases.

7 III Características no MGP 3. Descentralização do trabalho (não é o ideal, mas ocorre...): Pelo volume e variedades de assuntos que envolvem o moderno gerenciamento de um projeto e considerando a constante premência do fator tempo escasso, o trabalho fica descentralizado. Comumente cada um é responsável por uma tarefa ou por um grupo delas ou no máximo por um grupo de trabalho. Tendo como o responsável maior: o Gerente do projeto

8 IV Características no MGP 4. Relação entre o projeto e a organização denominada hospedeira: Todo projeto está embutido em uma organização que por ele é responsável. A equipe do projeto precisa, principalmente, de interação com esta organização hospedeira. Ter conhecimento e aceitar as normas regulatórias da organização hospedeira Garantir a propriedade intelectual. Respeito pelos escritórios dos projetos bem como permitir a reserva e sigilo de suas informações, relatórios,etc.

9 V Características no MGP 5. Hierarquia dentro de um projeto Na administração dos projetos as relações criadas entre os participantes (pessoas ou unidades) passam a ser horizontais. Passa a existir uma rede de relações de autoridades e responsabilidades.em suma, todos são pares e não mais superiores e subordinados. Assim dilui-se as responsabilidades e conseqüentemente a autoridade. Exemplificar com modelos de grandes estruturas. O trabalho das equipes fica sobre a supervisão do coordenador do projeto, embora com muitas ações descentralizadas. A hierarquia dentro de um projeto é um novo conceito em administração que além de caracterizar os projetos è certamente o maior obstáculo...

10 II O escritório de Projetos (escritório multiprojetos) ou o EP: Já foi designado de: Comité Diretor de Projetos;Coordenação de Projetos;Escritório de Apóio a Projetos;Grupo de Apóio a Projetos ou à gerencia de Projetos; Gerência de Programas. Por volta da década de 60, apenas preparava (compilava) dados para o gerente do projeto e por isto já foi chamado de Apoios. Eram equipados com imensos computadores dentre outros equipamentos. Na década de 80, surgem os computadores de mesa e software mais simples permitindo a automação individual e facilitando o gerenciamento dos projetos. Ainda nesta década (80) era comum diversos escritório do projeto dentro de uma mesma organização onde cada um gerenciava um projeto.

11 Na década de 80, os projetos voltavam-se muito mais pra questões operacionais, como a operacionalização de softwares ligados a controles de custos e tempo. Na década de 90, multiplicaram-se projetos de curta duração e voltados muito mais a problemas estratégicos, administrativos e gerenciais e além dos operacionais. Surge a administração por projetos em várias organizações. Atualmente, trata-se de um órgão cuidadosamente implantado em uma organização e que tem sob sua responsabilidade o apóio a sua comunidade de gerenciamento vários projetos. Primordialmente, deve ser um poderoso elo entre a organização e seus projetos.

12 III - Perfil do Gerente de Projeto O gerente do projeto deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e liderança de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, e conhecimento da organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas chave, etc). O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial.

13 Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são, de modo freqüente, chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização (equipes multidisciplinares). Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém ao delegar competências na equipe, o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento das etapas que forem mais importantes e críticas no projeto.

14 O GERENTE DE PROJETOS...

15 IV - Credenciamento do gerente de projetos: O MGP a medida que foi evoluindo foi se organizando chegando ao credenciamento em gerenciamento de projetos e ao reconhecimento como uma profissão apoiada por um título de certificação dado por instituições de prestígio. A maioria destas instituições tem atuação de caráter localizado, mas,também, existem muitas outras com âmbito nacional e internacional, como: ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos 2001); IPMA ( Internacional Project Management Association Europa) e a PMI (Project Management Institute EUA). Estas duas instituições internacionais dispõe de sedes no Brasil embora não aceitem ajustes ou adaptações a sua legislação de necessidades para o credenciamento de gerentes de projetos.

16 MBA Executivo em Gestão de Projetos Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC Salvador-BA COORDENAÇÃO DO CURSO: Thiago Pimenta de Albuquerque, Mestre em Administração pela UFBA.

17 MBA Executivo em Gestão de Projetos OBJETIVO: Formar gestores com conhecimento para gerenciar projetos e capacitá-los para o mercado de trabalho. Desenvolver a capacidade gerencial por meios de técnicas e ferramentas de gestão e habilitar os gestores a assumirem posições de maior responsabilidade gerencial. Desenvolver a capacidade empreendedora; Coordenar equipes de trabalho, exercendo ações de liderança; Promover inovação tecnológica visando a melhoria da gestão de projetos das mais variadas áreas de competência; Melhorar a gestão de indicadores produtivos com capacidade de realização de análise crítica; Preparar o profissional em todas as competências necessárias para a Certificação PMP - Project Management Professional. PÚBLICO ALVO Profissionais com graduação preferencialmente em Engenharia, Administração, Economia e Cursos Superiores de Tecnologia em áreas afins. INVESTIMENTO: 18 parcelas de R$ 400,00 = R$ 7.200,00. À vista com 10% de desconto = R$ 6.480,00.

18 PERÍODO: 1 semana por mês. Segunda a sexta - 18h50 à 22h30. Avaliações no sábado, 15 dias após o término da disciplina DISCIPLINAS OFERECIDAS: Introdução à Gestão de Projetos Planejamento Estratégico Gestão de Escopo Gestão de Custos Gestão Financeira e Análise de Risco Negociação e Gestão de Contratos Gestão da Qualidade Gestão de Pessoas em Projetos Gestão Logística em Projetos Marketing e Comunicação em Projetos Empreendedorismo Métodos Quantitativos Ferramentas Computacionais em Gestão de Projetos Estratégia Empresarial e Processo Decisório Teoria das Restrições em Projetos PFC Projeto de Final de Curso

19 Gerenciamento de Projetos ( Este curso propicia aos executivos uma visão global de Gestão de Projetos considerando as principais abordagens metodológicas e boas práticas de mercado. Com foco nas atividades de planejamento e gerenciamento do projeto, apresenta ferramentas que vão auxiliar os participantes a gerenciar seus projetos de forma mais eficaz. A utilização de cases de sucesso de gestão de projetos colabora para o entendimento da aplicabilidade das ferramentas apresentadas. Professor autor: Ramiro Rodrigues

20 Pontos abordados no curso O que são Projetos. Por que Gerenciar Projetos. O papel do gerente de Projetos. Organização da Gerência de Projetos. Planejamento do Projeto. Gestão de Projetos. Inscrições até: 04/06/2010 Carga-horária: 30 horas/aula Início do curso: 14/06/2010 Investimento: à vista por R$ 680,00 ou em 3x de R$ 227,00

21 CURIOSIDADE: Conceito de UEN ou SBU UEN - Unidade Estratégica de Negócio - designa uma "entidade" dentro de uma organização com a sua própria missão, objetivos e estratégia. Esta entidade pode ser um projeto! SBU é a sigla da expressão inglesa Strategic Business Unit que em português foi traduzida por UEN Obs: Ao contrário da unidade de negócio, a Unidade Estratégica de Negócio goza de grande autonomia estratégica e operacional, podendo em grandes organizações corresponder a uma divisão inteira.

22 Referências: Valeriado, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo.Prentice Hall,2005