Título do Slide Máximo de 2 linhas

Transcrição

1 Título do Slide 13ª Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos Perfil das funções dos escritórios de projetos em empresas desenvolvedoras de novos produtos Sanderson César M. Barbalho Setembro, 18, 2013

2 Título Agenda do Slide Introdução Processo de desenvolvimento de produtos Escritórios de projetos Metodologia Resultados Considerações finais

3 Título Introdução do Slide Os Escritórios de Projetos (PMO Project management Offices) são estruturas que provêem importante suporte aos gerentes de projeto, especialmente quanto a metodologias de gestão e gerenciamento multiprojetos.

4 Título Introdução do Slide Diversas pesquisas (DAI e WELLS, 2004; MULLALY, 2006; JULIAN. 2008) demonstram que a percepção de desempenho em custos, prazo e qualidade dos projetos gerenciados em organizações que contam com PMO é mais positiva que em organizações sem tais estruturas

5 Título Introdução do Slide Funções do escritórios de projetos Fatores críticos de sucesso dos PMO Resultados decorrentes do trabalho dos PMO Tensões Transições

6 Título Introdução do Slide Funções do escritórios de projetos Fatores críticos de sucesso dos PMO Resultados decorrentes do trabalho dos PMO Tensões Transições

7 Título Processo do Slide inovação e Máximo desenvolvimento 2 linhas de produtos Processo contínuo de redução de risco Fonte: BARBALHO, 2006, p. 109

8 Título Processo do Slide inovação e Máximo desenvolvimento 2 linhas de produtos Ocorre por meio de ciclos Cronograma de um projeto genérico Começo Missão Aprovação do conceito/direção Aprovação do programa Planejamento Requisitos Projeto Processo Desenvolvimento do conceito Engenharia Viabilidade Ciclo de Projeto Produção Ciclo De Processo Manufatura Montagem Congelamento do projeto Lote piloto Entrega e serviços Congelamento do processo Ciclo de produção Operação e controle Versões produzidas Ciclo De Manu- Fatura Suporte ao produto Fim Desdobramento de funções simultâneas (CFD) Fonte: PRASAD, 1996, p. 418

9 Título Processo do Slide inovação e Máximo desenvolvimento 2 linhas de produtos É operacionalizado por meio de projetos processo de desenvolvimento de produtos (referência) projeto do produto A projeto do produto C projeto do produto B Fonte: ROZENFELD et al., 2006, p. 42

10 Título Processo do Slide inovação e Máximo desenvolvimento 2 linhas de produtos Há ampla pesquisa sobre os direcionadores de desempenho do processo REFERÊNCIAS COOPER e KLEINSCHMIDT (1995) GRIFFIN e PAGE (1996) KAHN, BARCZAK e MOSS (2006) DIRECIONADORES DO PDP Orientação estratégica de recursos Orientação de marketing do produto Estudos de mercado Forte liderança no projeto Nível hierárquico do patrocinador Vantagem em serviços e suporte técnico Rápida e acurada definição do produto Comunicação e colaboração dentro dos projetos de novos produtos ROBERTS e BELOTTI (2002) Teste de mercado do produto no início do desenvolvimento CHIESA e FRANTINI (2007) Uso de técnicas de gestão da qualidade DA SILVA et al. (2007) Conteúdo técnico do produto TOLEDO et al. (2007) Organização do projeto orientado a times PALADINO (2007) Aceitação da estratégia tecnologica Decisões de estratégia do produto

11 Título Processo do Slide inovação e Máximo desenvolvimento 2 linhas de produtos Há ampla pesquisa sobre os direcionadores de desempenho do processo REFERÊNCIAS DIRECIONADORES DO PDP COOPER e KLEINSCHMIDT Orientação estratégica de recursos (1995) Orientação de marketing do produto GRIFFIN e PAGE (1996) Estudos de mercado KAHN, BARCZAK e MOSS Forte Escritórios liderança no projeto de projeto são (2006) Nível hierárquico do patrocinador Vantagem direcionadores em serviços e suporte técnico de Rápida e acurada definição do produto Comunicação e colaboração dentro dos projetos de novos produtos ROBERTS e BELOTTI (2002) Teste mercado do produto no início do desenvolvimento desenvolvimento de CHIESA e FRANTINI (2007) Uso de técnicas de gestão da qualidade desempenho em inovação e produtos? DA SILVA et al. (2007) Conteúdo técnico do produto TOLEDO et al. (2007) Organização do projeto orientado a times PALADINO (2007) Aceitação da estratégia tecnologica Decisões de estratégia do produto

12 Título Escritórios do Slide projetos Hoobs e Aubry (2007) Função do PMO % de realização do PMO Grupos Reportar status dos projetos para a gerência sênior 83% MONCON Desenvolver e implementar uma metodolgoia padronizada 76% METCOMP Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 65% MONCON Desenvolver competências de GP, incluindo treinamento 65% METCOMP Implementar e operar o sistema de informações em projetos 60% MONCON Prover coaching para a gerência sênior 60% ESTRAT Coordenação entre projetos 59% MULTI Desenvolver e manter um scoreboard dos projetos 58% MONCON Promover a gestão de projetos dentro da empresa 55% METCOMP Monitorar e controlar o desempenho do PMO 50% ORGLEARN Participar do planejamento estratégico 49% ESTRAT Prover coaching para os gerentes de projeto 49% METCOMP Gerenciar um ou mais portfólios 49% MULTI Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 48% MULTI Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos 48% ORGLEARN Gerenciar um ou mais programas 48% MULTI Conduzir auditorias de projetos 45% ORGLEARN Gerenciar interfaces com os clientes 45% CLIENT Prover ferramentas sem esforço específico para padronizar 42% METCOMP Executar atividades especializadas para os gerentes de projetos 42% ESPECIA Definir alocação de recursos entre projetos 40% MULTI Conduzir avaliações do projeto ao seu final 38% ORGLEARN Implementar e gerenciar a base de dados de lições aprendidas 34% ORGLEARN Implementar e gerenciar a base de dados de riscos 29% ORGLEARN Gestão de benefícios 28% ESTRAT Network e monitoramento ambiental 25% ESTRAT Recrutamento, seleção, avaliação e determinação de salários para os GPs 22% RECHUM

13 Título Escritórios do Slide projetos ORGLEARN RECHUM Hobbs e Aubry (2007) 500 PMO CLIENT 0,40 0,35 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 ESPECIA ESTRAT MULTI METCOMP MONCON

14 Título Escritórios do Slide projetos De suporte: papel de consultoria aos projetos provendo templates, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos. Servem como repositórios de práticas de GP e tem baixo grau de controle. De controle: esses PMO provêem suporte, mas em contrapartida cobram a aderência dos projetos a seus templates, metodologias, formulários, ferramentas e procedimentos. Seu grau de controle é moderado. Diretivos: controlam os projetos por gerenciá-los diretamente.

15 Título Escritórios do Slide projetos De suporte: papel de consultoria aos projetos provendo templates, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos. Servem como repositórios de práticas de GP e tem baixo grau de controle. De controle: esses PMO provêem suporte, mas em contrapartida cobram a aderência dos projetos a seus templates, metodologias, formulários, ferramentas e procedimentos. Seu grau de controle é moderado. Diretivos: controlam os projetos por gerenciá-los diretamente.

16 Título Escritórios do Slide projetos De suporte: papel de consultoria aos projetos provendo templates, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas de outros projetos. Servem como repositórios de práticas de GP e tem baixo grau de controle. De controle: esses PMO provêem suporte, mas em contrapartida cobram a aderência dos projetos a seus templates, metodologias, formulários, ferramentas e procedimentos. Seu grau de controle é moderado. Diretivos: controlam os projetos por gerenciá-los diretamente.

17 Título Metodologia Slide Pesquisa quantitativa. Análise descritiva. Divulgação na internet. Primeira versão do questionário foi aplicada de forma presencial Questionário foi consolidado e aplicado em um conjunto de 35 empresas desenvolvedoras Ferramenta do Google Docs Divulgado via redes sociais São Paulo, Paraná, Distrito Federal e Pernambuco

18 Número de PMOs Número de PMOs Título Resultados Slide a a a 1000 Acima de 1000 Número de funcionários a 5 5 a a 20 Acima de 20 Pessoas no PMO

19 Número de PMOs Título Resultados Slide Abaixo de 1 ano 1 a 5 anos 5 a 10 anos Acima de 10 anos Tempo de Implantação do PMO

20 Título Resultados Slide Atividades de caráter de suporte Média Moda Reportar status dos projetos para a gerência sênior 4 5 Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada 3,8 4 Promover a gestão de projetos dentro da empresa 3,5 5 Implementar e operar o sistema de informações em projetos 3,5 5 Desenvolver competências de GP, incluindo treinamento. 3,4 4 Desenvolver e manter um scoreboard dos projetos 3,3 4 Prover ferramentas sem esforço específico para padronizar 3 2 Monitorar e controlar o desempenho do PMO 3 3 Prover coaching para os gerentes de projeto 2,9 4 Executar atividades especializadas para os gerentes de projetos 2,9 2 Prover meios proativos de aprendizagem organizacional entre projetos 2,9 3 Prover coaching para a gerência sênior 2,6 3 Implementar e gerenciar a base de dados de lições aprendidas 2,5 2 Implementar e gerenciar a base de dados de riscos 2,5 1 Networking e monitoramento ambiental 2 1

21 Título Resultados Slide Atividades de caráter de controle Média Moda Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 3,5 5 Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos 3,4 5 Conduzir avaliações do projeto ao seu final 2,9 3 Gerenciamento da aquisição de itens para protótipos / entregas 2,6 1 Conduzir auditorias de projetos 2,6 1 Gerenciamento da fabricação de itens para protótipos / entregas 2,5 1 Gerenciamento das mudanças de engenharia 2,4 1

22 Título Resultados Slide Atividades de caráter diretivo Média Moda Gerenciar um ou mais portfólios 4,1 5 Coordenação entre projetos 3,4 5 Gerenciar um ou mais programas 3,2 3 Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 3 4 Participação em comitês multidepartamentais 2,9 1 Participar do planejamento estratégico 2,9 3 Definir alocação de recursos entre projetos 2,7 1 Recrutamento, avaliação e determinação de salários para os GPs 2,3 1 Gestão de benefícios 1,9 1

23 Título Resultados Slide Atividades mais presentes nos PMO Tipo de função Reportar status dos projetos para a gerência sênior; promover a gestão de projetos dentro da empresa; implementar e operar o sistema de informação em projetos; desenvolver e implementar uma metodologia padronizada; desenvolver competências incluindo treinamento; desenvolver e manter o scoreboard dos projetos Monitorar o desempenho dos projetos; gerenciar os arquivos de documentação do projeto Gerenciar um ou mais portifólios; coordenação entre projetos; identificar, selecionar e priorizar novos projetos De suporte Controle Diretiva

24 Título Resultados Slide Atividades mais relevantes em geral Média Moda Gerenciar um ou mais portfólios Reportar status dos projetos para a gerência sênior Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada Promover a gestão de projetos dentro da empresa Implementar e operar o sistema de informações em projetos Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 4,1 4 3,8 3,5 3,5 3,

25 Título Resultados Slide Percepção do impacto Média Moda Gestão de dados e conhecimento gerados nos projetos 3,6 5 Prazos 3,5 5 Satisfação da equipe 3,4 4 Custos 3,3 4 Volume de alterações nas especificações 2,7 3

26 Título Considerações do Slide finais As funções denominadas suportivas foram diagnosticadas como as mais presentes no esforço de gestão realizado pelos PMO pesquisados Uma vez dado esse suporte e realizada a tomada de decisão por parte da gerência sênior, ao PMO é delegada a função de gerenciar o portifólio de projetos de novos produtos Monitorando seu desempenho, apresentando-o em scoreboards Dando suporte à organização no sentido de treinar os gerentes de projetos e suas equipes em habilidades

27 Título Considerações do Slide finais Dentre as principais métricas da área de gerenciamento de projetos, os resultados dos PMO têm maior relação com o desempenho em prazos Pode-se construir uma hipótese de que o perfil de atuação dos PMO de desenvolvimento de produtos é de suporte à alta gerência para a tomada de decisão sobre a estratégia da organização e a alocação de recursos entre os projetos.

28 Título do Slide